國內外體育館運營模式分析1.1目前國內外體育場館主要運營管理模式公共體育場館經營的基本形式間接經營直接經營差額預算管理公共體育場館經營的基本形式間接經營直接經營差額預算管理承包經營合作經營委托經營全額預算管理直接經營集團化經營理事會國內國外①直接經營——全額預算管理由政府的體育行政部門進行管理，場館的一切運營費用和維護費用由政府財政經費全額支出。②直接經營——差額預算管理由政府的體育行政部門進行管理，實行場館設備維修費、設備購置費和人員經費等定項補助的差額預算管理。③間接經營——承包經營承包經營制是體育場館通過一定的合同契約把經營設施以租賃、承包的形式出讓經營權而取得收入的經營形式。包括自然人承包和法人承包兩種形式。④間接經營——租賃經營租賃經營是通過合同形式把經營者同所有者的關系確定下來。在一定程度上實現了所有權與經營權的分離，體現了經營者責、權、利三者的統一。租賃經營可采用的三種形式，個人承租、合伙承租、法人承租。⑤間接經營——合作經營體育場館以土地、房屋或者其他設施作為投資資產，其他投資者以現金、設備、經營管理能力等作為投資資產共同組建有限責任公司來合作經營某項體育業務的經營形式。⑥間接經營——委托經營在不改變體育場館產權性質和功能定位的前提下，通過公開招標，將體育場館設施的經營權委托給專業化的經營機構，由該機構根據協議的約定負責體育場館設施運營的經營形式。根據場館規模分為整體委托經營、分層委托經營、部分委托經營、專項委托經營等。結合部分省市在大型體育場館委托經營方面積累的成功經驗可知依據大型體育場館自身運營能力與市場需要，主要可分為部分委托和全權委托。1、部分委托即體育場館的所有機構將體育場館部分業務的經營權委托給專業公司或其他經營機構進行運營。2、全權委托即將體育場館的經營權全部委托給專業公司或其他經營機構進行運營。這種運營模式有利于減輕政府的財政負擔、提高經營效率、解決體育場館后期運營難題。1.1.2國外體育場館主要運營模式國外的大多數體育場館采用委托經營的運營模式。1.2各種主要運營管理模式的優缺點分析優點缺點適宜類型及代表直接運營1、可對體育場館的設施、資源進行有機整合，實現社會效益的最優化與經濟效益的最大化；2、減少所有者與經營者的矛盾；3、可最大限度地執行政府指令、政令暢通；4、可培養我國經營管理人員的經營管理能力。1、缺乏運營流動資金；2、經營管理人員一般缺乏經營管理知識，經營效率較低。3、面對市場競爭缺乏壓力、動力不足，過多依靠政府和財政，增大財政壓力。1、全額預算管理模式適合我國經濟欠發達地區，如西藏、青海、新疆等的公共體育場館的運營。2、差額預算管理模式目前被我國大部分體育場館采用，如香港小西灣運動場。間接運營承包經營1、經營管理比較輕松；2、收入穩定；3、能使目標清晰、有層次，內部運轉較為有序，有利于加強內部經營管理。1、對承包者的經營行為難以有效監督；2、承包者與場館經營管理人員容易發生矛盾；3、經營者的短期行為嚴重，致使場館加速折舊；4、容易造成國有資產流失及形成單一消費的局面。典型代表：南京全民健身中心合作經營1、解決了體育場館在運營過程中資金缺乏、經營管理人員能力缺乏等問題；2、營造了一種利益共享、風險共擔的經營機制。1、合作方之間容易產生矛盾；2、對合作對象要求較高，合作對象的選擇較困難。委托經營1、有利于發揮體育場館的各種本體功能；2、解決體育場館由于使用率不高而造成的運作經費不足的困難；3、有助于盤活體育場館存量資產，使國有資產保值、增值；4、有利于體育場館投資主體多元化；5、有助于政府職能的轉變；6、將異化場館功能的現象降低到最小。1、容易滋生短期行為；2、個體在市場經濟中規范性和安全性較差。1、適用于新建的大型體育場館。在國外被普遍采用。2、國內代表：上海浦東棒壘球場、寧波市游泳健身中心、上海浦東棒壘球場、廣州佛山世紀蓮體育中心、武漢體育中心、南通會展中心、義烏會展中心。租賃經營1、承租人享有較大的經營自主權，充分體現了高度的靈活性和適應性；2、所有者具有控股權，且降低了經營成本。