創業經濟學

創業者如何尋找合適的創業機會?如何把握創業商機?上海市開業指導專家徐本亮認為，創業機會無處不在，關鍵是要

靠發掘。

美國人李維斯看到采礦工人工作時跪在地上，褲子膝蓋部分特別容易磨破，因此他靈機一動，把礦區里廢舊的帆

布帳篷收集起來，洗干凈重新加工成褲子，“牛仔褲”就這樣誕生了，而且風靡全球。李維斯將問題當作機會，最終實

現了致富夢想。創業需要機會，而機會要靠發現。創業者如何尋找合適的創業機會?如何把握創業商機？

創業商機的五大來源

■問題。

企業的根本是滿足顧客需求，而顧客需求沒有得到滿足就是問題。尋找創業機會的重要途徑，就是善于去發現與體

會自己與他人在需求方面的問題或者生活中的難處。比如，有一位大學生發現學生放假時有交通難問題，因此創辦了

家客運公司，專做大學生的生意，這就是把問題轉化為創業機會的成功案例。

■變化著名管理大師將創業者定義為那些能“尋找變化，并積極反應，把其當作機會充分利用起來的人”。產

業結構變動、消費結構升級、城市化加速、人們觀念改變、政府改革、人口結構變動、居民收入水平提高、全球化趨

勢等這些都是變化，其中都蘊藏著大量的商機，關鍵要善于發現與利用。比如，居民收入水平提高，私人轎車的擁有

量將不斷增加，這就會派生出汽車銷售、修理、配件、清潔、裝潢、二手車交易、陪駕等諸多創業機會。

■競爭。商場競爭非常殘酷，但既是挑戰，也是機會。假如你看出了同行業競爭對手的問題，并能彌補競爭

對手的缺陷與不足，這就將成為你的創業機會。因此，平常做個有心人，多熟悉周圍競爭對手的情況，看看自己能否

做得更好?能否提供更優質的產品?能否提供更周全的服務?假如能夠，你也許就找到了創業機會。

■新知識、新技術。知識經濟的一個重要特征，就是信息爆炸，技術不斷跟新換代，這些都蘊藏著大量的商

機。比如，隨著健康知識的普及與技術的進步，僅僅FI常的飲水問題就帶來了很多創業機會，各類凈化水技術派生出

諸多的飲用水產品與相應的飲用水供應站，上海有很多創業者是通過加盟“都市清泉”走上創業之路的。

如何識別創業商機

當你看到了創業商機之后，接下來就是考察商機的可行性。有辦法、有點子只是第一步，并不是每個大膽的辦法

都能轉化為創業機會。那么，如何推斷一個好的商業機會呢？《21世紀創業》的作者杰夫里A第莫斯教授提出，好的

商業機會有下列四個特征：第一，它很能吸引顧客;第二，它能在你的商業環境中行得通;第三，它務必在競爭對手想到

之前及時推出，并有足夠的市場推廣的時間;第四，你務必有與之有關的資源，包含人、財、物、信息、時間與技能。

如何培養發現商機的能力

發現創業機會不是一件容易的情況，關于創業者來說，發現創業機會的能力也是當老板必備的素養之一。

創業者在口常生活中需有意識地加強實踐，培養與提高這種能力：

首先，要培養市場調研的習慣。發現創業機會的關鍵點是深入市場進行調研，要熟悉市場供求狀況、變化趨勢，

考察顧客需求是否得到滿足，注意觀察競爭對手的長處與不足等。

其次，要多看、多聽、多想。見多識廣，識多路廣。每個人的知識、經驗、思維與對市場的熟悉不可能做到面面

俱到，多看，多聽，多想能廣泛獲取信息，及時從別人的知識、經驗、辦法中汲取有益的東西，從而增強發現機會的

可能性與機率。

再者，要有特殊的思維。機會往往是被少數人抓住的。要克服從眾心理與傳統的習慣思維模式，敢于相信自己，有

獨立見解，不人云亦云，不為別人的評頭論足、閑言碎語所左右，才能發現與抓住被別人忽視或者遺忘的機會。

創業要想成功得把握商機，那么要如何把握商機呢？

把握商機的關鍵在于及時掌握國際商情與熟悉國外企業的外包動向，捷足先登才能抓住機會。好的商機事實上有的時

候候就在你身邊，在我們的生活當中商機到處都是，最重要的是我們要會挖掘最有價值的東西。你能夠按照如下方法

尋找商機

第一、公司的定位，市場在哪里

首先得確定市場需求是什么，你的同行都有什么，只有通過準確的分析，才能找到突破點

第二、分析影響市場的每一種因素

明白自己的市場定位后，就要分析該市場的抑制、驅動因素。要意識到影響這個市場的環境因素是什么?什么因素是抑

制的，什么因素是驅動的。此外還要找出什么因素是長期的?什么因素是短期的?假如這個抑制因素是長期的，那就要

考慮這個市場是否還要不要做?還要考慮這個抑制因素是強還是弱？

第三、尋找新的利潤增長點

明白了市場中需要什么，關鍵購買因素是什么，與市場競爭中的優劣勢，就能找出新創公司競爭需要具備的優勢是什

么，能夠根據要做成這一優勢所需條件來設計商業模式。關于新創公司來講，第一步是先把市場占住，需要大量的合

作伙伴?，但隨著公司的進展，自有的知識產權會越來越多，價值鏈會越來越長。

最后需要指出一點，創業商機需要大量的信息收集且分析，關于創業者本身的素養要求也很高，平常得多培養敏

銳的洞察力

別創業機會

六步學會把握創'業商機

第一步：確定新創公司的市場在哪里？

這里一是要搞清晰市場是什么?再一個是在市場中的價值鏈的哪一端?確定自己的市場在哪里，才能比較誰與你競爭，

你的機遇在哪里。

第二步：分析影響市場的每一種因素

明白自己的市場定位后，就要分析該市場的抑制、驅動因素。耍意識到影響這個市場的環境因素是什么?什么因素是抑

制的，什么因素是驅動的。此外還要找出什么因素是長期的?什么因素是短期的?假如這個抑制因素是長期的，那就要

考慮這個市場是否還要不要做?還要考慮這個抑制因素是強還是弱？

第三步：找出市場的需求點

在對市場各類因素進行分析之后，就很容易找出該市場的需求點在哪里，這就要對市場進行分析，要對市場客戶進行

分類，熟悉每一類客戶的增長趨勢。如中國的房屋消費市場增長很快，但有些房屋消費市場卻增長很慢。這就要時哪

段價位住房屋市場增長快，哪段價位的房屋市場增長慢做出分析，哪個階層的人是在買這一價位的，它的驅動因素在

哪里?要在需求分析中把它弄清晰，要熟悉客戶的關鍵購買因素，即客戶來買這件東西時，最關心的頭三件情況、頭五

件情況是什么？

第四步：做巾場供應分析

即多少人在為這一市場提供服務，在這一整個的價值鏈中，所有的人都在為企業提供服務，因位置不一致，很多人是

你的合作伙伴而不是競爭對手。如奶制品市場中，有養奶牛的，有做奶產品的，有做奶制品分銷的。如公司要做奶制

品分銷，那前兩個上游企業都是合作伙伴。不僅如此，還要結合對市場需求的分析，找出供應伙伴在供應市場中的優

劣勢。

第五步：找出新創空間機遇

供應商如何去復蓋市場中的每一塊?從這里能找出一個商機，這就是新創公司必需要做的這一塊。這樣分析后最大的好

處是，在關鍵購買因素增長極快的情況下，供應商卻不能滿足它。

而新的創業模式正好能補充它，填補這一空白，這也就是創業機會。這一點對創業公司與大公司是同樣適用的，對一

些大公司的成功的退出也是適用的。對新創公司來講，這一點就是要集中火力攻克的一點，這也是能吸引風險投資商

的一點。

第六步;創業模式的細分

明白了市場中需要什么，關鍵購買因素是什么，與市場競爭中的優劣勢，就能找出新創公司競爭需要具備的優勢是什

么，能夠根據要做成這一優勢所需條件來設計商業模式。關于新創公司來講，笫一步是先把市場占住，需要大量的合

作伙伴，但隨著公司的進展，自有的知識產權會越來越多，價值鏈會越來越長。

分析自然就需要各類各樣的信息，當然也需要正確的觀念與思維模式，因此，創業商機的分析既不能缺少足夠的信息

收集，創業者自身也要具備夠用的頭腦。從難易程度上來看，信息收集可能更簡單一些，畢竟如今是一個信息日益開

放化的網絡時代，而關于創業者自身的思維模式而言，平常的培養才是問題的關鍵。

機會青睞于特定創業者

理論界與實踐界都一直試圖回答：為什么是有些人而不是另外的人看到一個機會？這些看到了機會的創業者有什

么特殊之處？普遍而言，下面的幾類因素，被認為是這些人具備的一些特征：

第是先前經驗。在特定產業中的先前經驗有助于創業者識別機會。有調查發現，70%左右的創業機會，事實上

是在復制或者修改往常的辦法或者創意，而不是全新創業機會的發現，

第二是專業知識。擁有在某個領域更多專業知識的人，會比其他人對該領域內的機會更具警覺性與敏感性。比如:

