經營計劃編制作業指引目的規范和明確公司經營目標及計劃的制訂、平衡、執行和總結的管理過程，確保公司年度目標符合中長期發展戰略的要求，明確經營計劃管理過程中關鍵環節的步驟和責任，將計劃作為指導公司的整體行為、考核員工績效的有力工具，來提升公司整體管理的運作效率和效果；公司建立自上而下的計劃編制和監控體系，自下而上的匯報體系，由目標出發又回到目標，按照計劃編制、執行和監督、考核四個環節實現閉環式管理，保證公司年度目標的實現。適用范圍適用于公司所有計劃和相應工作目標的編制、執行和監督，具體包括以下類別：時間維度：中長期發展規劃、年度的經營計劃、季度工作計劃、月度工作計劃等；組織維度：公司經營計劃、部門行動計劃、項目(專項)工作計劃、員工個人作業計劃等；專項維度：項目經營計劃、競爭力培育計劃等；專項維度計劃通過分解到各年度及月度計劃中去實現，從而納入年度全面預算管理體系。本流程上接企業戰略管理流程，是將企業戰略和戰略目標落實到年度經營管理的過程。本流程下接預算管理流程(具體為全面預算啟動會議作業指引)，各類計劃是編制預算的前提，沒有計劃就沒有預算，預算以計劃為基礎編制。當預算不能平衡時，首先應考慮調整計劃，調整計劃仍然無法平衡，則向董事會申請調整經營目標。如果計劃管理部門與預算管理部門統一，可以將本流程與預算管理流程相結合，形成統一的從年度經營目標開始的全面預算管理流程，否則應將計劃作業指引與預算作業指引分開。經營計劃的制定原則以戰略為指導，以市場為導向；溝通協調，滾動調整：年度經營計劃目標的確定是上下結合過程中產生的，對年度經營計劃目標的確定應按照挑戰性與現實性相結合的原則來進行。經營計劃的總體目標和各部門的分解目標都應有充分的支持理由和依據。與預算相一致，滿足預算平衡需要；目標剛性：年度經營目標一經確定后，就應嚴格執行，各部門必須按照最終確定的目標確定本部門的工作計劃、努力目標和相應預算。；目標分層原則：對每一個經營目標，在經營計劃中一定要制定分階段子目標，同時還要制定分階段實施方案；評估考核原則：目標、計劃、執行、監察、考核是一個閉環管理流程。SMART原則：計劃管理以目標管理為主要手段之一，因此計劃的編制也必須遵循目標管理的SMART原則。S代表具體(Specific)，指計劃編制要切中特定的工作指標，不能籠統，包含時間、地點、參與人員、所需資源、關鍵控制點等核心信息；M代表可度量(Measurable)，指計劃的目標是數量化或者行為化的，驗證這些目標實現的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指計劃在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指計劃是實實在在的，可以證明和驗證的；T代表有時限(Timebound)，指計劃是有期限和進度要求的。經營計劃和全面預算的關系經營計劃是公司在計劃年度內的行動綱領，又是安排季度、月度計劃的重要依據。經營計劃包括年度經營目標、年度預算目標、年度各項計劃及預算目標、月度各項計劃及預算目標、各部門月度工作計劃等內容。經營計劃是全面預算管理的一個重要組成部分。所謂預算是指公司經營活動用貨幣表示的數量計劃。經過財務部門按照財務核算的原則處理后，可以衡量公司經營活動是否能滿足公司的利潤目標和現金流量目標。預算一方面產生于經營計劃，另一方面又要限制經營計劃的制定，即經營計劃必須滿足預算的投入產出和資金平衡約束。