電力系統集成業務行業投資價值分析及發展前景預測

一、定位的概念和方式

（一）市場定位的概念

“定位”一詞，是由艾爾?里斯和杰克，特勞特在1972年提出的。

他們對定位的解釋是：定位起始于產品，一件商品、一項服務、一家

公司、一個機構，甚至是一個人。定位并不是對產品本身做什么事，

而是針對潛在顧客的心理采取的行動，即把產品在潛在顧客的心中確

定一個適當的位置。他們強調定位不是改變產品本身，改變的是名稱

和溝通等要素。定位理論最初是被當作一種純粹的傳播策略提出來的。

隨著市場營銷理論的發展，定位理論對營銷影響已超過了原先把它作

為一種傳播技巧的范疇，而演變為營銷策略的一個基本步驟。這反映

在營銷大師科特勒對定位所下的定義中：定位是對企業的產品和形象

的策劃行為，目的是使它在目標顧客的心理上占據一個獨特的、有價

值的位置。因此營銷人員必須開發所有的營銷組合因素，使產品特色

確實符合所選擇的目標市場（即實體定位），并在此基礎上進行心理

定位?，F在使用的“定位”一詞，一般都是在這個意義上來理解的，

即它不僅僅是一種溝通策略，更重要的還是企業的一種營銷策略。

“定位”概念被廣泛使用于營銷領域之后，衍生出來多個專門術

語，市場定位就是其中使用頻率頗高的一個。市場定位，也被冰為產

品定位或競爭性定位，是根據競爭者現有產品在細分市場上所處的地

位和顧客對產品某些屬性的重視程度，塑造出本企業產品與眾不同的

般明個性或形象并傳遞給目標顧客，使該產品在細分市場上占有強有

力的競爭位置。也就是說，市場定位是塑造一種產品在細分市場的位

置。產品的特色或個性可以從產品實體上表現出來，如形狀、成分、

構造、性能等；也可以從消費者心理上反映出來，如豪華、樸素、時

髦、典雅等；還可以表現為價格水平、質量水，準等。

企業在市場定位過程中，一方面要了解競爭者的產品的市場地位,

另一方面要研究目標顧客對該產品的各種屬性的重視程度，然后選定

本企業產品的特色和獨特形象，從而完成產品的市場定位。

（二）市場定位的方式

市場定位作為一種競爭戰略，顯示了產品或企業同類似的產品或

企業之間的競爭關系。定位方式不同，競爭態勢也不同。下面分析三

種主要定位方式。

1、避強定位

這是一種避開強有力的競爭對手的市場定位。優點是能夠迅速地

在市場上站穩腳跟，并能在消費者或用戶心目中迅速樹立起一種形象。

由于這種定位方式市場風險較小，成功率較高，常常為多數企業所采

用。

2、迎頭定位

這是一種與在市場上占據支配地位的、亦即最強的競爭對手“對

著干”的定位方式。顯然，這種定位有時會產生危險，但不少企業認

為能夠激勵自己奮發上進，一旦成功就會取得巨大的市場優勢。例如

在碳酸飲料市場上，可口可樂與百事可樂之間持續不斷地爭斗；在摩

托車市場上，本田與雅馬哈對著干，等等。實行對抗性定位，必須知

己知彼，尤其應清醒估計自己的實力，不一定試圖壓垮對方，只要能

夠平分秋色就是巨大的成功。

3、重新定位

這是對銷路少、市場反應差的產品進行二次定位。這種重新定位

管在擺脫困境，重新獲得增長與活力。這種困境可能是企業決策失誤

引起的，也可能是對手有力反擊或出現新的強有力競爭對手而造成的。

不過，也有重新定位并非因為已經陷入困境，而是因為產品意外地擴

大了銷售范圍引起的。例如，本田試圖把它的元素（Element）車型定

位在21歲的消費者，公司把元素描述成“在輪子上的宿舍”，廣告表

達的是一群年輕大學生在海灘上圍繞他們的汽車開晚會，這吸引了很

多新生代年輕人。而實際購買者的平均年齡卻是42歲，許多年長的消

費者在使用中能夠找回自己年輕的激情。將懷舊情結作為賣點，本田

開拓了中年消費者市場。

近年來，新的技術不斷在電力信息化領域得到應用，電力信息化