一位計算機工程師，就比一位律師對計算機產業內的機會與需求更為警覺與敏感。

第三是社會關系網絡。個人社會關系網絡的深度與廣度影響著機會識別，這已是不爭的事實。通常情況下，建立

了大量社會與專家聯系網絡的人，會比那些擁有少量網絡的人容易得到更多機會。

第四是制造性。從某種程度上講，機會識別實際上是一個制造過程，是不斷反復的制造性思維過程。在許多產品、

服務與業務的形成過程中，甚至在許多有趣的商業傳奇故事中，我們都能看到有關制造性思維的影子。

盡管上述特征并非導致創業成功的必定，但具備了這些特征，往往較其他創業者具有更多的優勢，也更容易獲得

成功。

先有創意，再談機會

創業因機會而存在，而機會是具有的時候間性的有利情況。紐約大學柯茲納教授認為機會就是未明確的市場需求

或者未充分使用的資源或者能力。機會具有很強的時效性，甚至瞬間即逝，一旦被別人把握住也就不存在了。而機會

又總是存在的，一種需求被得到滿足，另一?種需求又會產生；一類機會消失了，另一類機會又會產生。大多數機會都

不是顯而易見的，需要去發現與挖掘。假如顯而易見，總會有人開發，有利因素很快就不存在了。

對機會的識別源自創意的產生，而創意是具有創業指向同時具有創新性的辦法。在創意沒有產生之前，機會的存

在與否意義并不大。有價值潛力的創意通常會具有下列基本特征：

特殊、新穎，難于模仿。創業的本質是創新，創意的新穎性能夠是新的技術與新的解決方案，能夠是差異化的解

決辦法，也能夠是更好的措施。另外，新穎性還意味著一定程度的領先性。很多創業者在選擇創業機會時，關注國家

政策優先支持的領域就是在尋找領先性的項目。不具有新穎性的辦法不僅將來不可能吸引投資者與消費者，對創業者

本人都不可能有激勵作用。新穎性還能夠加大模仿的難度。

客觀、真實，能夠操作。有價值的創意絕對不可能是空想，而要有現實意義，具有有用價值，簡單的推斷標準是

能夠開發出能夠把握機會的產品或者服務，而且市場上存在對產品或者服務的真實需求，或者能夠找到讓潛在消費者

同意產品或者服務的方法。

另外，有潛力的創意還務必具備對用戶的價值與對創業者的價值。創意的價值特征是根本，好的創意要能給消費

者帶來真正的價值。創意的價值要靠市場檢驗。好的創意需要進行市場測試。同時，好的創意務必給創業者帶來價值,

這是創業動機產生的前提。

需要注意的是，創意與點子不一致，區別在于創意具有創業指向，進行創業的人在產生創意后，會很快甚至同時

就會把創意進展為能夠在市場上進行檢驗的商業概念。商業概念既表達了顧客正在經歷的也是創業者試圖解決的種種

問題，還表達熟悉決問題所帶米的顧客利益與獲取利益所采取的手段。比如，幫助球手把打丟的球找回米是一個創意,

容易把球打丟是實際存在的問題。而有人試圖要解決這個問題，在高爾夫球內安置一個電子小標簽，開發手持裝置搜

索打丟的球是解決問題的手段。

創業機會指那些適合創業的機會特別是創意。看到機會、產生創意并進展成清晰的商業概念意味著創業者識別到

機會，至于進展出的商業概念是否值得投入資源開發，是否能成為有價值的創業機會，還需要認確實論證。

是不是機會，先做市場測試

創業者對機會的評價來自于他們的初始推斷，而初始推斷通常就是假設加簡單計算,牛根生在談到牛奶的市場潛

力時說：民以食為天，食以奶為先，而我國人均喝奶的水平只是美國的幾十分之一。也許這就是他對乳制品機會價值

的直觀推斷。這樣的推斷看起來絕對不可信，甚至會覺得有些幼稚，但卻是有效的。機會瞬間即逝，假如都要進行周

密的市場調查，經常會難以把握機會。假設加上簡單計算只是創業者對機會的初始推斷，進一步的創業行動還需依靠

調查研窕，對機會價值做進一步的評價。

創業者經常容易犯的錯誤是，自己認為好的，則一廂情愿地斷定顧客也應該認為好。“己所不欲勿施于人”，然而“己

所欲施于人”也不一定能奏效。如何確定顧客的偏好，通常能夠使用市場測試的方法，將產品或者服務拿到真實的市

場中進行檢驗。市場測試能夠說是一種比較特殊的市場調查，是創業者務必讀的必修課程。市場測試與市場調查不完

全相同，詢問一個消費者是否想購買與這位消費者實際是否購買很多時候是兩回事。雀巢咖啡為打開中國市場，選擇

一些城市向住戶投遞小袋包裝咖啡就是一種市場測試。

此外，商業模式設計也是機會識別與論證工作的一部分，盡管創業者在機會識別階段難以設計自完整的商業模式。

商業模式是產品、服務與信息流的一個體系架構，包含說明各類不一致的參與者與他們的角色，各類參與者的潛在利

益，與企業收入的來源。

需要注意的是，不能把盈利模式簡單等同于商業模式。比如：將福建的茶葉販到俄羅斯再高價賣出是盈利模式，

報紙通過低價與好的新聞擴大讀者群吸引企業在報紙上做廣告繼而賺取企業的廣告費也是盈利模式。這樣的盈利模式