根據經營計劃和預算統一編制的原則，在編制經營計劃的同時編制各項預算，詳見《XX集團預算管理制度》及其指引。術語和定義：公司管理層即公司高層，具體指總裁、常務副總裁、副總裁、財務總監、人力資源總監、營銷總監、設計總監、審計總監、副總經理、總建筑師、總工程師等副總監及以上管理人員，其議事決策機構為辦公例會。對于子公司層面管理層指以總經理為首的經營班子。計劃期指經營計劃編制所覆蓋的經營期間和經營計劃的實際執行期。中長期發展規劃的計劃期一般為戰略規劃覆蓋的年度，年度經營計劃的計劃期為每年的1月1日至12月31日，月度計劃為每月的1日到日后一日。中長期發展規劃是集團為了適應市場競爭，對未來發展方向做出的全局性、戰略性計劃，它根據公司愿景、使命和戰略目標指定，并具體指導制訂公司的各年的經營目標和經營計劃；經營計劃是公司根據年度經營目標，對實施過程中的各項活動進行規劃和安排。它是公司年度經營目標的具體分解和落實，作為統籌安排公司的各項活動和資源的行動指南，也是考核各級管理者的依據；部門工作計劃是為保證公司經營計劃完成的各項子計劃，是對具體某項工作進行的資源組織和安排；個人作業計劃是為保證部門工作計劃完成的下一層分解，落實到具體的員工去完成，靠各員工的作業完成來保證整項工作計劃的完成，它是指導和考核員工工作的標準和依據。職責董事會負責審定公司長遠發展戰略；負責提出和審定年度經營目標，批準公司年度經營計劃，并和中高層管理者簽訂業績合同；負責審查經營層的季度、月度工作計劃、工作總結；負責召集年度述職會議，審議經營層的年度工作；負責對經營層進行考核；董事會可以授權預算委員會行使部分職權。公司管理層對年度經營目標提出調整建議。負責組織編制公司年度經營計劃和月度工作計劃,對計劃編制質量和進度負責。對計劃執行過程進行全面地組織、指揮和監控，保證公司各項活動有序進行，達到計劃目標。負責對董事會匯報計劃完成情況。人力資源及企管中心負責組織指導各部門編制部門年度行動計劃和月度工作計劃；匯總、平衡各部門工作計劃，形成公司年度經營計劃草案和月度行動計劃草案；負責各部門計劃的協調和推進；負責計劃執行的考核。財務管理中心協助企管部編制年度經營計劃；審核各項計劃是否與預算相一致，對與預算不一致的進行質詢和修改；審計監察中心進行經營計劃執行和遵守情況監察。其他部門在計劃編制前進行企業評估，提供計劃編制的基礎數據；對公司年度計劃提出審核建議；負責編制和執行本部門的工作計劃，接受計劃管理部門和預算管理部門及公司高層領導的質詢，根據質詢意見調整計劃；負責提供部門工作計劃的執行情況分析和總結。

工程流程及要點 輸入工作流程權責重點說明支持文件輸出公司戰略內外環境發展趨勢預測董事會的經營意圖④顧客、市場要求指標制訂企業中長期發展規劃企劃分析制訂企業中長期發展規劃企劃分析營銷、財務、企管、董事會1、企管組織資源盤點和經營分析2、營銷提供市場環境調研結果及競爭樓盤信息；3、財務提供上一年度經營狀況指標。4、根據分析情況制定企業的中長期的經營目標，詳見附件1附件1公司經營目標(平衡計分卡)企業中長期發展規劃企業中長期發展規劃企業發展需要本年計劃和預算執行情況市場預測總經理經營意圖編制企業年度經營目標及業務計劃編制企業年度經營目標及業務計劃企管、總經理對年度經營目標進行分解，年度經營計劃中必須包含平衡計分卡四個維度指標。年度經營計劃草案未審批的年度經營計劃審批審批董事會企業年度經營計劃審批公文管理制度和流程已審批的年度經營計劃已審批的年度經營計劃年度經營計劃的發放與接收年度經營計劃的發放與接收企管部各部門1、下發公司年度經營計劃2、接收公司年度經營計劃文件發放記錄文件接收記錄企業年度經營計劃制訂部門年度行動計劃制訂部門年度行動計劃各部門負責人部門負責人在編制部門年度行動計劃中必須明確具體的工作目標、完成部門年度行動計劃實施及總結實施及總結eq\o\ac(○,A)各部門每月初部門負責人按附件1的要求統計上月份本部門計劃完成情況，并于3日前交企管部門部門計劃完成月報表

