管理學基礎（第三版）

方振邦主編第一章管理與管理學重點問題管理的內涵與職能管理學的性質與內容管理學的研究方法1.1管理管理（management）古已有之，但長期以來人們對管理內涵的理解各持己見、不盡相同。其中最通俗的一種解釋就是將管理界定為“管人”和“理事”，即對一定范圍的人員和事物進行安排與處理。盡管這種字面意義上的解釋頗為精練，但難以嚴格地表達出管理本身所具有的完整含義。管理始于人類有組織的活動，寓于組織之中，因而要全面、準確地掌握管理的內涵，首先應該對組織有一個基本的認識。1.1.1管理的內涵1.1

管理1、組織所謂組織（organization），即由人組成的、具有明確目的和系統性結構的實體。首先，每個組織都是由兩個以上的人員組成的。人是組織的主體，是組織借以開展工作、達成目標的首要因素，而且組織是兩個以上人員的集合體，單獨一個人的工作不能夠構成組織。其次，每個組織都有一個明確的目的。組織的目的通常以一個或者一組目標來表達，它反映了組織所希望達到的狀態。最后，每個組織都具有系統性的結構，用以規范和限制成員的行為。組織的結構既可以是彈性的、開放的，也可以是剛性的、嚴密的，但不管其類型如何，組織都會具有某些精細的特征，以便明確組織成員間的工作關系。1.1.1管理的內涵明確的目的人員精細的結構2、不同學者對于管理的定義弗雷德里克·W·泰勒認為，管理就是要“確切地知道要別人干什么，并注意讓他們用最好、最經濟的方法去干”。亨利·法約爾（HenryFayol）認為，“管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制”。赫伯特·A·西蒙（HerbertASimon）認為，“管理就是決策”。丹尼爾·A·雷恩（DanielAWren）認為，“給管理下一個廣義而又切實可行的定義，可以把它看成是這樣的一種活動，即它發揮某些職能，以便有效地獲取、分配和利用人的努力和物質資源，來實現某個目標”。弗里蒙特·E·卡斯特（FremontEKast）認為，“管理就是計劃、組織、控制等活動的過程”。埃爾伍德·斯潘塞·伯法（ElwoodSpencerBuffa）認為，“管理就是用數學模式與程序來表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優的解答，以達到企業的目標”。1.1管理1.1.1管理的內涵3、管理的性質1.1管理1.1.1管理的內涵管理的自然屬性和社會屬性現代管理的科學性和藝術性4、管理的一般特征1.1管理1.1.1管理的內涵（1）管理最基本的任務是實現有效的社會協作。（2）管理最基本的形式是組織。（3）管理最主要的內容是處理人際關系。（4）管理發展的主要動力是變革與創新。1、不同學派的觀點（1）管理過程學派的先驅亨利·法約爾認為所有的管理者都在從事計劃、組織、指揮、協調和控制工作。隨后，盧瑟·H·古利克（LutherHGulick）在法約爾關于管理職能的論述的基礎上，發展并形成了他的管理“七職能論”，即著名的“POSDCRB”。古利克指出，管理的七種職能分別是計劃（planning）、組織（organizing）、人事（staffing）、指揮（directing）、協調（coordinating）、報告（reporting）和預算（budgeting）。（2）社會協作系統學派的代表人物切斯特·巴納德（ChesterBarnard）認為，組織中的經理人員有以下三項職能：1）建立和維系一個信息聯系的系統；2）從組織成員那里獲得必要的服務；3）規定組織目標。（3）決策理論學派的赫伯特·A·西蒙則認為“管理就是決策”。1.1管理1.1.2管理的職能1、不同學派的觀點（4）經驗主義學派關于管理職能的論述十分詳細，主要包括以下五個方面：1）樹立目標并決定為達到這些目標要做些什么，然后把它傳達給與目標的實現有關的人員；2）進行組織工作；3）進行鼓勵和聯系工作；4）對企業的成果進行分析，確立標準，并對企業所有人員的工作進行評價；5）使員工得到成長和發展。（5）管理思想史學家林德爾·F·厄威克（Lyndall

FUrwick）認為，管理者主要承擔計劃、組織和控制三大職能。1.1管理1.1.2管理的職能本書對于管理職能的界定1.1管理1.1.2管理的職能確定組織的目標，制定總體戰略，將計劃逐層展開，制定戰略實施和資源分配的方案確定要做什么、由誰做、怎么做、誰向誰匯報、哪一級做決策激勵下屬，指導其活動，選擇有效的溝通渠道，解決成員間沖突對活動進行監控，將實際績效與預先設定目標比較，糾正偏差，確保按計劃完成實現組織目標計劃組織領導控制1、管理者的內涵管理者（manager）是相對于非管理人員而言的。通常我們將管理者定義為：組織中做出決策、分配資源、指導別人的行為、監督別人的活動并對達到目標負有責任的人。在傳統的組織里，管理者按照所處的層級不同可劃分為基層管理者、中層管理者和高層管理者2、管理者的角色（1）人際關系（2）信息傳遞（3）決策制定3、管理者所需掌握的技能（1）技術技能（2）人際技能（3）概念技能1.1管理1.1.3管理者1、內部環境指存在于特定組織之內，決定著管理系統的存在以及影響其發展的客觀因素的總和，既包括人員、設備、經費等實體性因素，也包括規章、條例、制度等體制性因素，還包括人際關系、組織氛圍等無形因素。2、外部環境（1）具體環境：包括顧客、供應商、競爭者、壓力集團（2）一般環境：包括經濟與技術、政治與法律、社會與文化、人口與地理3、環境管理（1）環境評估：評估環境的不確定性程度（2）利益相關者關系管理：利益相關者（stakeholder）是組織外部環境中影響組織決策和行動或受其影響的任何相關者，既包括組織內部的工會、員工，也包括組織外部的顧客、競爭者、供應商、政府、社區、行業協會等群體。1.1管理1.1.4管理環境1、管理學的性質（1）管理學是一門綜合性的交叉學科。（2）管理學是一門緊貼實踐的應用性學科。（3）管理學是一門具有鮮明時代特色的學科。1.2管理學1.2.1管理學的性質與內容2、管理學的內容（1）管理原理：研究普遍適用于人類社會或某一特定社會形態的一般原理、理念、原則以及基本規律（2）管理職能：從管理的功能、過程、技能、角色、活動等多個角度探討“管理者做什么”這一問題（3）管理技術和方法：探討“管理者如何做”這一問題（4）管理者：主要是探討“什么人來做”這一問題（5）管理環境：探討“管理的外部條件如何”這一問題（6）管理效果：管理效果是對管理目標實現程度的衡量，它所探討的問題是“做得怎樣”（7）管理思想史：主要是對管理史上各種觀點、主張、思想、理論進行梳理和提煉1.2管理學1.2.1管理學的性質與內容1、研究過程1.2管理學1.2.1管理學研究方法確定研究目的選擇研究方法收集資料處理資料分析資料應用概念化操作化總體和抽樣2、研究方法（1）實驗法：一種能夠讓管理研究者探索因果關系的觀察法，一般在一定控制條件下的實驗室里進行，但也可以用于研究現實世界中的管理事件的效應。（2）調查法：從研究總體中抽選樣本，并對樣本進行問卷調查。（3）實地研究法：一種在自然的管理情境下直接觀察管理活動表象的研究方法。一般而言，實地研究都是定性的而不是定量的。（4）非介入性研究法：其可以細分為三種方法，即內容分析法、既有統計資料分析法、歷史/比較分析法，其中每一種方法都可以使研究者無須身處實地來研究管理活動，而且不會在研究過程中影響到研究對象。1.2管理學1.2.1管理學研究方法關鍵術語組織（organization）管理（management）計劃（planning）組織（organizing）領導（leading）控制（controlling）效率（efficiency）效果（effectiveness）管理者（manager）利益相關者（stakeholder）管理學（management）復習思考題1.什么是組織？組織的基本特征有哪些？2.如何理解管理的內涵？3.論述管理的性質及其一般特征。4.簡述管理者在組織中所扮演的角色。5.簡述管理的環境。6.如何對管理的外部環境進行評估和管理？7.論述管理學研究的過程和方法。8.如何認識學習和研究管理學的意義？管理學基礎（第三版）