顯然容易被模仿。盈利模式僅僅是商業模式的?部分，商業模式往往包含了更長鏈條的賺錢邏輯。只有開發出有效的

商業模式，才會激發足夠多的顧客、供應商等參與合作，創建成功的新企業才更具有可行性。

創業是不拘泥于當前資源條件的限制下對機會的追求，將不一致的資源組合以利用與開發機會并制造價值的過程。

簡單地說，創業是在識別機會與開發機會，經歷了產生創意、開發商業概念、市場測試、設計商業模式等環節后，創

業者就能夠確定創業機會并開始著手撰寫創業計劃書了。

小企業如何長大（團隊篇）

100家小企業調查思考之團隊篇

但在小企業如何長大中，團隊問題值得探討與研究的地方卻很多。在本期特別關注“小企業如何長大”的“團隊

如何圍繞核心領導搭建團隊？

的確，有核心主導的團隊更穩固，更高效，但是如何才能形成這樣的團隊與核心領導呢？

王志東曾說過：“企業的進展，關鍵在于CEO的素養與把握企業進展的第一要素是創業團隊，而創業團隊進展

的第一要素又是核心創業人物的素養與品格。在傳統企業里，團體的維系靠的是核心人物的個人魄力與個人威嚴，但

在現代企業里，便從個人魅力走向團隊合力，淡化創業者的角色，強化團隊的力量。

一名出類拔萃的團隊領導，務必在工作、生活各個方面具備過硬的素養。從某種意義上說，領導者務必成為其它

團隊成員的理想楷模，能有德也有智，由于團隊核心人物的基本素養直接決定了成員的基本素養

創業初期，作為核心人物，涵養氣度與親與力是最重要的。耍善于營造一種良好的氣氛，能與團隊相互誠實與尊

重。只有這樣，才能讓其他團隊成員開誠布公地表達他們實實在在的意見與辦法中，才能贏得團隊的信任，并最終形

成團隊的凝聚力。

其次，要信守諾言。作為一個決策者，絕不能對任何人承諾辦不到的情況。作為團隊支柱，要言行一致，對自己

所采取的每一個行動、所作出的每一個決定都負貢到底。要以身作則，以自己的實踐帶動團隊成員，培養他們的責任

感，同時引導他們客觀評估自己的表現。

另外，由于核心人物具有其獨一無二的支柱作用，這就要求他對企業的進展與市場的前景具有一定的預見性，能

切實把握未勸企業的進展與市場的前景，在戰略上占據優勢，同時對業內的競爭環境具有深刻的洞察力。

但是這位核心人物更應該做到“以企業為重，個人為輕”，讓自己變成為團隊服務的人。切忌把個人利益擺在團隊

利益之上，凌駕于企業制度之上。同時，也應做到不炫耀自己，不貪功歸己，與團隊一起分享榮譽，謙虛獨慎。

一個透明溝通的平臺一一團隊的橋梁

很早往常，我們就明白這樣一個道理：一個與尚挑水吃，兩個與尚抬水吃，三個與尚沒水吃。而今天，在創

業者展示自己的平臺上，卻又讓我們明白這樣一個道理，一個人的力量是微乎其微的，只有聯合具他與自己志同道合

的人，進行技術、知識、能力等方面的互補，才能讓企業立于不敗之地。

但純粹的只是整合創業團隊成員之間的技巧與經驗，而在必要的、需要為企業的遠

景規劃時、或者者是成員之間有了矛盾時忽略、忽視了溝通，那企業還是會成為一盤散沙，也就是我們最開始說的“三

個與尚沒水吃”的情況。只有重視在時時刻刻不要忽視溝通，這樣才能使得團隊應付多方面的挑戰，發揮團隊的協作

能力，產生合力大于單力的效果，也就會產生我們通常所說的1+1>2的效果。

案例一：有效溝通成功營造英塔團隊

組建于1996年的漢莎航測集團上海英塔信息技術有限公司，要緊是搞地理信息系統技術應用開發。其中高級

管理層只有5人，這是核心團隊，而作為核心團隊里的核心人物一一總經理程東時團隊之間的溝通如是說：有效的管

理團隊是建立在真正、有效的溝通基礎上的。其中高級管理層只有5人，這是核心團隊，是團隊的第一層次，與他們

的溝通我每天都會進行，充分地熟悉他們的辦法、需求與動態，有什么問題大家打開天窗說亮話；部門經理屬于團隊

的第二層次，通常來說與他們的溝通，我則會選擇在合適的時間一起吃頓飯，進行一次非正式的交流；其余的通常員

工是團隊的第三層次，我們偶爾會個別的聯絡，或者是在企業的活動上進行溝通。但，不管是如何的溝通，我都會盡

量使溝通在一個真正、有效、透明的平臺上進行。我認為，只有真正的坦誠的溝通才是有效的溝通，也才是維系團隊、

建設團隊乃至團隊文化的關鍵，沒有溝通也就沒有真正的團隊。

案例二：團隊領導是一個“溝通”的角色

成功的在香港創業板上市的交大銘泰信息技術有限公司總裁何恩培認為，他在企業里扮演的是一個“導演與

教練”的角色。作為領導者，當大伙熱火朝天干活的時候可能會告訴其他人方向可能要調整一下，當大伙在埋頭苦干

的時候，領導者可能要求他們更換一種方式，在某種方式不對的時候更要鼓勵大家探討一些新的方式。

他認為自己最擅長做團隊中每個人的一面鏡子，參照一下就明白團隊下一步該怎么做了。“比方說領帶打歪了