輸入工作流程權責重點說明支持性文件輸出（表單）eq\o\ac(○,A)匯總、可行性分析匯總、可行性分析N調整調整Y審批審批繼續實施繼續實施企管、人力資源及企管中心總監、各部門1.企管在每月5日前收齊各部門上月度經營計劃完成情況一覽表，并加以匯總、分析，由企管部編制，人力資源及企管中心總監復核后，報總經理。2.對完成情況差距較大的項目應組織有關人員進行分析，采取措施，必要時修改月度指標，報總經理。月度經營計劃完成情況一覽表年終匯總年終匯總企管、總經理1.每年的12月對年度經營計劃完成情況進行匯總，提交總經理簽發上報董事會。2.作為管理評審和制定下一年度計劃的輸入。管理評審程序年度經營情況總結、計劃執行分析報告等整理存檔整理存檔企管部對整套經營計劃資料進行入檔、保存，包括企業和部門年度經營計劃、企業經營計劃月度、季度及年度完成情況報告等。質量記錄管理程序備注：平衡計分卡(年度經營目標)四個維度：1）財務維度：經營業績、成果要達到的目標，銷售收入、利潤率、投資回報率、現金流量等各項指標。2）內部流程維度：管控體系的構建與調整，內部管理制度的發布和修訂數、流程的規范化建設與推進目標、等。3）學習與成長維度：項目開發量、公司可持續發展所需積累與培育的競爭力驅動因素，包括人力資源規劃，人才梯隊建設，培訓及知識管理體系推進等方面的目標。4）客戶維度：在產品開發與運作，市場占有率、面向客戶的營銷活動、客戶服務、營銷目標等各個方面要實施的目標與計劃。四個維度相輔相成，互相推動，能較為全面履蓋戰略實施的各個領域。

工作程序公司中長期發展規劃的編制(戰略管理流程內容)由董事會負責組織相關人員或專家擬定公司中長期規劃，具體可由總裁人力資源及企管中心或者人力資源及企管中心、財務管理中心等公司戰略管理部門起草草案，報董事會討論通過。公司中長期發展規劃應當包括下列內容：主要政治法律、經濟、社會、技術、自然等宏觀環境分析；行業、競爭環境分析；企業內部資源與能力分析；公司總體發展規劃；產業發展規劃；職能發展規劃等。公司中長期發展規劃既要立足于企業實際，也應考慮公司的未來發展，具有前瞻性與可行性，指明公司長遠發展的方向和愿景使命。董事會對中長期發展規劃草案進行審議和評價，最終確定公司長遠發展的思路和步驟。將公司的中長期發展規劃在公司員工中宣傳，以鼓舞士氣、凝聚斗志、上下同心，讓員工覺得自己和公司能長期共生共榮。年度目標制定提出年度經營目標（N1）董事會根據公司中長期發展規劃、上年度經營計劃的執行情況和預期目標，初步提出本年度的經營目標。經營目標作為制定年度經營計劃的出發點，具有嚴肅性和約束性，應根據平衡計分卡思想進行設計。征求經營目標的執行意見（N2）董事會將年度經營目標下發給經營層和各部門，征求經營班子對完成經營目標的意見。總裁負責征求收集意見，同時對上年度公司整體、各部門的經營信息進行收集和整理，幫助各部門確定自己的分解目標；各部門結合本部門自身情況提出分解目標，提出實現目標的可能性和具體措施，匯集到企業信息部，提交總裁辦公會審議；經營層提出經營目標的調整意見（N3）總裁組織經營層審議公司內各部門對整體目標的反饋意見，對經營指標能否完成的可能性和指標值設定的合理性，結合公司經營的具體狀況提出調整意見；最終確定年度經營目標和各部門的分解目標草案，形成書面報告上報董事會。