方振邦主編第二章管理理論的發展與演變重點問題管理理論的發展與演變脈絡管理理論發展的時代背景和學派淵源管理思想發展史中代表人物的主要觀點管理理論主要流派的代表觀點2.1.1管理理論萌芽時期（19世紀中葉至19世紀末）早期管理思想兩種類型：1、一類偏重于有關管理職能、原則等方面的理論研究，例如亞當·斯密在其所著《國富論》一書中，分析了勞動分工的效益，提出了生產合理化的概念。2、另一類則偏重于管理技術和方法的研究，例如查爾斯·巴比奇以極大的熱情關注著生產技術的分析，并就工廠的人事問題提出了“分享利潤計劃”。這一時期研究中的主要貢獻：（1）區分了管理者與投資者的職能；（2）預見到管理的地位將不斷提高；（3）促使人們認識到管理是一門具有獨立完整體系的科學，值得去探索、研究、豐富和發展。2.1管理理論發展與演變脈絡2.1.2古典管理理論時期（19世紀末至20世紀20年代）2.1管理理論發展與演變脈絡這一時期的古典管理理論主要包括科學管理理論、工業心理學、管理過程理論和古典組織理論。代表人物（古典管理理論三位先驅）：泰勒（科學管理之父）：其主要貢獻在于使管理走向科學化。法約爾：一般管理理論之父、管理過程之父韋伯：組織理論之父2.1.3管理理論發展過渡時期重要人物及理論人際關系理論（霍桑實驗）：第一次把管理研究的重點從工作和物的因素上轉到人的因素上來，并得出觀點：人作為“社會人”，絕不僅僅追求金錢等物質享受，還要追求友情、安全感、歸宿、受人尊重等。現代社會的管理應該從經濟、社會、心理等多方面去實施，從而達到提高員工勞動生產率的目的。切斯特·巴納德第一位將理性制定決策提升為管理的核心職能的管理學家，直接影響了在組織管理方面的開創性研究，提出了許多與傳統組織理論不同的觀點，奠定了現代組織理論的基礎。被人尊稱為“現代管理理論之父”。庫爾特·勒溫：提出了群體動力學理論2.1管理理論發展與演變脈絡2.1.4現代管理理論的形成時期2.1管理理論發展與演變脈絡代表人物亞伯拉罕·馬斯洛他將人的需要按重要性和層次性劃分成生理需要、安全需要、感情和歸屬的需要、地位和受人尊敬的需要以及自我實現需要五個等級，當某一低級別的需要得到滿足后，人才會追求高一級別的需要，如此逐級上升，成為推動其不懈努力的內在動力。哈羅德·孔茨建立了管理過程理論的范式，認為管理職能包括計劃、組織、人事、指揮和控制，并指出管理人員并非按順序而是同時執行這五項職能。此外，孔茨還對管理理論進行了兩次大規模的梳理，將管理流派分為管理過程學派、人際關系學派、群體行為學派等11個派別。彼得·德魯克經驗主義學派的代表人之一，德魯克從時代、社會和組織所處的外部環境透視管理，強調管理的人性和實踐性2.1.5現代管理理論的發展時期（20世紀60年代）2.1管理理論發展與演變脈絡戰略管理學派：阿爾弗雷德·錢德、伊戈爾·安索夫（PEST分析框架）、肯尼思·安德魯斯（SWOT分析法）營銷管理學派：特德·列維特、菲利普·科特勒（現代營銷大師）。權變管理理論：杰伊·洛希、保羅·勞倫斯系統管理理論：蒙特·E·卡斯特、詹姆斯·羅森茨韋克管理科學領域：埃爾伍德·斯潘塞·伯法組織理論：沃倫·本尼斯、瓊·伍德沃德、斯坦利·E·西肖爾經驗主義學派：歐內斯特·戴爾2.1.6現代管理理論的深入時期（20世紀70年代）2.1管理理論發展與演變脈絡經理角色學派：亨利·明茨伯格不論哪種類型的經理，其工作都具有工作量大、步調緊張、活動短暫、多樣而瑣碎等特點；經理一般擔任人際關系、信息傳遞和決策三類共十大角色；影響經理職務的有環境、職務、個人和情境等方面的因素。組織理論、管理過程學派、激勵理論、領導理論、管理思想史、戰略管理學派、營銷管理學派、權變理論學派等既有學派理論在這一時期得到了進一步的發展和完善。2.1.7管理理論的多元化時期組織文化研究：威廉·奧奇（Z理論）、理查德·帕斯卡爾與安東尼·阿索斯（7“S”結構理論）、埃德加·沙因、吉爾特·霍夫斯塔德品質管理思想：W·愛德華·戴明（質量管理14要點、戴明循環）、約瑟夫·朱蘭（質量成本、質量管理的“80/20原則”）未來學派：阿爾文·托夫勒、約翰·奈斯比特管理過程學派：斯蒂芬·P·羅賓斯戰略管理：競爭戰略之父”邁克爾·波特（“五力模型”和“三大戰略”）、大前研一（戰略三角）2.1管理理論發展與演變脈絡2.1.8當代管理理論的繁榮時期（20世紀90年代以后）世界范圍內的競爭日益激烈，新的商業環境和運作模式催生了大量的管理學知識和技術。領導理論、組織理論、營銷管理、戰略管理等理論得到進一步的發展和完善；創新理論、知識管理和流程再造學派等應運而生；而平衡計分卡作為一種新興的戰略管理和績效管理工具正試圖探索建立一套完整的企業管理模式。2.1管理理論發展與演變脈絡2.2管理理論主要流派2.2.1科學管理學派弗雷德里克·W·泰勒（1）提高生產率和科學管理原則：運用科學化、標準化的管理方法謀求最高效率（2）作業管理：標準化管理和差別化計件工資制。（3）職能化管理和例外原則。（4）精神革命。吉爾布雷思夫婦（1）動作研究和動作經濟原則：消除不必要的、無效動作，找出一種最好的操作方法。（2）疲勞研究：疲勞研究是動作研究的繼續和發展。2.2.2人際關系學派霍桑實驗（1）照明實驗和電話繼電器裝配實驗（1924—1928年）。（2）大規模訪談計劃實驗（1928—1931年）：了解和研究員工對公司領導、保險計劃、升級、工資報酬等方面的意見和態度。（3）電話線圈裝配工實驗（1931—1932年）：研究非正式組織的行為、規范及其獎懲對工人生產率的影響埃爾頓·梅奧等人（1）工人是社會人，而不是經濟人。（2）企業中存在非正式組織。（3）新的領導能力在于提高工人的滿足度。2.2管理理論主要流派2.2.3管理過程學派亨利·法約爾的一般管理理論（1）企業的基本活動與管理的職能：任何企業都存在技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動這六種基本的經營活動，管理只是其中之一。（2）提出社會有機體概念：社會有機體是同物的組織有區別的人的組織。（3）管理中具有普遍意義的14項原則。（4）進行管理教育和創立管理理論的必要性。哈羅德·孔茨孔茨把管理解釋為“通過別人使事情做成的各項職能”。管理職能，被他劃分為計劃、組織、人事、指揮和控制五項。這些職能中的每一項都對組織的協調有所貢獻，但協調本身并不是一種獨立的職能，而是有效地應用了這五種管理職能的結果。2.2管理理論主要流派2.2.4經驗主義學派彼得·德魯克（1）事業理論：你的業務是什么？誰是你的客戶？客戶認知的價值是什么？（2）戰略規劃：其可以將“事業理論”轉變成行動，其目的是使企業能在變化莫測的環境中果斷地把握機會以達成希望獲得的結果。（3）管理的任務：1）明確組織的特殊目的和使命。2）使工作富有活力，并使員工有成就。3）明確組織對社會的影響和對社會的責任。（4）目標管理：把工作的需要和人的需要結合起來，使員工發現工作的興趣和價值，從工作中滿足自我實現的需要，也在同時實現了企業的經營目標。（5）有效的管理者：1）知道把時間用在什么地方。2）注重外部作用，把力量用在獲取成果上，而不是工作本身。3）把工作建立在優勢上——自己的優勢，上級、同事和下級的優勢以及情境的優勢。4）把精力集中于少數主要領域,在這些領域里優異的工作將產生杰出的成果。5）做有效的決策（6）績效精神2.2管理理論主要流派1.伊戈爾·安索夫的戰略思想（1）安索夫范式。（2）PEST分析框架。（3）協同觀念。（4）戰略決策模型。（5）安索夫矩陣。2.2管理理論主要流派2.2.5戰略管理學派2.邁克爾·波特的戰略思想（1）“五力模型”和“三大戰略”（2）鉆石理論：生產要素、需求條件、產業要素和企業要素決定了一個國家某種產業的競爭力。2.2.6系統管理學派弗里蒙特·E·卡斯特和詹姆斯·羅森茨韋克重要著作：《組織與管理——系統與權變的觀點》（1）系統觀念：系統觀念為現代組織理論和管理實踐提供了完整的基礎。（2）權變觀念：重點研究各個子系統中的具體特征和相互關系模式，其基本設想是，在組織及其環境之間應有一致性。2.2管理理論主要流派2.2.7權變管理學派權變管理學派主張管理須因地制宜、對癥下藥，強調要針對不同的具體條件采用不同的組織結構、領導模式和其他管理技術，反對不顧具體的外部環境而一味追求最好的管理方法和尋求萬能模式的教條主義。洛希：超Y理論（1）人們是懷著許多不同的需要加入工作組織的，而且人們有不同的需要類型。每個人最需要的是實現成就感。（2）不同的人對管理方式的要求也是不同的。（3）組織的目標、工作的性質、員工的素質等對組織結構和管理方式有很大的影響。（4）當一個目標達到以后，可以繼續激起員工的成就感，使之為達到新的更高的目標而努力。2.2管理理論主要流派關鍵術語科學管理學派（thescientificmanagementtheory）組織理論學派（organizationtheory）管理過程學派（themanagementprocessschool）人際關系學派（thehumanbehaviorschool）社會協作系統學派（thecooperativesocialsystemsschool）激勵理論學派（motivationtheories）行為科學學派（behaviorsciencetheories）領導理論學派（leadershiptheories）經驗主義學派（theempiricalschool）管理思想史（historyofmanagementthought）決策理論學派（thedecisiontheoryschool）戰略管理學派（thestrategicmanagementschool）營銷管理學派（themarketingmanagementschool）關鍵術語管理科學學派（themanagementscienceschool）系統管理學派（thesystemmanagementtheory）權變管理學派（thecontingencyschool）經理角色學派（themanagerialrolesschool）組織文化研究（organizationalculture）品質管理理論（qualitymanagementtheory）未來學派（thefuturologyschool）跨國企業研究（thestudyofmultinationalenterprises）創新理論（innovationtheory）知識管理（knowledgemanagement）流程再造學派（theprocessreengineeringschool）復習思考題1.請簡述管理理論萌芽時期的時代背景。2.請論述管理理論發展與演變的歷史階段。3.請簡述泰勒的科學管理理論的主要內容。4.請簡述法約爾的一般管理理論。5.試論述德魯克的主要理論成就。6.試論述安索夫的主要觀點。7.請簡述卡斯特和羅森茨韋克的系統觀念和權變觀念。8.請簡述勞倫斯和洛希的組織結構理論。管理學基礎（第三版）