自己不明白，當面對鏡子的時候他就明白了，因此并不需要我絕頂脫明，我只要做好一面鏡子，做好一個交流者，溝

通者。”

有效及時的溝通是企業得以長大的橋梁

有人說：“溝通就是，我說的便是我所想的，怎么想便怎么說，假如團隊同伴不喜歡，也沒辦法！”從目的上

講，溝通是磋商共同的意思，即隊員們務必交換與習慣相互的思維模式，直到每個人都能對所討論的意見有一個共同

的認識。說簡單點，就是讓他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。我們認為，只有達成了共識才能夠認為是有

效的溝通。團隊中，團隊成員越多樣化，就越會有差異，也就越需要隊員進行有效的溝通。

而我們上面的兩個案例也告訴我們，企業得以健康、良好的進展，創業團隊之間務必進行有效、及時的溝通。

也許我僅從小所同意的教育，使得我們都習慣把什么東西都藏在肚子里，任憑其他人去猜度。而外國人自小同意的教

育就是什么情況都喜歡開誠布公。這樣文化教育的結果，使得在中國的高科技企業里普遍都存在著信息溝通不暢，相

互懂得不夠的問題。

而在創業團隊中，有不一致的意見不說，有好的建議也是寧愿它爛在肚子里，這樣做的結果及其不利于企業

的成長，假如最終的結果是導致企業分家的話，只能說害己又害人。只有把自己在創業過程中積存的經驗、技巧、能

力與自己的伙伴相互溝通，進行優勢互補，才能更好的促進企業的進展。

我們從很多成功企業的案例中也能夠看出，溝通能夠產生凝聚力，能把成員之間的距離拉的更近，能明白對

方真正的辦法，能熟悉業界的一些動態，能正確的為企業把脈，能為企業制定正確的進展方向。

如何進行有效及時的溝通？

三個與尚的故事后來大家又做了一個新的演繹：他們每一天都是只顧自己，結果很多天都沒有水喝了。在某

一天的晚上，他們又累又渴，躺在地上睡著了。而這時寺廟失火了，他們盡管又累又餓，但關系到自己的生命安全，

他們在情急之中居然開始了自己的第一次合作，結果大伙在集體的力量中被撲滅了。

而這時，他們也終于明白，個人的力量是微小的，務必聯合起來。同時他們也明白，沒有進行及時有效的溝

通，因此他們才差點葬送了自己寶貴的生命。同樣，關丁企業也是如此。在企業進展的階段，作為企業的核心領導人

之間沒有建立有效的溝通渠道，那么對企業的打擊也是致命的。有可能你的企業本來是領先于這個行業的，但現在卻

被競爭力更強的企業超過了。只由于人家進行了有效的溝通。

溝通需要以誠懇為基礎。首要的便是將心態放平，自然而然，將溝通簡單化；不要太勢利，為溝通而溝通，

把它當成一個任務，一個不得已而為之的工作。真正、有效的溝通應該是一種發自內心的自愿自覺，甚至就是自我的

需求。也就是說，在溝通中要確證對自己的誠實，尊重自己的感受。這種溝通才不可能是單純的浪費時間，而成為了

一種工作，一種快樂的工作。通過溝通使大家能夠相互懂得，產生共識，形成合力。同時溝通者還務必要做一個善于

傾聽的人，一定要讓對方把自己想說的、想講的話說出來，然后才能對癥下藥。同時傾聽者務必克服個人偏見、先入

為主與以自我為中心的障礙。

一套規范的運作一一團隊的立柱

很多中小民營企業的創業團隊在進展初期，大多是礙于面子，沒有明確提出將來具體的規范化運作方案，等到企

業進展到一定規模時就開始為利潤怎么分配等問題而發生爭吵。

為了避免創業團隊在今后的組織行為中由于利益分配、企業決策等方面產生分歧，在創業團隊形成之初，應該通

過公司章程或者者協議的方式，確定公司進展目標、業務領域、出資及退股原則、利潤分配方法、分歧解決原則等等。

案例一：規范運作的典范——上海復星

上海復星高科技（集團）有限公司是目前上海市做的最大、也能夠說是最好的民營企業。而他們的創業團隊最初是由

五個人構成，現在還是這五個人分管集團的不一致企業。復星之因此運作的這么好，是由于他們的創業團隊之間實行

的一直就是規范化的運作。復興副總裁梁信軍認為團隊決策不一致于集體決策，并舉了這樣一個例子。在集體決策的

情況下，投資500萬辦一件事，需要8個領導畫8個圈才能通過。其中，最有專業水平的2個人認為確信能夠做，畫

了圈；而有1個最不當業的人由于不懂這件事，不敢畫圈。最后，決議沒通過，實際上這件事就是按著不畫圈的人來

決策。區此，這種集體領導結果是：團隊對外表現的任何方面的智商，永遠是團隊當中智商最低的那個人的，這樣一

來，團隊的競爭力就很差。而團隊領導就是，把最專業的情況交給最專業的人去做。同樣還是500萬投資，在決策時,

最專業2個人發言之前，其它5個人先發言，說明自己的態度，再由最專業的這2個人發言。聽了兩撥人的辯論后，

團隊中的領導再做決定。這樣，團隊對外表現的永遠都是最高智商的那個人的水平，企業才會傾向于做最止確的決策。

案例二：新華新的“一票否決制”