董事會審議計劃指標調整意見的合理性（N4）董事會對經營層提出的調整意見進行審議，結合實際情況，決策是否對調整意見進行調整，如有必要董事會可召開質詢會議。董事會調整和確定經營目標（N5）如果董事會認為經營層提出的調整意見有合理性，有必要調整，對最初提出的年度經營指標進行調整；董事會最終審批確定年度經營目標。最終下發年度經營目標（N6）董事會下發年度經營目標，并以此作為依據和總經理簽訂業績合同；經營層以年度經營目標為出發點編制年度經營計劃。年度經營目標的管理年度經營目標是董事會下達給經營管理層的年度經營目標，各類指標應當前參照同行業水平、公司歷史水平及對未來的預測確定來確定，各類指標一般應高于上年同期實際水平，而且是需要經過努力才能實現，應該盡可能量化、具體。經營目標必須嚴格執行，作為制定年度經營計劃、年度預算和對管理者年度經營績效進行考核的依據，各歸口部門和執行單位不得隨意修改。確因客觀因素影響需要調整目標的，必須由總裁提出申請說明原因，經董事會討論通過后才能執行，調整未批準之前，按原計劃執行。調整年度經營目標應當提前一個月申請，調整某項指標時如需同時相應調整其它有關計劃指標，應一并申請，以保證計劃的平衡、協調。調整目標一律以書面批復為準，在未接書面批復以前，一律按原計劃指標考核。公司年度經營計劃的編制程序組織編制年度經營計劃（N7）總裁組織編制年度經營計劃和年度預算計劃，明確計劃編制的總體要求和框架，參與過程中重大問題的明確和商討，并對計劃編制的質量和進度負責。經營計劃和預算是相輔相成的，必須并行編制，在編制經營計劃的同時考慮到預算需要，預算的管理參見公司預算管理制度及相關指引。編制年度各分項經營計劃草案（N8）由人力資源及企管中心總監牽頭組織各部門負責人具體負責經營計劃的編制，人力資源及企管中心總監進行日常的組織和協調，部門負責人既具體分工負責又充分協商討論。人力資源及企管中心總監為編制既能保證目標實現由能保證可操作的工作計劃，必須對各相關部門進行調查取證，各部門必須充分配合，提供相關數據和資料，積極支持計劃編制工作的開展。各部門負責人分別負責編制本部門的工作計劃。匯總平衡形成年度經營計劃草案（N9）總裁組織管理層和部門負責人匯總平衡各項工作計劃，對各項工作計劃進行整體的銜接和調整，合理安排各項計劃之間的邏輯關系，保證計劃的進度和資源分配上的均衡性，形成年度經營計劃草案。下發給各執行部門討論（N10）人力資源及企管中心負責將年度經營計劃草案下發給各部門負責人討論，人力資源及企管中心督促各部門仔細閱讀年度經營計劃，按時提交計劃調整建議。提出經營計劃調整建議（N11）各部門結合部門工作實際情況和能力，對經營計劃能否完成、資源分配情況、計劃安排的合理性提出具體的調整意見，各部門必須在規定的時間內，填寫《年度經營計劃調整建議表》，統一反饋給人力資源及企管中心。審查經營計劃調整建議的合理性（N12）總裁組織召開計劃審核會議相互審查各部門提出的經營計劃調整建議，對建議的合理性進行分析，必要時，報董事會決定重大事項。調整年度經營計劃（N13）如果認為有調整年度經營計劃的必要，由總裁統一部署，明確調整的思路與要求，對調整建議所涉及的部分進行適當調整。初步確定年度經營計劃（N14）總裁最終確定年度經營計劃，并提交董事會進行審議。