方振邦主編第三章計劃與決策重點問題目標管理的內涵、過程及優缺點計劃的內容、類型以及工作步驟決策的基本類型及制定步驟不同決策制定模型及主要區別3.1計劃的基礎3.1.1計劃的概念組織是為了達到某些特定的目的而存在的，而為了要達到各種各樣的目的，管理者必須要針對目標作出一系列的安排，以保證各項任務能夠順利完成，這就是管理的計劃職能。計劃是未來行動的藍圖，是為實現組織目標而對未來行動所作的統籌安排，它是未來組織活動的指導文件，指出從當前通往未來目標的路線。計劃包括確定組織目標、制定全局戰略以實現這些目標，制定全面的分層計劃體系以綜合和協調各種活動。3.1.2計劃的內容3.1計劃的基礎程序（procedure）：指相互關聯的一系列做法的順序步驟，管理者遵循這些步驟對結構良好的問題進行解決。規則（rule）：是一種明確的陳述，它告訴管理者能做什么和不能做什么。政策（policy）提供了引導管理者沿著特定方向思考的指南。規劃（formulation）是一個綜合性的計劃，包括目標、政策、程序、規則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動步驟所需的其他因素。預算（budget）是一份用數字表示預期結果的報表，可以稱為是一份“數字化”的計劃。3.1.3計劃的類型按計劃的層次劃分，計劃可分為戰略計劃（strategicplans）、戰術計劃（tacticalplans）和作業計劃（operationalplans）。按計劃的時期界限劃分，計劃可分為長期計劃（longtermplans）、短期計劃（shorttermplans）以及中期計劃（mediumtermplans）。根據計劃的內容，計劃可分為方向性計劃（directionalplans）和具體性計劃（specificplans）。根據計劃的重復性維度，計劃可以分為經常使用的經常性計劃（standingplans）和只使用一次的一次性計劃（singleuseplans）。3.1計劃的基礎3.1.4計劃工作的目的和意義（1）明確方向，指導組織成員的工作。（2）減少環境變化的沖擊，降低風險。（3）減少浪費和重復，提高效率。（4）設立控制的標準，保障目標的實現。3.1計劃的基礎3.1.5計劃工作步驟3.1計劃的基礎識別機會根據：市場、競爭、需求、