的專業性和復雜性程度大幅提升。為適應這種變化，電力信息化項目

的咨詢設計服務業務呈現快速增長。因此，能夠從需求出發，對客戶

的現有業務進行梳理，并提供從規劃咨詢、總體方案設計到集成運維

的電力信息化解決方案的廠商，方能獲得市場青睞。綜合客戶多元化

的業務需求及系統兼容性等因素，客戶對綜合廠商的優先選擇傾向將

促使信息化實施模式逐步發生轉變，廠商類型將從單一的采購、建設

轉換成以用戶需求-設計咨詢-集成及實施運維一站式解決方案提供商

為主要特征的新格局。

（三）向用電側延伸拓展增值服務成為行業趨勢

隨著電力基礎設施的逐漸完善和電力改革的深化，用電側作為電

力行業最終的消費者對電力增值服務的需求也越來越強烈，電力行業

正逐漸轉變傳統的重發輸電、輕配電、不管用電經營理念。對電力設

計、集成、施工及運維業務鏈來說，用電側能效管理、電力運維等方

面的需求都可以作為新的增值點，借助已有業務的優勢或增量業務的

便利，順勢拓展用戶側諸如節能電力通信系統、自動化配電網咨詢設

計、定制運維服務等增值服務能增加用戶粘性和企業競爭力，也為整

個行業帶來更多的發展空間。

三、軟件和信息技術服務業發展概況

軟件和信息技術服務業是關系國民經濟和社會發展全局的基礎性、

戰略性、先導性產業，具有技術更新快、產品附加值高、應用領域廣、

滲透能力強、資源消耗低、人力資源利用充分等特點，對國民經濟和

社會發展具有重要的支撐和引領作用。2015年以來，我國軟件和信息

技術服務行業增速保持在10%-16%之間水平，顯著高于同期我國GDP增

速。2019年，我國軟件和信息技術服務業收入和利潤均保持較快增長,

從業人數穩步增加，累計實現收入71,768億元，發展態勢向好明顯。

隨著《中國制造2025》、《積極推進互聯網+行動的指導意見》和

《十三五國家信息化規劃》等國家相關政策的深入推進和貫徹落實，

云計算、大數據、人工智能等新一代信息技術加速滲透到經濟和社會

生活的各個領域，軟件和信息技術產業服務化、平臺化、融合叱趨勢

更加明顯。我國國民經濟各個領域對軟件和信息技術服務產業的需求

持續強勁，產業發展進入融和創新、快速迭代的關鍵期。在國家政策

的支持下，我國軟件和信息技術服務業總體保持平穩較快發展，產業

規模進一步擴大。

四、電力信息化行業技術經驗壁壘

電力信息化行業屬于技術密集型行業。電力行業包括發、輸、變、

配、用、調等多個環節，業務種類繁多，每個業務種類同時還對應了

多個信息系統，隨著新技術不斷涌現，信息系統之間呈現出擴充和融

合的態勢，對信息應月系統的業務處理容量、處理能力、處理速度等

均提出了更高的要求。電力信息化服務商需要根據我國電力行業的業

務特點，具備強大的處理復雜業務的技術，以滿足不同業務種類的具

體需求。

此外，我國電力行業經歷了數次體制改革，涉足電力信息化行業

的技術服務商不僅需要專業的技術基礎，還需要深刻了解電力行業歷

次信息化建設及技術演變過程。因此，不具備深厚技術基礎和較長時

間行業經驗積累的電力信息化服務商較難涉足電力信息化領域。

五、電力工程施工及運維業務市場前景

工程施工及運維業務是行業一站式模式的末端環節，電力設計及

信息系統集成業務的增長勢必會傳導推動工程施工及運維業務的增長。

根據統計數據推測，2018年電力工程實施運維行業務的收入規模達到

71.09億元，較上年增長17.54%,近年來保持良好增長趨勢。隨著

新技術的不斷深入應用，系統的專業技術水平更為復雜，必須依賴專

業的技術團隊實施運維，電力實施及運維業務的重要性得到不斷提升,

業務的增長速度能達到更好的水平，按照2014-2018年行業復合增長

率水平，行業2021年度的業務收入將達到114.23億元。

由于電力信息化對系統方案提供商的技術、資質、人員等均有較