北京新華信企業管理咨詢有限公司從最初的三個人創業開始，就一直保持著管理團隊的團結與合作。新華信早期

創業時在管理上實行“一票否決制”，意思就是說，公司在重大問題的決策上，只要三位合伙人中，有一位通只是，該

問題就被擱置，這種決策機制在很多時候盡管會浪費一些時間，但相對地卻保證了公司的穩固進展，能夠保證新華信

公司在重大問題上不可能出現投資失誤。公司還給與一些高級管理人員持股、入股的回報，不斷地讓更多的人擁有股

份，變成新華新的合伙人之一，最終形成一個核心的合伙人兼公司骨干的團隊。

規范化運作是企業長大的關鍵

俗話說：沒有規矩不成方圓，要求做人應該遵守一定的規矩。關于企業也是這樣，假如企業沒有一個規范化的運

作，那么這個企業就不可能存在進展，也不可能有向前進展的機會。

在改革開放初期，很多創業者喜歡不按牌理出牌，在最開始，企業規范化運作還沒有形成一定氣候的時候，企業

也曾取得一定程度的成功，但當企業進展到一定規模，還故技重施，只怕給企業帶來的是災難性的打擊。

“愛多”VCD在胡志標的帶領下，在全國成為VCD行業的領頭羊。但最初創業時與搭檔各45%的股份，卻為將

來企業的進展埋下了覆滅的一筆。胡志標認為企業是在自己的運作下才做到了今天，但他的搭檔最初卻為他的公司投

入了第一筆資金，結果占據了45%的股份。不按規范化的市場去運作，最后不僅把進展良好的的公司帶入了墳墓，自

己也由于種種違規行為，走進了監獄。這也許是每一個企業應該吸取的教訓。

我便一定要做到一個企業的成功不依靠某個人，而是依靠某種機制。比如說吳士宏原先在微軟（中國）公司當總經理,

現在她不在那兒干了，她到TCL信息產業集團做總經理“但是并不是她一走，微軟（中國）公司就垮了，微軟（中國）公司

換了幾任總經理，照樣運作得很好，這說明外國企業本身有一套機制，不管誰來當總經理都要按照這些規矩、規則來

做。這套機制就是規范化管理體系。

如何建立規范化的運作？

在創'也初期，就把管理決策確立起來，同時也把關系到每一個創業者切身利益的股份確立起來。企業通過一段時

間的進展，再根據創業團隊中人員能力、知識的差異、與對公司奉獻的大小，根據協商，能夠確立一些股份的變更，

或者者根據企業運營的情況勸其退出。

不管是對企業的管理層，還是對下屬的員工，企業都務必建立明確的制度，明確責權利。只有這樣，才會使得企

業健康成長，消除掉一些埋伏在企業內部的一些隱患。

特別在利益分配方面，好的創業團隊需要有一套公平彈性的利益分配機制。創業之初的股權分配與以后創業過程

中的奉獻往往并不一致，因此會發生某些具有顯著奉獻的團隊成員，擁有股權數較低，奉獻與報酬不一致的不公平現

象。平均主義并非合理，團隊成員的股權分配不一定要均等，但需要合理、透明與公平。但只要與他們所制造價值、

奉獻上能相配套，就是一種合理的股權分配。

有這樣一個比喻：企業的管理系統是賽車，管理人員是賽車手，車手的技術水平跟車的好壞要同步。比如在高速

公路上跑，盡管你的車技很高。但是假如開的是一輛夏利，那你怎么也還是賽只是奔馳。管理的變芭就等于換一部車,

換一部更現代化的車。規范化體系就是一部現代化的車，推行規范化管理就是要你在管理系統上升級換代，就是把你

原先那種比較保守的管理模式，或者者家族式的、或者者隨意性的管理模式換掉。換上“規范化管理”的新車，立足

于通過建立規范化的管理體系來解決前述的那些問題。

一種創業企業的文化一一團隊的粘合劑

積極的創業文化，其基本內涵要緊包含鼓勵創新（技術創新、管理創新與文化創新），開拓進取、積極向上（其中包

含商業冒險的勇氣與激情），容許失敗與面對失敗，具有團隊精神與學習精神，知識經濟時代的科學精神與商業精神相

融合，校園文化與商業文化相融合，通過知識價值的發掘實現商業夢想。

案例一：創建企業文化指引微創成功

微仇醫療器械（上海）有限公司是由留美科學家常兆華博士等人于1998年創辦的，從事各類高科技微創醫療產品的

研究、制造、銷售與服務。當時這一塊對國內來說幾乎是空白，常兆華先生立志改變這一狀況，因此招攬了幾位志同

道合的海外留學生，開始了創業歷程。

張捷3年后進微創公司，當時微創正面臨著進展的窘境一一由于創業之初，大家只是由于某種緣由聚合在一起，

為著一個共同的目標而努力，并沒有形成具有強大凝聚力的創業文化：原本和常兆華博士一起回國創業的另一位股東

由于種種原因想要“分家”，要獨立去做。事實上，這個時候的微創正是步入成長的關鍵階段，需要的是繼續努力與穩

固進展，還經不起這樣的折騰。

在董事長的支持下，張捷重新組建創業團隊，在公司的軟環境建設方面下功夫，著重建設團隊的創業文化。最終,

微創在公司創業團隊共同努力下，在創業文化、創業精神的指引下，很快又步入快速進展的軌道，產品銷售額連續翻

番，涉及領域也逐步由心臟介入器械向其他領域拓展，具有了相當的品牌知名度與市場占有率。

張捷認為一個企業要形成真正有凝聚力的創業團隊，要以創業團隊的創業文化作為企業進展的后盾與恒久的內在

動力。創業起步三四年以后，創業者根據企業進展與個人特質等等情況，融合成一支有著強烈的價值觀認同的，形成

奮發進取的創業文化，這對企業未來能否成功長大至關重要。

案例二：“成為生命與利益共同體”的英雷文化

上海英雷紅外水份系統科技有限公司成立于1998年7月。總經理周言木于1993年開始，帶領科研人員研發了第

一代IMS?6B型紅外水份儀，通過全體員工的不懈努力，至今水份儀已形成了系列化、規模化的態勢。

能否擁有并維持一個具有巨大凝聚力的創業團隊，是影響高科技創業企業成功與否的最大因素。一個優秀而穩固

團隊的形成關于創業企業來說，是至關重要的。但是，如何形成具有強大凝聚力的創業團隊，又如何保持團隊穩固呢？

周言木認為“這所有的一切都歸根丁?團隊的創業文化，一個企業只有形成了創業文化，才會有持久的生命力”早在1993

年開發第一代產品時，周言木的創業團隊就已基本形成。在共同的創業文化的感染下，在共同研究的合作中，團隊成