審議年度經營計劃（N15）董事會審議總裁提交的年度經營計劃，審查經營計劃對經營目標的保證程度、資源分配的合理性等，并對是否修改和修改的意圖做出具體的指示。修改年度經營計劃（N16）總裁根據董事會做出的修改指示，組織修改年度經營計劃，修改完畢后再提交董事會審議，根據董事會提出的修改建議對年度經營計劃進行不斷修改和完善，直到經營計劃在現有條件下最能滿足董事會的要求。最終確定年度經營計劃（N17）由董事會最終審批確定年度經營計劃。下達年度經營計劃（N18）總裁召開會議向各部門及全體公司員工正式下達年度經營計劃。年度經營計劃的編制內容年度經營計劃是一項系統工程，分兩個層次，包括：公司綜合性計劃和單項計劃，綜合計劃是總體性的統籌安排，由各單項計劃有機的組合和銜接構成。公司綜合性計劃明確公司各項重大經營活動之間的邏輯關系和時間安排，從而為公司整體活動安排提供戰略導向。綜合性計劃必須明確各單項計劃之間的邏輯關系，即先做什么、后做什么、做完什么才能做什么等。綜合計劃必須明確各單項計劃之間的時間關系，即什么時候做什么、必須在什么時間完成什么活動等。根據關鍵線路上的活動，確定各個階段重要的里程碑時間，作為綜合計劃控制的重點。單項計劃在于具體展開項目開發過程中的某項重大活動，一般單項計劃由某一部門或者項目小組完成，單項計劃詳細分解完成該項活動需要完成的具體工作和時間安排,人財物等資源需求在單項計劃中明確，以便編制預算和進行考核，年度計劃應用網絡圖或橫道圖來表現。年度經營計劃的總結與考核公司每季度召開季度經營活動分析會，對該季度的計劃完成情況進行全面總結，分析該季度的各項計劃完成情況對年度計劃的實際貢獻，分析出差距和原因，并采取各項調整措施保證年度計劃的實現。季度經營活動分析會關鍵是對年度計劃指標的完成情況進行過程控制。總經理負責組織編制季度經營活動分析會的總結和匯報，具體編制各項工作的季度總結。董事會聽取季度經營活動分析會的匯報，對公司季度工作做出評價，并對下季度工作的調整做出指示。總經理根據董事會做出的指示，組織調整下階段的工作，并將下階段工作的調整和安排上報董事會批準。年末召開中高層領導述職會，中高層管理人員對本年度的主要工作和業績指標完成情況做出總結和陳述，董事會對中高層領導的業績完成情況進行審議。中高層述職會的關鍵是中高層管理人員對本部門及本崗位計劃指標的完成情況，進行自我評價和總結，便于董事會對其工作進行考核。述職基本流程：各述職人員在約定述職日至少前二天遞交工作匯報總結報告→述職對象審核匯報報告→述職日述職討論評議→評價與建議的執行→下一次述職（包括上一次意見的反饋）。述職的主要內容圍繞著本部門和本職的工作展開，具體內容參見（附錄：述職報告編寫參考）。述職會議討論內容、時間安排：匯報上一次會后所采取的重要舉措；二十5-15分鐘；根據經營目標，衡量目前的達成情況：關鍵業績指標與目標對比；5-10分鐘；評估特例并討論與目標不一致的原因（無論是超目標還是未達到目標），做出合理判斷；5-10分鐘；提出改進業績的行動方案；5-10分鐘；確定下一階段經營目標；5-10分鐘。董事會負責收集、核實高層管理人員全年重點工作目標完成情況及關鍵業績指標的數據，根據年初確定的考核評分辦法對各高層管理人員的業績目標完成情況進行評分，作為計算高層管理人員考核總分值的參考依據，具體的考核程序和方法參見《業績合同管理辦法》(企管另行制定)。經營活動分析會議一般與預算分析會議合并舉行，舉行經營活動及預算分析會議。