優勢、劣勢確立目標要在什么方向、需要實現什么目標和何時完成擬定前提條件我們的計劃將在什么樣的內部環境和外部環境中執行確定可供選擇的方案為完成目標開發可供選擇的行動方針評價可供選擇的方案哪種方案將提供最佳機會，按最低成本、最大利潤實現目標？編制預算使計劃數字化選擇方案根據對各個方案的評價選擇最合適的編制支持（派生）計劃按照基本計劃，如何購買設備，分配和培訓人員，開發產品3.2目標管理3.2.1目標管理的內涵所謂目標管理，是一種程序或過程，它使組織中的上、下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。3.2.2目標管理的過程3.2目標管理目標制定：1、高層制定總目標2、相應組織結構的調整3、下屬人員的目標制定目標實施：目標實施過程主要依靠目標執行者進行自主管理、實施自我控制。績效評價以目標為基本依據，根據恰當的衡量標準，評價目標完成者的工作績效，并進行獎懲；總結經驗教訓，對存在的問題進行分析，加以改進，對好的做法進一步鞏固保留。3.2.3好的目標的特征是以結果而不是以行為來表述的是可度量和定量化的具有明確的時間框架具有挑戰性但卻是可實現的是書面的與組織的有關成員溝通過的3.2目標管理3.2.4目標管理的優點和缺點3.2目標管理優點：（1）目標管理既可以進行有效的控制，又具有激勵員工的作用。（2）目標管理的優點之二是實現目標的行動計劃。（3）目標管理可以促進更好的管理。（4）有利于管理人員對組織結構有更加清晰的認識（5）目標管理鼓勵個人投入，激勵員工專心于他們的目標。（6）目標管理有助于開展有效的控制工作。缺點：（1）它忽視了組織中的本位主義及員工的惰性，對人性的假設過于樂觀。（2）目標商定需要上下溝通、統一思想，需要耗費大量的時間和成本。（3）目標及績效標準難以確定。（4）目標管理會使得員工在制定目標時，傾向于選擇短期目標3.3決策與決策制定決策（decisionmaking），是指作出決定或選擇。決策的科學化是在20世紀初開始形成的。二戰以后，決策研究在吸收了行為科學、系統理論、運籌學、計算機科學等多門科學成果的基礎上，結合決策實踐，到20世紀60年代形成了一門專門研究和探索人們作出正確決策規律的科學——決策學。3.3.1決策的基本類型3.3決策與決策制定按決策的作用分類1、戰略決策2、管理決策3、業務決策按決策的性質分類1、結構化決策2、非結構化決策3、半結構化決策按決策問題的條件分類1、確定性決策2、風險性決策3、不確定性決策理性模型（rationalmodel）指的是個體或團隊為了增加自身決策的邏輯性和作出最佳選擇的可能性，而應該遵循的一系列階段。有限理性模型（boundedrationalitymodel）制定出一套令人滿意的標準，只要達到或超過了這個標準，就是可行方案。政治模型（politicalmodel）決策是根據強有力的外部和內部利益相關者的利益和目標對決策結果進行博弈的過程。3.3決策與決策制定3.3.2決策制定類型3.3決策與決策制定3.3.3決策制定的基本步驟識別和界定問題確定決策標準擬定和評價備選行動方案選擇一種行動方案實施方案評價結果3.4計劃的方法和技術3.4.1定性計劃方法1、專家會議法通過某個領域專家的創造性思維來研究問題或者進行預測的一種定性預測方法。過組織專家會議，對某一問題進行討論和交流，從而相互啟發，產生“思維共振”，獲取更多更有價值的信息來達到解決問題或者預測的目的。2、德爾菲法依據系統的程序，采用匿名發表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發生橫向聯系，只能與調查人員產生關系，通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。3、層次分析法一種常用的定性與定量分析相結合的決策分析方法，但其分析的基礎和出發點是決策者或者管理者對某個問題的定性看法。3.4.2定量計劃方法

網絡計劃技術：是關鍵路線法（CPM）、計劃評審技術（PERT）和其他一些方法如組合網絡計劃法（CNT）、決策關鍵路線法（DCPM）的總稱。其主要包括：網絡圖、時間參數、關鍵路線、網絡優化資源分配和活動安排的簡單排程技術預測技術：最為常用的方法包括回歸預測方法、時間序列的平滑與分解方法和時間序列的博克斯金肯斯方法運籌學方法：用于研究在物質條件（人、財、物）已定的情況下，為了達到一定的目的，如何統籌兼顧整個活動所有各個環節之間的關系，為選擇一個最好的方案提供數量上的依據，以便能為最經濟、最有效地使用人、財、物作出綜合性的合理安排，取得最好的效果。現代計劃技術：包括項目管理和腳本技術3.4計劃的方法和技術關鍵術語計劃（plan）程序（procedure）規則（rule）政策（policy）規劃（formulation）預算（budget）戰略性計劃(strategicplans)戰術性計劃(tacticalplans)作業性計劃(operationalplans)長期計劃(longtermplans)短期計劃(shorttermplans)具體性計劃(specificplans)方向性計劃(directionalplans)目標管理(managementbyobjective,MBO)決策（decisionmaking）理性模型（rationalmodel）有限理性模型（boundedrationalitymodel）政治模型（politicalmodel）專家會議法（panelconsensus）德爾菲法（Delphimethod）層次分析法（theanalytichierarchyprocess）甘特圖（Ganttchart）負荷圖（loadchart）時間序列預測（timeseriesforecasting）回歸分析（regressionanalysis）運籌學方法（operationalresearchmethod）項目管理（projectmanagement）腳本（scenario）復習思考題1．簡述計劃的目的和意義。2．簡述計劃工作的步驟。3．簡述目標管理的過程及優缺點。4．簡述并比較幾種主要決策模型。5．請說明科學決策的過程。6．你認為計劃工作面臨的問題主要有哪些？7．計劃的定性方法主要有哪些？8．計劃的定量方法主要有哪些？管理學基礎（第三版）