員相互之間又有了更深的相互之間的熟悉。因此，創業一開始，英雷的團隊便完成了創業前景、理念、目標、文化與

共同價值觀、共同信念的整合，并形成了健康的機制，迅速完成了“成為一個生命與利益共同體”的過程。也正是有

這樣的一個具有巨大凝聚力的創、業團隊，有這樣引人奮發有為的團隊創業文化，英雷才能走到成功口勺今天。

創業文化是維系團隊的粘合劑

對任何一個企業來說，團隊的創業文化都是其“靈魂”，是企業經營活動的“統帥”，是企業行動的“指揮官”，在

企業的經營進展中具有無法替代的核心作用。

導向作用：創業文化集中反映企業創業團隊與仝體員工共同的價值觀念、理想信念與共同利益，對企業中的每一

位人員都具有一種無形的巨大感召力。團隊的創業文化作為共同價值觀念與共同利益的表現，決定了企業行為的方向，

規定著企業的行動目標，在團隊創業文化的引導下，企業建立起反映企業文化精神實質的、合理而有效的規章制度；

團隊的創業文化引導著企業及其創業成員朝著既定的進展目標前進。

凝聚作用：共同的價值、信念及利益追求，把創業成員與全體員工凝聚在一起，增強企業的內聚力。對一個企業

來說，為實現共同的目標而努力奮斗常常是企業進展的動力源泉。由于共同的目標，企業產生極強的向心力；由于共

同的價值追求，創業團隊的成員就有了堅強的精神支柱，為了實現企業的目標，企業中的每個成員，會凝聚成一個強

有力的團體，迸發出巨大的能量。因此，團隊的創業文化是企業成功的粘與劑。

規范作用：每一個企業都有自身的管理制度，據此，企業規范員工的行為。同時，這種管理制度往往反映了團隊

創業文化的實質。團隊的創業文化是管理制度的升華，它通過把外在的制度約束內化為自覺的行為，從而真正達到規

范約束的目的。

如何形成團隊的創業文化？

團隊的創業文化通常是在一定的生產經營環境中，為習慣企業生存進展的需要，首先由少數人倡導與實踐，通過

較長時間的傳播與規范管理而逐步形成的。

科學地確定團隊創業文化的內容：根據社會進展的趨勢與文化的漸進性，結合國家、企業的未來目標與任務考慮

文化模式；根據企業的外部客觀環境與內部現實條件，形成企業的共性文化與個性文化；對源遠流長的民族文化與現

有的企業文化采取批判與繼承的態度，取其精華，去其糟粕，采取辯證分析的方法，不能簡單地確信或者否定。特別

要善于發揚本企業的優良傳統；博采眾長，借鑒汲取其他民族與企業的優秀文化；重視個性進展；著眼企業進展戰略,

注重培養企業精神。

宣傳倡導，貫徹落實：領導帶頭，身體力行；樹立榜樣，典型引導；加強培訓，提高素養。積極強化，持之以恒。

強化指的是人們的某種行為因受到一定刺激而獲得繼續或者中斷的過程。

企業文化建設應是企業的長期行為，靠短期突擊不能奏效，而且是有害的。由組織的少數人制造、倡導的某種文

化質，傳播到組織的每個團體，再由一個個團體傳播給每一個人，使之在企業的每個角落里生根、開花、結果，這是

一個長期的過程。改變企業文化的模式，不僅要長期積存新文化質，而且要同舊文化質的“惰性”作反復較量、長期

斗爭。學習、采借別的文化質，不僅要通過鑒別，以決定取舍，而且要通過長時間的加工制作、消化領會，才能把它

汲取進自己的文化里。因此，進行創業團隊的文化建設務必長期努力，持之以恒。

一種有效的執行能力一一團隊的泥工刀

成比的戰略目標是萬里長征第一步，指出了前進的總方向，保證了團隊在行進中不可能由于這種那種的原因而迷

失，從而避免走彎路；然而，戰略只能保證“做正確的情況”，目標的最終實現，靠的是團隊的執行力，保證“把情況

做正確、做好"。假如我們說企業的進展有20%靠企業的戰略策劃，60%靠企業各層管理者的執行力。

相關于戰略而言，執行是對一個團隊的真正考驗，當然也是衡量一個團隊是否形成的標志。戰略是明確的方向，

執行是朝著方向邁進的過程。戰略往往是慷慨激昂的口號，而執行卻是日常事務的處理。“天使在想象之中，魔鬼在細

節當中”，好的戰略往往是興奮人心的，但是實現過程中卻總會出現無數意料外的情況。

案例一：阿里巴巴的執行細則令人瞠目結舌

在講述“戰略目標”問題時，我們談到了阿里巴巴執著的戰略目標，假如我們再細細品位阿里巴巴的整個故事，

會發現：阿里巴巴的成功不僅來自于對戰略目標的堅持，更與其具體的執行離不開。為了做世界上最好的電子商務網

站，阿里巴巴將執行細化到了讓人瞠目結舌的地步，不論是對一個客戶、對每個員工，不論是產品服務還是員工培訓

計劃，都能說是可知可見可執行可反饋可考核的，用副總裁金建杭的話說，有些規章制度考核標準的執行，的確花費

了大家都覺得不劃算的時間或者費用，但所有的代價在執行的重要面前，都變得蒼白而務必屈從。

案例二：合強以最細致的工作打響搶灘上海的第一炮

在今天的辦公自動化領域里，合強軟件機構是全國用戶群數最多的。他們有近20(X)多個用戶，北到漠河，西到新

疆伊犁，南到海南，行業覆蓋率達100%。而且，最近3年的時間他們每年都是以近3倍的速度增長。

合強總裁何潔冰女士，崇奉勤奮、細致而踏實的做事風格，追求先做對情況再做好情況。合強的口趨強大與何總

本身所具備的此類種種風格是絕對分不開的。何潔冰說，她最成功的一點就是招聘了一批很優秀的人才，而且能夠始

終如一地團結一致、合力工作。剛到上海時，合強在建工集團的招標中，與東大阿爾派、長城軟件、浪潮國強等幾家

大型軟件公司競標，全體員工連夜苦思冥想做準備，將一切工作都落實到最為細致的地步，最終以最充分的準備工作

與最踏實的作風寂得了競標，建工集團坦言“是合強細致、合作的精神感動了我們。”

何女士總結成功的秘訣：“擁有一個執行力強的團隊”，而“這個執行力強的團隊，就表達在于它的兩個特征：全

員參弓、能夠達成一致的認識J

執行是對戰略的最終演絳

戰略的正確不能保證企業的成功，但成功的企業一定是在戰略方向與戰術執行力上都到位。這里所說的“執行”，

應該是一套系統化的流程，包含對方法與目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進與責任的具體落實。