高的要求，近年來行業一直維持了較高的利潤率水平。預計中國經濟

將維持中高增長新常態，電力需求增量的放緩和市場競爭的加劇，未

來行業整體利潤率水平可能會有所下降；但電力信息化應用具有安全

性、穩定性、技術復雜性等特殊條件的限制，其市場進入壁壘較高，

有助于本行業維持相對較高的利潤率水平。

六、電力信息化行業面臨的挑戰

（一）企業整體規模偏小

經過多年的發展，雖然電力信息化廠商取得了一定的發展戌果，

但除電力系統內的信息化建設單位外其他企業規模仍然偏小，在管理

能力、技術研發能力、資金等方面都存在不足，難以保持較大規模的

研發投入，從而影響產品的技術更新周期。

（二）復合型人才相對匱乏

技術更新和產業引導政策推動行業加速升級，行業專業技術人才

的需求較為急切，而電力信息化行業又屬于多學科交叉、技術密集型

產業，對于人才的專業技術水準有很高要求。目前，精通相關領域的

高素質復合型專業人才較為匱乏，對行業的發展構成一定的不利影響。

（三）電力信息化投資規模和進度受計劃因素影響

電力信息化行業廠商的主要客戶為發電企業和供電企業，下游電

力企業的信息化投資規模和進度對經營情況有較大影響，下游電力企

業主要為大型國企為主，其投資情況有較強的計劃性，并且可能受到

政策調整或行政因素影響，對業務的協調安排等帶來一定的挑戰。

七、競爭戰略選擇

競爭者的反應模式、實力等特征決定了本公司競爭戰略選擇。

1、競爭者反應模式與競爭戰略選擇

競爭者反應模式指本公司對競爭者的攻擊戰略實施之后競爭者的

回應方式。競爭者常見的反應模式有以下四種。

(1)從容型競爭者。從容型競爭者指競爭者對某些特定的攻擊行

為沒有迅速反應或強，烈反應。這類競爭者“從容不迫”的原因是多

種多樣的。一是認為自己的顧客忠誠度高，不會轉換購買。這類競爭

者通常實力強大，市場份額高，品牌知名度高，市場掌控能力強。對

于其他同類企業可能不放在眼里，認為小泥瞅掀不起大風浪。企業選

擇此類競爭者作為攻擊對象，應當進行投入產出分析，測定所投入的

競爭資金能否收到預期效果，能否吸引競爭者顧客轉換購買。如果競

爭者的顧客果真不會轉換購買，則本公司的競爭戰略和策略就是無效

或低效的，競爭資金投入就是不值得的。二是競爭者正在對該業務進

行收割榨取。競爭者或者認為該產品已經處于衰退期，沒有大力發展

的價值，沒有必要費力地爭奪市場擴大份額；或者正在進行戰略轉移,

減少甚至放棄該業務。因此，不打算繼續投入資金應對競爭，能銷多

少就銷多少，能得多少利潤就得多少利潤C企業選擇這類競爭者作為

攻擊對象，首先要分析該業務是否已經進入衰退期，如果已經進入衰

退期，本公司是否有必要投入資金爭奪市場擴大份額？如果競爭者是

因為戰略轉移而不作反應，則可以成為本公司乘虛而入搶占市場的有

利時機，攻擊戰略就易于收到顯著效果。三是競爭者反應遲鈍，舉棋

不定，對于受到攻擊之后的可能效果缺乏認識，同時也缺乏做出迅速

反應或強烈反應的條件，比如資金不足，等等。這類競爭者的一般實

力不強，市場開拓能力不強。選擇這類競爭者作為攻擊對象易于取得

顯著效果。

（2）選擇型競爭者。選擇型競爭者指競爭者只對某些類型的攻擊

做出反應，而對其他類型的攻擊無動于衷。企業如果尚不具備與競爭

者正面決戰的實力，就應當分析競爭者在哪些方面反應敏感，在哪些

方面反應不敏感，以制定最為可行的攻擊戰略，避免引起競爭者強烈

反應。

（3）兇狠型競爭者。兇狠型競爭者指競爭者對所有的攻擊行為都

做出迅速而強烈的反應。這類競爭者意在警告其他企業最好停上任何

攻擊。選擇這類競爭者作為攻擊對象必須慎之又慎，除非本公司的實

力遠在競爭者之上，有把握一舉擊潰而不畏懼它的兇猛反撲。否則，

就會損失慘重或者兩敗俱傷。