方振邦主編第4章戰略管理重點內容戰略管理的概念及戰略形成的主要流派戰略管理的過程及主要內容組織戰略的類型4.1戰略管理的概念和意義4.1.1戰略管理的概念戰略學派說明性戰略流派描述性戰略流派結構性戰略流派設計學派計劃學派定位學派企業家學派認知學派學習學派權力學派文化學派環境學派結構學派有效整合資源引導組織發展適應環境變化4.1戰略管理的概念和意義4.1.2戰略管理的意義4.2戰略管理的過程4.2.1戰略分析指通過對企業的使命和目標、外部機會和威脅以及內部的優勢和劣勢的分析來決定企業的戰略方向。1、使命：所謂使命(mission),根據德魯克的觀點,就是企業存在的根本理由,即回答“我們的企業是什么”的問題。使命是核心經營理念的一部分,它反映了人們在組織中從事工作的理想動力。2、愿景：就是組織內人們“發自內心的意愿”,是企業渴求的未來狀態,即回答“企業在未來將成為什么樣的企業”的問題,它是一股在人們心中令人深受感召的力量。3、目標：指組織希望取得的中短期成就,它們反映了組織的使命、愿景是如何被付諸實施的。4、外部分析：指通過對組織的運營環境進行考察,分析企業所面臨的各種戰略機會以及所受到的各種戰略威脅。一般來說,組織的外部環境可以分為三個層次：總體環境、產業環境和競爭環境。5、內部分析：分析組織的核心競爭力。4.2.2戰略制定戰略制定(strategyformulation)是指戰略主體在了解、分析了外部環境和內部環境,確定了本身所有的優勢和劣勢,以及面臨的機會和威脅后,應擬訂并設計賴以生存和發展的經營戰略方案,對經營戰略方案進行評價,做出最終決策。同時,圍繞經營戰略的要求闡明經營戰略的政策,為經營戰略實施提供條件。戰略需要在組織的公司層面、事業層面和職能層面上分別建立。4.2戰略管理的過程4.2.3戰略實施戰略實施(strategyimplementation)是戰略管理的行動階段,是使既定的戰略轉化為實際行動并取得成果的過程。它是指通過一系列行政的、經濟的、法律的手段,為達到戰略目標所采取的一切行動。4.2.4戰略評估和控制在戰略實施過程中進行戰略評估(strategyevaluation)和控制將進一步印證對外界環境的分析是否正確,所制定的戰略途徑和手段是否有效等,從而發現問題和差距,分析產生偏差的原因,根據變化的環境對組織戰略進行適當調整,并在必要時采取矯正性措施,使戰略行動更好地與環境及所要達到的目標相協調。4.2戰略管理的過程4.3組織戰略的類型4.3.1公司層戰略方向戰略成長戰略穩定戰略收縮戰略集中戰略多元化戰略暫停戰略無變戰略利潤戰略扭轉戰略成為俘虜公司出售和剝離破產和清算縱向一體化橫向一體化同心多元化離心多元化事業層戰略尋求決定組織如何在每一項事業上展開競爭。事業層戰略決定如何具體展開競爭，獲取競爭優勢。所謂競爭優勢，是指使組織有別于競爭對手的與眾不同的特色。4.3組織戰略的類型4.3.2事業層面戰略成本領先差異化成本聚焦差異化聚焦低成本差異化定位較寬定位較窄競爭優勢競爭范圍三種基本戰略關鍵術語戰略管理(strategicmanagement)SOWT分析(SOWTanalysis)戰略分析(strategyanalysis)戰略制定(strategyformulation)戰略實施(strategyimplementation)戰略評估(strategyevaluation)公司層戰略(corporatelevelstrategy)事業層戰略(businesslevelstrategy)職能層戰略(functionallevelstrategy)增長戰略(growthstrategy)穩定戰略(stabilitystrategy)收縮戰略(shrinkingstrategy)成本領先戰略(costleadershipstrategy)聚焦戰略(focusstrategy)差異化戰略(differentiationstrategy)復習思考題1.請概述戰略形成的主要流派。2.戰略管理是指什么?其目的和意義是什么?3.戰略管理的過程由哪幾個步驟構成?請分別進行闡述。4.戰略分析的內容包括哪些?5.什么是組織的核心能力?6.組織戰略包括哪幾個層次?請分別加以闡述。7.組織大戰略主要有哪幾類?8.簡述波特關于競爭戰略的主要思想。9.請描述產業五種競爭驅動力量。10.請就對明茨伯格劃分的十大戰略流派的理解,談一下自己的看法。管理學基礎（第三版）

方振邦主編第五章組織結構與組織設計重點內容影響組織結構設計的權變因素組織結構設計的關鍵要素組織結構的主要類型及其優缺點5.1組織結構與組織設計概述5.1.1組織結構組織結構（organizationalstructure）是指組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協調的框架體系。組織結構定義的三個關鍵要素：