戰略是明確的方向，執行則是對方向的精彩演繹。假如沒有日積月累的繁瑣執行，再偉大的戰略也只將會淪為空

空泛泛的高談闊論。

對一個團隊而言，不知疲倦執行者的有效互補一定是不可或者缺的稀有資源。只有這方面資源的豐富與加入，團

隊的力量才有可能顯現。團隊的執行細則應細化到可知可見可執行可反饋可考核的地步。盡管有些規章制度考核標準

的執行，的確會花費別人都覺得不劃算的時間或者費用，但所有的代價在執行的重要面前，都變得蒼白而務必屈從。

如何提升企業的執行力？

執行是人員、戰略與運營的協調與統一。按照目前風行的《執行》一書，執行有三個核心流程：一是人員流程，

旨在戰略與運營之間建立聯系，二是戰略流程，是要將人員與運營結合起來；三是運營流程，就是在戰略與人員之間

建立聯系。執行不是簡單的“做情況”，是一整套具體的行為與技術，人員、戰略與商業運營三者之間，需要被綜合而

不是各自獨立地加以考慮。

企業執行力的實現，老板是第一執行人，也是第一貨任人。執行力很多時候源于領導力。領導者在痛斥下屬無能

之時，建議先做自我反省。由于對一線市場的熟悉有限，制定的策略流程與細節可能會考慮得不夠周詳，缺乏可操作

性；在具體的執行過程中缺乏與卜級的及時溝通；或者者將一項重要的工作草率地交給不能勝任的人去辦；對政策執

行沒有常抓不懈，虎頭蛇尾；出臺制度不嚴謹，朝令夕改，讓員工無所適從，等等，都是管理者執行力不佳的表現。

這就要求領導者將企業各職能戰略目標細化時候，能夠在事前將盡可能存在或者將要發生的東西都考慮到，消晰企業

的資源、內外部環境，再行決定，安排工作的時候要明確給出具體的時間與要達到的程度要求，同時又要避免過于煩

瑣不利于執行，只有這樣，下屬執行的成功概率當然會高很多，正所謂“兵熊熊一個、將熊熊一窩”、“強將手下無弱

兵”。企業文化是老板文化，不管這句話對與不對，它反映出的是企業老板對一個企業的影響是非常重大與深遠的。

員工價值觀與企業價值觀是否一致，是決定企業執行力實現的重要條件。一個執行力強的團隊，務必具備兩個特

征：一是全員參與，包含目標制定與目標實現的整個過程，發揮員工制造參與的積極性、自主性；二是能夠達成一致,

不管是高層、中層還是通常員工，大家都積極參與，達成一致，制訂出很具體的方案，設計合理的工作流程。企業執

行力的實現，每?個員工都有責任與義務，員工確實是很熟悉企業細致方面問題的。企業執行力的實現，就是員工職

業能力的實現。

i個執行力強的團隊，務必有健全的評估與激勵機制。執行的主體是“人”，人是最善變的因素，有感情、有思想,

做了工作有需要被確信的心理，有鑒于此，企業除了對執行過程中的細節進行監督與跟蹤外，更應該做得是建立一套

完善的、有效的評估與激勵機制，從而保證員工執行力的再進展。

流程順暢，員工責、權、利統一，對目標的認識統一，這樣的執行力自然優秀。企業不一致，擁有不i致的戰略

目標、團隊與不一致的企業文化，需要符合企業個性特征的執行力實現方式。然而能夠確信的是，企業文化、獎懲的

杠桿、行之有效的制度與對員工思想的準確把握，是打造團隊執行力的幾大法寶。

一支優勢互補的隊伍一一團隊的路基

創業團隊是企業創立進展乃至成功長大的核心因素，也是一個公司人力資源的核心。從人力資源管理的角度來

看，建立優勢互補、專業能力完美搭配的“異質性”創業團隊是保持創業團隊穩固的關鍵。在創建一個團隊的時候，

不僅僅要考慮相互之間的關系，最重要的是考慮成員之間的知識、資源、能力或者技術上的互補性，充分發揮個人的

知識與經驗優勢。成員的知識結構越合理，創業的成功性越大，這種互補將會有助于強化團隊成員間彼此的合作。

案例一：南京冠亞神似微軟的完美搭檔

南京冠亞電源設備有限公司是張海波、張光海兩兄弟于2001年創立。通過他倆與冠亞員工的不懈努力，目前冠亞

的注冊資本已是五百萬元，今年的銷售收入也將達到兩千萬元。

這兩位老總是兄弟，也許正是有了這層關系，他們才走到了一起，構成了類似「微軟比爾?蓋茨與鮑爾默的搭檔

組合：一個懂技術有戰略眼光，一個是善于管理有市場開拓能力的實干家。

張海波技術出生，負責冠亞技術層面的工作，帶領技術創新團隊進行產品研發，是業內的技術權威，從而在產品

研發方面引領冠亞不斷向前進展。他們研發的產品每年的銷售額少則兒百萬元，多則有無限廣闊的市場，無法用常量

來衡量。

張光海副總負責冠亞日常管理。他在國營企業呆了十幾年，學會了如何管理公司、如何與他人進行有效地溝通……