1、承租人承擔的風險較大代表：國家奧林匹克體育中心國外集團化經營1、可在短時間內完成場館的獨立法人改組，實施企業化管理；2、充分有效利用場館優勢，合理利用資金形成拳頭項目，容易形成項目優勢；利于進行系統消費；3、利用規模化的專業優勢對企業利益主體進行改造，實現資源的有效配置和效益最大化。適合場館多、項目全、且現采用獨立經營的大型體育館如：萬喬維亞體育中心理事會1、實現了政府由直接經營向間接管理的轉變；2、能夠實現場館管理由行政型向市場型的穩健過度。在國際體育場館管理領域被普遍采用表1.1各種經營模式比較分析表1.3案例分析在充分研究國內外目前的體育場館的運營情況的基礎上，選取了在國內外運營效益較好的體育場館作為典型案例進行分析和總結。具體如下：1.1.1國內①無錫體育公園1）簡介無錫體育公園前身是無錫市人民體育場，體育公園從2009年9月21日起開工改造建設，2010年3月19日交付使用，總占地面積145畝，總投資1.2億，總建筑面積54085平方米，主要包括體育館，游泳綜合館，商業面積較少，只有幾千平方。體育公園最大的特點是綠地面積大，綠地率為30%，綠化率為44.5%。2）功能定位創建全市最大的全民健身樂園。3）經營管理模式無錫體育公園經過“兩權分離”改革，探索出一條大型國有體育場館政府建設、中心監管、企業經營的BCO運營模式，在體育公園的經營過程中實行企業化管理，市場化運作，輸出管理，引進外包。無錫體育公園組建了無錫市天健體育運營管理有限公司（以下簡稱“天健公司”），天健公司是無錫市體育公園出資300萬元成立的國有獨資企業，擁有員工67位，無錫市體育公園的日常運營管理及財務收支都由無錫市天健體育運營管理有限公司來實現。體育公園的經營由無錫市人民體育場中心監督，監督中心由39位員工組成。日常經營過程中，天健公司負責場館經營，維護，成本支出，物業管理（物業管理由天健公司外包）等各項工作，園林維護由政府公開招標，中心負責對外包工作進行監督管理。從前期的推廣到現在的場館經營管理，無錫體育公園逐步在實現企業化經營，市場化運作。“天健公司”內部設置了營銷推廣部，主要工作職責是推廣及引進，將體育公園的會員卡、培訓班推廣，將賽事、社會企業活動等引進。體育公園的游泳館在開館之前已經完成約150萬元的會員卡辦理，在體育公園的田徑運動場，每個禮拜都有2-3場活動。從2011年3月19日至今，無錫體育公園營業收入為1100萬元，其中全民健身收入為900萬元，場地租用為200萬元。圖1.2無錫體育公園②蘇州市體育中心蘇州市體育中心始建于1999年，全部落成于2002年，總占地面積21萬平方米，總建筑面積11.4萬平方米，商業面積5-6萬方，總投資7.1多億人民幣，由40000座體育場、6000座體育館和建筑面積為4.3萬平方米的綜合健身館三大建筑主體構成。蘇州市體育中心隸屬于蘇州市體育局，是副處級建制的社會公益性全民所有制事業單位，人員經費自收自支。2001年蘇州市體育實業投資發展公司成立，與蘇州市體育中心實行“兩塊牌子，一套班子”的管理運營模式。目前，蘇州市體育中心（蘇州市體育實業投資發展公司）的組織機構模式為主任室（總經理室）下設“一室四部”即：辦公室、財務部、場館活動部、租賃業務部、后勤保障部，擁有員工66位。圖1.3蘇州體育中心組織架構隨著區域的發展，城市的擴張，蘇州市體育中心所在區域由原來的城市邊緣發展成為城市中心的一部分。蘇州市體育中心商業面積為5-6萬平方米，商業在蘇州體育中心的運營中起到關鍵作用，首先商業進一步帶動了體育中心周圍的人氣。服裝展銷會、綠色食品展銷會、房展會等各種展銷會為體育中心聚集了人氣及名氣；其次，商業租賃收入占整個體育中心的收入的38%，為體育中心的創收作了很大貢獻。蘇州體育中心嘗試了多種場館經營模式，游泳館曾以公開招標的方式承包予日本新世界游泳俱樂部有限公司，但由于承包公司過于商業化，導致市民頻繁投訴，體育中心終止承包。此外，體育中心的物業、安保管理外包，中心監管，目前體育中心準備自己管理。環衛、綠化由政府市政負責。2011年初至今，蘇州市體育中心總營業額為4658萬元，其中，廣告收入200萬，租賃收入1750萬元，場館收入2717萬元，總利潤1300萬元，預計今年年底總收入達5000萬元。