（1）組織結構決定了正式的報告關系，包括管理跨度和管理層次。（2）組織結構確定了如何由個體組成部門，再由部門組合成整個組織。（3）組織結構決定著如何設計一些系統，這些系統用來保證部門間的有效溝通、合作與整合。5.1.2組織設計組織設計（organizationaldesign）是以組織結構為核心的組織系統設計活動，是組織能夠有效實施管理職能的重要前提。組織設計原則（1）目標一致性原則；（2）分工與協作原則；（3）有效管理跨度原則；（4）權責對等原則；（5）集權與分權相結合原則；（6）精干高效原則；（7）穩定性和適應性相結合原則。組織結構無效性特征（1）決策遲緩或質量不高；（2）組織不能創造性地對正在變化的環境做出反應；（3）明顯過多的沖突；5.1組織結構與組織設計概述5.2.1工作專門化工作專門化是通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專業化的操作內容與操作程序，以達到提高生產效率的目的。工作專門化的實質不是將整項任務交由某個人承擔，而是將其細分為若干步驟，每一步驟由不同的人單獨完成。進入20世紀60年代以后，隨著管理實踐的發展，工作專門化帶來的負面效應也逐漸顯現出來。尤其是在某些工作領域出現了這樣一個拐點：由工作專門化帶來的員工非經濟性（表現為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產率、低質量、缺勤率和人員流失率上升等）超過了經濟性帶來的優勢。5.2組織結構設計的關鍵要素5.2.2部門化部門化（departmentalization）是將整個管理系統進行分解，并把若干職位組合成一些相互依存的基本管理單位的過程。職能部門化（functionaldepartmentalization）是根據業務活動的相似性來劃定部門。產品部門化（productdepartmentalization）根據組織生產的主要產品類型來劃定部門。區域部門化（geographicdepartmentalization）根據地理因素來設立部門，把不同區域的業務和職責劃歸不同的部門負責流程部門化（processdepartmentalization）按照提供產品或服務的流程來劃定部門，使各項工作活動沿著處理產品或提供服務的工藝流程來組織顧客部門化（customerdepartmentalization）根據顧客的類型來劃定部門。5.2組織結構設計的關鍵要素5.2.3命令鏈命令鏈（chainofcommand）是指從組織高層延伸到基層的一條持續的職權線，它界定了誰向誰報告工作。職責與職權職權（authority）是指管理職位所固有的發布命令和希望命令得以執行的一種權力。職權可以劃分為直線職權（lineauthority）和參謀職權（staffauthority）兩種類型。命令統一原則命令統一原則（unityofcommand）是法約爾提出的14條管理原則之一，即應該能使組織保持一條持續的職權線，每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責。5.2組織結構設計的關鍵要素5.2.4管理跨度管理跨度（spanofcontrol）是指一個管理人員所能有效地直接領導和控制的實際人員數。管理層次（managementlevel）是指組織內縱向管理的等級數。管理層次與管理跨度成反比，即管理跨度越寬，對應的管理層次則越少；管理跨度越窄，對應的管理層次就越多。影響管理跨度的因素（1）管理者及下屬人員的素質；（2）管理工作的性質；（3）管理條件；（4）管理環境。5.2組織結構設計的關鍵要素5.2.5集權與分權集權（centralization）是指決策權在組織系統中較高層級上一定程度的集中。與此對應，分權（decentralization）是指決策權在組織系統中較低層級上一定程度的分散。集權與分權是一個相對的概念，組織既不可能是絕對集權的，也不可能是絕對分權的。影響集權與分權程度的因素（1）決策的代價；（2）組織的規模；（3）；組織的生命周期；（4）組織中人員的數量和素質；（5）控制的可能性5.2組織結構設計的關鍵要素5.2.6正規化正規化（formalization）是指組織中各項工作標準化以及員工行為受規則和程序約束的程度。如果一項工作的正規化程度較高，就意味著從事該項工作的人對工作內容、工作時間、工作手段沒有多大的選擇自主權，員工被要求以完全相同的方式處理同樣的投入，因而能夠產生一致的、統一的產出。5.2組織結構設計的關鍵要素5.3組織結構的類型根據組織的復雜化程度、組織的正規化程度和組織的集權化程度，可以將企業的組織結構簡單地劃分為機械式組織（mechanisticorganization）和有機式組織（organicorganization）兩大類機械式組織有機式組織1.任務被分解成專門化的、獨立的各個部分1.員工對部門的共同任務作出貢獻2.任務被嚴格地界定2.任務通過員工團隊重新調整和界定3.存在著嚴格的權力和控制層級，有許多的規章3.權力和控制的層級較少，規章較少4.知識和任務的控制集中于組織的高層管理部門4.知識和任務的控制分散在組織的各個地方5.溝通是縱向的5.溝通是橫向的5.3.1直線式組織結構一種低部門化、寬管理跨度、集權式的組織結構形式。其特點是：組織中各職位按照垂直系統直線排列，各級行政領導人執行統一指揮和管理職能，不設專門的機構。優點：設置簡單、職責分明、溝通方便、反應敏捷、便于統一指揮和集中管理。缺點：缺乏橫向的協調關系，高度集權導致信息積滯在高層，難以適應組織的擴展需要。其次依靠個人決策具有風險性，5.3組織結構的類型5.3.2職能制組織結構職能制組織結構（functionalstructure），又稱“U”形結構，是一種以工作為中心進行組織分解的結構，組織從上至下按照相同的工作方法和技能將各種人員與活動組織起來。優點：1、有利于促進部門內部規模經濟，避免人力資源和物質資源的重復配置。