（4）隨機型競爭者。指對競爭攻擊的反應具有隨機性，有無反應

和反應強弱無法根據其以往的情況加以預測。此類競爭者大多是實力

弱小的企業。本公司在具備一定實力的條件下，選擇此類競爭者作為

進攻對象易于取勝并實現預期效果。

2、競爭者的其他特征與競爭戰略選擇

企業要攻擊的競爭者不外乎下列三類之一。

（1）強競爭者與弱競爭者。攻擊弱競爭者在提高市場占有率的每

個百分點方面所耗費的資金和時間較少，但能力提高和利潤增加也較

少。在自身實力強大的條件下，攻擊強競爭者可以提高自己的生產、

管理和促銷能力，更大幅度地擴大市場占有率和利潤水平。

（2）近競爭者和遠競爭者。多數公司重視同近競爭者對抗并力圖

擢毀對方，但是競爭勝利可能招來更難對付的競爭者。美國的戰略研

究專家波特舉了兩個毫無意義的“勝利”的例子：鮑希和隆巴公司曾

積極同其他軟鏡頭生產商對抗并且取得了很大的成功，導致失敗者紛

紛把資產賣給露華濃、強生和謝林一普洛夫等較大的公司，使自己面

對更強大的競爭者。一家橡膠特種用品生產商把另一家橡膠特種用品

生產商當作不共戴天的仇敵來攻擊并抽走股份，給這家公司造成很大

損失，結果幾家大型輪胎公司的特種用品部門乘虛而入，很快汀入了

特種橡膠制品市場，傾銷產品。

（3）“良性”競爭者與“惡性”競爭者?！傲夹浴备偁幷叩奶攸c

是：遵守行業規則；對行業增長潛力提出切合實際的設想；按照成本

合理定價；喜愛健全的行業，把自己限制在行業的某一部分或某一細

分市場中；推動他人降低成本，提高差異化；接受為他們的市場份額

和利潤規定的大致界限?！皭盒浴备偁幷叩奶攸c是：違反行業規則；

企圖靠花錢而不，是靠努力去擴大市場份額；敢于冒大風險；生產能

力過剩仍然繼續投資?？傊?，他們打破了行業平衡。公司應支持良性

競爭者，攻擊惡性競爭者。

更重要的是，競爭者的存在會給公司帶來一些戰略利益，如增加

總需求，導致產品更多的差別，為效率較低的生產者提供了成本保護

傘，分攤市場開發成本，服務于吸引力不大的細分市場，減少了違背

反托拉斯法的風險等。

八、估計當前市場需求

（一）總市場潛量

總市場潛量是指一定時期內，在一定環境條件和一定行業營銷努

力水平下，一個行業中所有企業可能達到的最大銷售量。

（二）區域市場潛量

企業在測量市場潛量后，為選擇擬進入的最佳區域，合理分配營

銷資源，還應測量各地區的市場潛量。較為普遍的有兩種方法：市場

累加法和購買力指數法。前者多為工業品生產企業采用，后者多為消

費品生產企業采用。

1、市場累加法

先識別某一地區市場的所有潛在顧客并估計每個潛在顧客的購買

量，然后計算得出地區市場潛量。如果公司能列出潛在買主，并能準

確估計每個買主將要購買的數量，則此法無疑是簡單而又準確的。問

題是獲得所需要的資料難度很大，花費也較高。目前我們可以利用的

資料，主要有全國或地方的各類統計資料、行業年鑒、工商企業名錄

等。

2、多因素指數法

借助與區域購買力有關的各種指數以估算其市場潛量。例如，藥

品制造商假定藥品市場與人口直接相關，某地區人口占全國人口的2%,

則該地區的藥品市場潛量也占全國市場的2%。這是因為消費品市場上

顧客很多，不可能采用市場累加法。但這個例子僅包含人口因素，而

現實中影響需求的因素很多，且各因素影響程度不同，因此，通常采

用多因素指數法。美國《銷售與市場營銷管理》雜志每年都公布全美

各地和大城市的購買力指數。

（三）行業銷售額和市場占有率

企業為識別競爭對手并估計它們的銷售額，同時正確估量自己的

市場地位，以利在競爭中知己知彼，正確制定營銷戰略，有必要了解

全行業的銷售額和本企業的市場占有率狀況。

企業一般通過國家統計部門公布的統計數字、新聞媒介公布的數