部門月度計劃的編制流程組織編制公司月度工作計劃（Y1）每月25日(節假日順延)，人力資源及企管中心組織編制下月工作計劃，根據公司年度經營計劃、本月經營計劃執行情況明確下月計劃編制的總體要求和框架，參與過程中重大問題的明確和商討，并對計劃編制的質量和進度負責。經營計劃和預算是相輔相成的，必須并行編制，在編制經營計劃的同時考慮到預算的需要，預算的編制管理參見預算管理制度及相關指引。編制部門月度工作計劃（Y2）各部門負責人負責各部門工作計劃的編制，人力資源及企管中心進行日常的組織和協調。人力資源及企管中心為編制既能保證目標實現又能保證可操作的工作計劃，必須對各相關部門進行調查取證，各部門必須充分配合，提供相關數據和資料，積極支持計劃編制工作的開展。匯總、平衡月度工作計劃（Y3）人力資源及企管中心總監組織匯總平衡各項工作計劃，對各部門工作計劃進行整體的銜接和調整，合理安排各項計劃之間的邏輯關系，保證計劃的進度和資源分配上的均衡性，形成公司的月度工作計劃。下發給各部門討論（Y4）人力資源及企管中心負責將月度工作計劃下發給各部門負責人討論，人力資源及企管中心督促各部門仔細閱讀月度工作計劃。各部門提出調整意見（Y5）各部門結合部門工作實際情況和能力，對經營計劃能否完成、資源分配情況、計劃安排的合理性提出具體的調整意見，各部門必須在規定的時間內，填寫《月度工作計劃調整建議表》，統一反饋給人力資源及企管中心。各部門對計劃執行的意見必須在這個環節上提出來，如果事后抱怨計劃制訂不合理或不具有可操作性，需要調整原計劃，均視為該部門失職，沒有預先考慮導致性因素。審查調整意見的合理性（Y6）總經理組織審查各部門提出的經營計劃調整建議，對建議的合理性進行分析，必要時，可召集相關部門負責人當面陳述調整的理由，進行更詳細的了解。正式確定月度工作計劃（Y7）總經理正式確定公司的月度工作計劃。報審備案（Y8）總經理將公司的月度工作計劃上報董事會審查備案。正式下達月度工作計劃（Y9）總經理向各部門簽發下達工作計劃，各部門月度工作計劃中設定的關鍵業績指標和重要目標，作為對部門和部門負責人的考核的重要依據。給各崗位下達工作任務（Y10）部門負責人負責依據部門內的崗位設置，將部門月度工作計劃分解到各崗位，并和各崗位員工溝通，明確其本月應該完成的關鍵業績指標和重要活動，提出其各項工作的完成期限、重要節點和質量要求，將這些指標和活動完成情況作為崗位考核的重要依據。公司月度計劃的執行和監督公司的月度工作計劃一經確定，原則上不得修改，各部門和員工必須嚴格按照計劃執行，并且按照計劃設定的指標和任務對部門和員工進行考核。計劃的執行和監督是并行的，嚴格執行“誰負責執行，誰負責向上級匯報”的原則，必須讓計劃的執行在有效的監控之下，及時匯報計劃的執行情況及進度。中高層管理人員必須將計劃的分解情況和計劃的執行過程和完成情況等，記入工作日志；各計劃的執行人員必須將計劃的執行情況和進度，記入工作日志，工作日志的具體要求詳見《工作志管理辦法》(企管另行制定)。中高層管理人員對自己分管的計劃責任指標負責，負責對責任指標進行分解和工作任務調配，對計劃實施提供必要的條件，同時對計劃的過程進行監控和督促，保證執行人員完成計劃目標。由于下屬人員未完成目標和計劃任務，分管管理人員應承擔責任。人力資源及企管中心負責跟蹤、督促公司計劃和總經理辦公例會會決議的執行和落實情況。對未按時完成重點工作目標與關鍵業績指標分解目標的部門，人力資源及企管中心應及時組織相關部門，針對未達到目標的情況進行分析，查找原因，協助該部門負責人制定改進措施計劃。監審計監察中心對中高層管理者的工作和各部門的計劃