2、通過職能制結構，員工被安排從事一系列部門內部的職能活動，從而使其知識和技能都得到鞏固和提高

3、有利于員工發揮自己的職能專長，對員工具有一定的激勵作用。缺點：1、決策堆積于高層，高層管理者不能快速做出反應，部門間的橫向協調也比較困難

2、各部門由于過分追求職能目標從而對組織目標認識有限，不利于培養全面的管理人才。5.3組織結構的類型5.3.3直線職能制組織結構直線職能制組織結構（line-functionalstructure）是把直線制和職能制結合起來形成的。優點：既保持了直線制的集中統一指揮，又吸取了職能制發揮專業管理的長處，從而提高了管理工作的效率。缺點：（1）權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權。（2）各參謀部門與指揮部門之間的目標不統一，各職能部門之間的橫向聯系較差。（3）信息傳遞路線較長，反饋較慢，適應環境變化較難，實際上是典型的“集權”管理的組織結構。5.3組織結構的類型5.3.4事業部制組織結構事業部制組織結構（divisionalstructure），又稱“M”形結構，以產生目標和結果為基準來進行部門的劃分和組合，是一種分權的組織形式。優點：（1）能夠適應不穩定的、快速變化的外部環境（2）各部門因具有統一的目標而便于協調和統一指揮，又因為具有經營上的自主權從而能調動各部門的積極性和主動性。（3）各部門分權決策有利于總部高層管理人員擺脫日常行政事務的負擔，集中力量來研究和制定公司的長遠戰略規劃，也有利于培養具有整體觀的高層經理人員。缺點：（1）事業部制組織結構中的活動和資源配置重復（2）各事業部之間人員調動和技術交流不夠順暢（3）由于這種結構不是按職能專業來分配，因此失去了技術專門化帶來的深度競爭力。5.3組織結構的類型5.3.5矩陣式組織結構矩陣式組織結構（matrixstructure）就是把一個以項目或者產品為中心構成的組織疊加到傳統的、以職能來構成的縱向組織之上。該結構中有兩套管理系統，一套是為完成某一任務的橫向項目系統，另一套是縱向的職能領導系統。優點：（1）雙重的權力結構便于溝通與協調，可在短期內迅速完成重要任務，可以適應不確定環境下復雜的決策和經常性的變革。（2）它既保持各部門職能的獨立，為職能和生產的改進提供機會，又能有效地將來自各個部門的人員組織起來，實現部門間人力資源的共享。（3）這種結構給員工提供了獲得職能技能和一般管理技能兩方面技能的機會。缺點：（1）在雙重權力系統之中，權力的平衡很難維持，容易造成爭議和沖突，甚至爭權奪利。（2）員工需要具備良好的人際關系技能和全面的培訓。（3）難以正式化（4）資源管理存在復雜性。5.3組織結構的類型5.3.6基于團隊的結構基于團隊的結構（teambasedstructure），是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體組成的正式群體。它打破了部門界限，能夠實現迅速組合、重組和解散，促進員工之間的合作，提高決策速度和工作績效，使管理層有時間進行戰略性思考。5.3組織結構的類型5.3.7虛擬組織虛擬組織（virtualorganization）是一種只有很小規模的核心組織，以合同為基礎，依靠其他商業職能組織進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業務的經營活動的結構。特點：（1）通過計算機網絡與中間商、承包商以及合作伙伴保持聯絡。（2）可以把每個伙伴的優勢集中起來，設計、制造和銷售最好的產品。（3）各企業為了應付市場的競爭可緊密捆綁在一起，一旦市場發生變化又可松綁，重新組合，具有很大的靈活性、機動性和反應的靈敏性。（4）要求各企業之間彼此信任，這種信任是建立在共同利益基礎上的。（5）各企業之間很難確定邊界，組織的邊界不是隔離的、封閉的，而是互相滲透的，合作的伙伴可以通過計算機網絡互相溝通、共享信息、交流經驗。5.3組織結構的類型5.3.8無邊界組織無邊界組織（boundarylessorganization），是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的一種組織設計。計算機網絡化是人們超越組織界限進行交流和交易的重要技術原因。5.3組織結構的類型5.4影響組織結構設計的權變因素5.4.1組織環境組織所處的環境可分為具體環境和一般環境。具體環境是指與企業組織相互作用以及對實現其目標的能力有直接影響的環境組成部分；而一般環境包括可能影響組織的廣泛的經濟與技術、政治與法律、社會與文化、人口與地理等領域的因素。環境的不確定性：包含復雜性和穩定性兩方面。其對企業組織結構設計中職位和部門、差別與整合、組織內部正規化程度以及計劃和預測等方面產生著影響。5.4.2組織戰略戰略是實現組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。為實現同一目標，組織可選擇不同的戰略。而戰略類型的不同，企業活動的重點不同，組織結構的選擇也不同。5.4影響組織結構設計的權變因素經營戰略單一經營戰略相關多元戰略橫向一體化戰略縱向一體化戰略非相關多元戰略防守型戰略進攻型戰略分析型戰略5.4.3組織規模模較大的組織與規模較小的組織在組織結構上有以下幾方面的不同：（1）正規化程度。大型組織可以通過制定和實施嚴格的規章制度，并按照一定的工作程序來控制和實現標準化作業，組織的正規化程度比較高；相反，小型組織憑借管理者的能力來對組織進行控制，因而正規化程度比較低。（2）集權與分權。在小型組織中，絕大多數決策都是由那些完全具有控制權的高層管理者做出的，組織的集權化程度較高。反之組織規模越大，就越需要分權。（3）復雜性。大型組織與小型組織相比，無論是在縱向還是橫向上，都顯示了明顯的復雜性特征。（4）人員比率。這里的人員比率主要是指管理人員、辦事人員和專業支持人員等的構成比率。隨著組織規模的增大，管理人員的比率下降，專業人員比率提高，辦事人員的比率上升，生產人員的百分比隨之下降。5.4影響組織結構設計的權變因素5.4.4組織生命周期5.4影響組織結構設計的權變因素創業階段組織是小規模的、非官僚制的和非正規化的。高層管理者制定組織結構框架并控制整個運行系統，組織的精力放在生存和單一產品的生產及服務上。集合階段組織在調換高層主管，明確新的目標和方向，進入了迅速成長期，員工受到不斷激勵之后也開始與組織的使命保持一致，但組織結構可能仍然不是很正規和合理。正規化階段出現官僚制特征。組織可能會大量增加人員，并通過建構清晰的層級制和專業化勞動分工進行正規化、程序化工作。組織的主要目標是提高內部的穩定性和擴大市場。精細階段管理者將阻止企業進一步的官僚化，或者考慮更換高層管理者并進行組織重構以重塑組織的形象，5.4.5組織技術組織的活動需要利用一定的技術和反映一定技術水平的物質手段來進行。技術以及技術設備的水平不僅影響組織活動的效果和效率，而且會作用于組織活動的內容劃分、職位的設置和對工作人員的素質要求。對于組織技術影響組織結構的研究：生產技術的影響部門技術的影響信息技術的影響5.4影響組織結構設計的權變因素5.4.6人員素質對組織結構的主要影響（1）集權與分權。中層管理人員專業水平高，經驗豐富，有良好的職業道德，那么管理權力就可較多下放。（2）管理跨度大小。如果管理者的專業水平、領導經驗、組織能力較強，那么就可以適當擴大管理跨度。（3）部門設置的形式。（4）定編人數。如果人員素質高，一人可兼多職，則可減少編制，提高效率；反之則需要將復雜的工作分解，交付多人完成。（5）協調機制。5.4影響組織結構設計的權變因素關鍵術語組織結構（organizationalstructure）組織設計（organizationaldesign）工作專門化（jobspecialization）部門化（departmentalization）命令鏈（chainofcommand）正規化（formalization）管理跨度（spanofcontrol）管理層次（managementlevel）集權（centralization）分權（decentralization）職權（authority）職責（responsibility）機械式組織（mechanisticorganization）有機式組織（organicorganization）直線制組織結構（linestructure）虛擬組織（virtualorganization）職能制組織結構（functionalstructure）矩陣式組織結構（matrixstructure）事業部制組織結構（divisionalstructure）無邊界組織（boundarylessorganization）直線職能制組織結構（linefunctionalstructure）復習思考題1.什么是組織結構？什么是組織設計？組織設計的原則有哪些？組織結構無效性的特征有哪些？2.組織設計的六個關鍵要素分別是什么？請分別加以闡述。3.工作專門化有哪些優點？又存在哪些弊端？如何進行改進？4.什么是部門化？劃分部門的方式有哪幾種？各有什么優缺點？5.什么是命令鏈？在當今的環境下，命令鏈是否是必要和有效的？6.什么是職權？職權有哪幾種形式，分別如何定義？什么是職責？包括幾種形式？責權一致對組織的意義是什么？7.什么是管理跨度與管理層次？什么是扁平結構和高聳結構？它們各有什么優缺點？有關管理跨度的發展趨勢是什么？復習思考題8.什么是集權與分權？影響集權與分權的因素有哪些？有關集權與分權的發展趨勢是什么？9.什么是機械式組織與有機式組織？請比較回答。現代組織更傾向于向哪一類發展？為什么？10.請比較直線制組織結構、職能制組織結構、直線職能制組織結構、事業部制組織結構、矩陣式組織結構，其優缺點各是什么？11.什么是團隊結構？什么是虛擬組織？無邊界組織的特點是什么？12.影響組織結構設計的權變因素有哪些？這些因素分別如何影響組織結構的設計？13.對組織來說，因事設人和因人設事哪種方式更為合理？管理學基礎（第三版）