場館日常維修由體育中心自己負責，重大維修向政府申請資金，每年1000萬元。此外政府給予蘇州市體育中心專項費用200萬，商業保險54萬，體育中心外景燈光電費140多萬。圖1.4蘇州市體育中心周邊總結：國內體育館運營較為成功的案例以江蘇省體育館為多，經過考察，江蘇省體育館經營多為以成立國有控股公司為經營管理公司，企業化經營，市場化運作的特點突出，管理人員職業化強。1.1.2國外美國既是世界經濟大國，也是目前世界上體育產業最發達的國家，在大型體育場館的經營管理方面不斷探索和創新，積累了很多運營管理方面的成功經驗。①麥迪遜廣場花園麥迪遜廣場花園位于全美最大的火車站之一的賓夕法尼亞站上面，不僅是體育娛樂活動的殿堂，而且是美國的文化符號之一,是一座由大廈與球館組成的綜合性建筑物。據統計，這里一年需要承辦大約320場賽事，觀眾流量要達到400萬之多，如此之高的利用率主要是由于其秉承“以體為主，多種經營”的經營理念。②豐田體育中心豐田體育中心是一座位于美國德克薩斯州休斯頓市中心的室內體育館，竣工于2003年10月，造價1.75億美元，擁有者為德克薩斯周哈里斯縣休斯頓體育管理局，由屢獲殊榮的場館運營部門ClutchCity體育與娛樂公司經營，由日本豐田汽車公司冠名贊助。豐田中心在舉行籃球比賽時可容納約18300名觀眾，在舉行冰球比賽時可容納17800人，而舉行音樂會時最多可容納19000人。體育館內另設有2900個俱樂部座位，以及103間豪華套房，每年觀眾數量逾百萬。豐田體育中心已成為休斯頓地區舉辦重大活動的主要場館之一，每年至少會舉辦200場比賽和活動，最多的時候可達到225場，但從天數上看，這個場館的利用率已經超過了60%。ClutchCity體育與娛樂公司受豐田體育中心的委托，全權負責該中心的運營工作。公司在整體運營豐田體育中心的同時，將部分業務委托給一些專業機構，如FlashSeats公司負責管理豐田中心的票務，包括門票促銷、門票銷售、市場調查等。ClutchCity體育與娛樂公司還委托AGE公司全權負責該場館的冠名權交易，包括從市場調查到最終談判，豐田體育中心成功冠名，獲得可觀收入。③成功經驗總結在體育場館經營管理方面，美國幾個體育場館并非遵循一個統一的固定模式，其成功經驗總結如下：1）場館經營活動以體為主，多種經營并存。美國體育場館的經營內容體現了“以體為主、多種經營并存”的特點，經營結構比較完善，即不僅注重體育競賽表演、體育健身、培訓等體育本體產業的發展，而且還提供康復理療健身咨詢、按摩以及餐飲服務等。美國體育場館絕大多數是靠提高場館使用效率實現盈利的，主要渠道為組織體育比賽和其他娛樂活動的場租、門票、廣告收入等以及停車場收入、餐飲服務等。2）積極先進的多元化市場營銷策略。美國大型體育場館一般都擁有自己的市場營銷部門或者是由專門的市場營銷公司提供全方位的市場營銷服務，包括附贈式有獎銷售、季票、贊助、冠名權出售、賽事的組織等，奉行“以球迷消費為核心、提供全方位服務”的營銷理念，更加重視細分市場。另外，非常注重網絡營銷，借助互聯網發布商業信息、既是發布場館信息、進行廣告宣傳，從而可降低經營成本，高效率地滿足消費者需求。3）引入專業體育經理公司進行人力資源管理和場館維護。體育場館引入體育經理公司及管理公司，可以充分發揮資產所有者對資源、項目的監督作用；可直接、快速有效地培養綜合性體育場館需要的人才，為自我發展積累豐富經驗；可節省的員工培訓費用。從節約成本角度看，美國體育場館還具備以下特點：雇傭正式員工少，臨時工多。如萬喬維亞體育場是一座擁有19519個座位，126個豪華包廂，1880個俱樂部坐席的大型體育館，僅有固定工人100人，有活動臨時工人增加到500個，而且比場館日常維護工作主要靠外包，盡最大可能降低運營成本。4）成熟的集團化托管式運營管理模式。美國許多大型體育場館都雇傭體育場館專業管理公司對當地的體育場館設施進行運營管理。目前，最成功的美國大型體育館大多采用集團化運營管理模式。集團化托管式對同類項目進行集中托管，其在項目選擇、設置目的目標、人員聘用、財務管理、運營機制等方面都