字、行業主管部門或行業協會所收集和公布的數字，以此來了解全行

業的銷售額。通過對比分析，可計算本企業的市場占有率，還可將本

企業市場占有率與主要競爭對手比較并計算相對市場占有率。例如，

全行業和主要競爭對手的增長率為8%,本企業增長率為6%,則表明企

業在行業中的地位已被削弱。

為分析企業市場占有率增減變化的原因，通常要剖析以下幾個重

要因素：產品本身因素，如質量、裝潢、造型等；價格差別因素；營

銷努力與費用因素；營銷組合策略差別因素；資金使用效率因素等。

九、制訂計劃和實施、控制營銷活動

對目標市場、定位和營銷組合的思考與決策，最后要形成營銷計

劃，作為營銷行動的依據。

“營銷計劃”是一個統稱，一般分為品牌營銷計劃，即關于單個

品牌的營銷計劃；產品類別營銷計劃，關于一類產品、產品線的營銷

計劃，已經完成、認可的品牌計劃應納入其中；新產品計劃，在現有

產品線增加新產品項目、進行開發和推廣活動的營銷計劃；細分市場

計劃，面向特定細分市場、顧客群的營銷計劃；區域市場計劃，面向

不同國家、地區、城市等的營銷計劃；客戶計劃，是針對特定的主要

顧客的營銷計劃。這些不同層面的營銷計劃，相互之間需要協調、整

合。

從時間跨度看，營銷計劃可分長期的戰略性計劃和年度營銷計劃。

戰略性計劃要考慮哪些因素會成為今后驅動市場的力量，可能發生的

不同情境，企業希望在未來市場占有的地位及應采取的措施。它是一

個基本框架，由年度營銷計劃使之具體化。必要時，企業需要每年對

戰略性計劃進行審計和修訂。

制訂營銷計劃之后，企業或戰略業務單位需組織力量落實，并對

營銷進程進行控制，以保證達成預定的營銷目標。

十、營銷部門與內部因素

企業營銷系統指作為營銷者的企業整體，微觀營銷環境包括企業

外部所有參與營銷活動的利益關系者。但從營銷部門的角度看，營銷

活動能否成功，首先要受企業內部各種因素的直接影響。因此，營銷

部門在分析企業的外部營銷環境前，必須先分析企業的內部因素或內

部條件。

企業為開展營銷活動，必須設立某種形式的營銷部門。市場營銷

部門一般由市場營銷副總裁、銷售經理、推銷人員、廣告經理、營銷

研究與計劃以及定價專家等組成。營銷部門在制定和實施營銷目標與

計劃時，不僅要考慮企業外部環境力量，而且要爭取高層管理，部門

和其他職能部門的理解和支持，調動企業內部各方面的資源，充分運

用企業內部環境，力量，使內部優勢和劣勢與外部機會和威脅相平衡。

營銷部門不是孤立存在的，它還面對著其他職能部門以及高層管

理部門。

企業營銷部門與財務、采購、制造、研究與開發等部門之間既有

多方面的合作，也存在爭取資源方面的矛盾。這些部門的業務狀況如

何，它們與營銷部門的合作以及它們之間是否協調發展，對營銷決策

的制定與實施影響極大。例如，生產部門對各生產要素的配置、生產

能力和所需要的人力、物力的合理安排有著重要的決策權，營銷計劃

的實施，必須取得生產部門的充分支持；市場營銷調研預測和新產品

的開發工作，需要研究與開發部門的配合和參與。高層管理部門由董

事會、總經理及其辦事機構組成，負責確定企業的任務、目標、方針

政策和發展戰略。營銷部門在高層管理部門規定的職責范圍內做出營

銷決策，市場營銷目標從屬于企業總目標，并為總目標服務的次級目

標，營銷部門所制定的計劃也必須在高層管理部門的批準和推動「實

施。

十一、市場營銷學的研究方法

市場營銷學的研究方法很多，主要有以下幾種。

（一）傳統研究法

1、產品研究法

產品研究法即對產品（商品），如農產品、機電產品、紡織品等

的營銷問題分門別類的研究方法。其優點是具體實用，缺點是有許多

共同的方面造成重復。這一方法的研究結果形成了各大類產品的市場

營銷學，如農產品市場營銷學。

2、機構研究法

機構研究法即對分銷