方振邦主編第6章組織文化重點內容組織文化的定義組織文化的形成過程組織文化建設的主要內容6.1組織文化概述6.1.1組織文化的內涵埃德加·沙因提出的定義最具代表性和影響力：組織文化是一套基本的假設——由一個特定的組織在學習處理對外部環境的適應和內部整合問題時所創造、發現或發展起來的，一種運行得很好且被證明是行之有效的，并被用來教育新成員正確感知、思考和感覺上述這些問題的基本假設。6.1.1組織文化的內涵6.1組織文化概述組織文化結構1、冰山模型冰山模型將文化的層次區分為顯現的、可觀察到的層次和隱藏的、無法觀察到的層次。隱藏的、無法觀察到的文化層次，指那些位于底層的基本假設，它是組織文化的本質。顯現的、可以觀察到的文化層次，被喻為凸顯出來的冰山一角，它位于總體文化的表層。2、睡蓮模型第一個層次如同睡蓮浮在水面上的花朵和枝葉。它是組織文化的外在表露形式，是人們所能接觸到和感知到的組織文化，包括組織的結構和各種制度、程序等。第二個層次是睡蓮垂直生長在水中的枝和梗。它是組織公開倡導的價值觀，這些價值觀滲透在組織的使命、愿景、行為規范里面，并把“是什么”和“應當是什么”區分開來。第三個層次是睡蓮扎根在土壤中的根系。它包括各種被視為當然的、下意識的信念、觀念和知覺，是對某一特定情境中適宜行為與反應的無意識的深層次基本假設。6.1組織文化概述6.1.1組織文化的內涵組織文化的類型主文化與亞文化主文化就是組織在一定時期內所形成的占主導地位的組織文化。亞文化通常反映的是組織中的一部分成員所面臨的共同問題、情境和經歷強文化與弱文化強文化是指組織的核心價值觀為組織成員強烈認同并廣泛共享的文化，組織成員的活動受核心價值觀的指導并圍繞它進行。弱文化的一個明顯特征就是處于這種文化中的組織成員分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，對什么是核心價值觀沒有一致的認識。6.1.2組織文化功能6.1組織文化概述正功能導向功能凝聚功能約束功能激勵功能樹立組織形象負功能變革創新的障礙多元化的障礙兼并和收購的障礙6.2組織文化的描述與分析框架6.2.1埃德加·沙因的模型在外部環境中求得生存整合人的組織五個更深層次的假設使命、戰略和目標手段：結構、系統和流程度量：糾偏和修正系統共同的語言和概念組織邊界：誰進誰出如何定義人際關系報酬和地位的分配人與自然的關系現實與真理的本質人性的本質人際關系的本質時間與空間的本質6.2.2國外經典的文化測量模型和工具6.2組織文化的描述與分析框架文化類型建設性文化進攻性文化防御性文化組織文化子維度人性化友好成就自我實現反對權力競爭完美主義贊同常規依賴回避庫克等人組織文化類型表6.2.2國外經典的文化測量模型和工具6.2組織文化的描述與分析框架關注內部關注外部穩定性靈活性層級型市場型創新型人本型奎因和卡梅隆的組織文化類型模型6.2.2國外經典的文化測量模型和工具6.2組織文化的描述與分析框架霍夫斯塔德的跨文化分析模型：（1）權力距離（powerdistance）。一個國家的人民對于機構和組織權力分配不平等這一事實的認可和接納程度。（2）個人主義和集體主義（individualismvs.collectivism）。個人主義指的是一個國家的人民喜歡以個體為單元活動，集體主義則與個人主義相反。（3）生活數量和生活質量（quantityoflifevs.qualityoflife）。生活數量指的是人們看重積極進取、金錢及物質的獲得與擁有以及競爭的程度。（4）不確定性規避（uncertaintyavoidance）。一個國家的人民喜歡結構化而不是非結構化情境的程度。（5）長期導向和短期導向（long-termvs.short-termorientation）。生活在長期導向文化中的人們，總是想到未來。而短期導向的人們看重的是過去和現在。6.3組織文化建設6.3.1組織文化的形成創始人：織文化的形成，常常與組織創始人的經營思想、工作風格和管理藝術，以及他們的個人品格、膽識和魄力直接相關。制度化：組織文化的制度化，就是將組織倡導的價值觀轉變為具有可操作性的管理制度的過程。從制度到習慣：組織文化形成的關鍵在于要讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，要得到組織成員的理解和認同，轉化為組織成員的日常工作行為，形成組織成員的習慣。6.3.2組織文化的維系與傳承1、組織文化的維系（1）甄選（2）高層管理層的活動（3）社會化2、組織文化的傳承（1）組織對文化的灌輸和強化。（2）成員對組織文化的學習。6.3組織文化建設1、組織文化變革發生的情形（1）大規模危機的出現。（2）組織高層領導更換。（3）組織小而新時。

（4）組織的文化力弱。6.3組織文化建設6.3.2組織文化的變革2、組織文化變革的步驟（1）建立文化變革的指導機構。（2）調查組織的內外環境。（3）對組織的現有文化進行診斷。（4）制定并實施變革方案。（5）鞏固文化變革的結果。關鍵術語組織文化（organizationalculture）冰山模型（icebergmodel）睡蓮模型（waterlilymodel）主文化（dominantculture）亞文化（subculture）強文化（strongculture）弱文化（weakculture）組織文化量表（organizationalcultureinventory）組織文化評價量表（organizationalcultureassessmentinstrument）社會化（socialization）復習思考題1.什么是組織文化？2.請描述組織文化的冰山模型和睡蓮模型。3.如何對組織文化進行分類？4.組織文化的功能有哪些？5.沙因組織文化模型的內容是什么？6.國外經典的組織文化測量工具有哪些？7.組織文化是怎樣形成、維系和傳承的？8.在什么情況下需要對組織文化進行變革？文化的變革是怎樣實施的？管理學基礎（第三版）

方振邦主編第7章組織變革與創新重點內容組織發展的幾種主要干預技術創新管理的主要內容組織變革的動力、類型、阻力及克服辦法組織變革的主要模式7.1組織變革概述7.1.1組織變革的動力組織變革（organizationalchange），是指組織根據外部環境變化和內部情況變化，及時調整和改善自身的結構與功能，以提高其適應環境、求得生存的應變能力。組織變革的基本動力可以分為外部動力和內部動力兩大方面：1、外部動力（1）經濟的力量（2）技術的進步（3）社會和政治變革（4）就業人口的改變2、內部動力（1）組織目標的改變（2）管理條件的變化（3）組織發展階段的變化（4）組織成員社會心理及價值觀的改變（5）組織內部的矛盾與沖突7.1.2組織變革的類型1.技術變革技術變革主要是指組織生產過程的變革，包括有關知識和技能基礎，它們使組織具有獨特的競爭力。2.產品與服務變革產品與服務變革是指一個組織輸出的產品或服務的變化。3.戰略與結構變革戰略與結構變革是指組織管理領域的變革，具體包括組織結構、戰略管理、政策、薪酬體系、勞資關系、管理與控制系統、會計與預算系統等方面。4.人員與文化變革人員與文化變革是指員工價值觀、態度、期望、信念、能力、行為的改變。7.1組織變革概述7.1.3組織變革的阻力及其克服1.組織變革的阻力（1）個體阻力：習慣、對未知的恐懼、經濟原因、選擇性知覺、個性、與個人價值觀的沖突（2）組織阻力：組織惰性、有限的變革關注、資源限制、固定投資、群體因素、對權力關系的威脅2、克服阻力的方法（1）教育和溝通（2）參與和融合（3）引導和支持（4）談判和協商（5）控制與合作（6）正面施壓7.1組織變革概述7.2組織變革的實施7.2.1組織變革的推動者有效的變革，需要有人的參與和支持，這些人稱為變革推動者（changeagents）。在變革過程中有三種角色是非常重要的，他們分別是變革戰略家、變革執行者和變革接受者。變革接受者通常是組織中的基層人員。他們代表著必須采取變革和適應變革的最大群體，會最終采取或拒絕采取變革計劃。7.2.2組織變革的方式7.2組織變革的實施組織變革的方式，可以從多種角度進行劃分：1、量變式和質變式2、正式關系式、非正式關系式和人員式3、主動思變式和被動應變式4、突變式和分段發展式