張光海不茍言笑，卻能夠以他獨到的管理方式把冠亞管理得井井有條。

案例二：新濤互補團隊制造上海的“硅谷神話”

IDT新濤科技（上海）有限公司，是以“創業團隊+風險投資”的硅谷模式創立的一家集成電路設計公司“創業團隊

由自硅谷I可國的華裔專家構成。當時公司的三位創始人，董事長岑英權60年代從香港到美國讀書；總經理黃浩明70

年代從臺灣到美國深造：總工程師楊崇與80年代從北京到美國留學。他們先后在硅谷供職于美國公司，都有不一致的

經歷。公司創立以后，三個人都進行了創業轉型，分管公司進展的三大塊：市場銷售，生產管理與技術研發。

1997年，新濤公司.上海公司成立后兩次成功融資共940萬美元；2001年4月，他們制造了“硅谷神話”一新濤以

公司融資的近十倍的價格被美國IDT公司并購，寫下硅谷人在上海創業成功的篇章。

優勢互補是團隊搭建的路基

團隊競爭是小企業賴以戰勝大企業的要緊法寶。大企業能夠用到非常好的職業經理人，而小企業則只能通過團隊

精神在人力資源上超過大企業。因此，尋找到好的優勢互補的合作伙半，是創業成功一半的保證。社會分工越來越細,

最專業的事就要交給最專業的人去做，勝算才會更大；也只有優勢互補的團隊才能充分發揮其組合潛能，也確信優丁

個人創業的單打獨斗。

在一個創業團隊中，成員的知識結構越合理，創業的成功性越大。純粹的技術人員構成的公司容易形成技術為王、

產品為導向的情況，從而使產品的研發育市場脫節；全部是市場與銷售人員構成的創業團隊缺乏對技術的領會力與敏

感性，也容易迷失方向。因此，在創業團隊的成員選擇上，務必充分注意人員的知識結構：技術、管理、市場、銷售

等等，充分發揮個人的知識與經驗優勢。

另外，一個優勢互補團隊所掌握的可控社會資源與潛在可用資源會更有利于一個企業的進展。企業在不一致的階

段對社會資源有不一致的要求：關于種子期的項目，團隊往往以技術人員為主；關于進展擴張期的項目，技術與市場

開拓并重；而關于成熟期、規模較大的企業，管理人才的權重必需加強。

因此，一個完整的、具的高效運作能力的創業團隊務必包含技術類人才、巾場類人才與管理類人才。但在團隊形

成之初，并不需要以上各方面的成員全部具備，在必要時，一個或者多個成員去學習團隊所缺乏的某種技能，從而使

團隊充分發揮其潛能的情況并很多見。

如何建立一支優勢互補的團隊？

要建立優勢互補的創業團隊，主內與主外的不一致人才、耐心的總管與具有戰略眼光的領袖、技術與市場等各方

面的人才固然不可偏廢。但團隊的搭配上更應注意個人性格與看問題的角度的不一致，通常而言，假如一個團隊里總

能有提出建設性的可行性建議與一個不斷發現問題的批判性成員，這對創業的成功是大有裨益的。關于項目核心技術

人員，要舍得花投資延聘最優秀的專業人才。

但是在選擇合作伙伴時，除了要考慮到優勢互補外，還應非常慎重，多考慮到其它方面的因素、首先團隊的成員

應該都是有夢想的人，是為了做出一番事'業而走到一起，而不是為了簡單的現實利益。而且，都應該有團隊合作的精

神與理念，在事業的進展、人生的理念上也很接近。只有價值觀念相近、個人素養較高的人在一起構成的團隊，創業

的成功性才會更大。

所有的團隊成員都務必是對企業的創業項目有熱情的人，同時有每天長時間工作的。由于任何人才，不管其專業

水平多么高，假如對創業事業的信心不足，都將無法習慣創業的需求，

另外，組建優勢互補的團隊還要注意個人的人格素養與能力。人格素養無非是人品，是誠實，是寬容，是為對方

設身處地的思維方式，是負責任的為人處世方法。只有具備了這樣素養的團隊才能形成一種新型的健康關系，團隊的

團結與協作才是可預期的。

每個類型的人都會表現出一種主導風格，也會兼有一些其他風格的特征，并非一成不變。因此，務必在創業團隊

形成之前，務必進行深入的交流與充分的熟悉，熟悉彼此的個性，學會跟不一致風格的人打交道，從而揚長避短、提

高效率。

如何打造高績效團隊

企業只有充分發揮團隊的力量，才能把企業做大。但是團隊又如何打造呢？打造高績效團隊到底需要什么要點呢？打

造高績效團隊有三個要點，即要有核心，要有統一思想，要有共同利益。

一、要有核心一個高績效的團隊首先務必有一個靈魂人物，核心人物。他發號施令，指明方向，鼓舞士氣，

承擔責任。假如一個團隊找不這樣的人,那么人數再多也沒有用。由于團隊沒有帶路人,沒有人承擔責任,大家不明

白聽誰的，誰說了算？他們的工作做好了找誰領賞，做錯了受誰處罰？沒有人明白。因此沒有核心人物的團隊就注定

沒有戰斗力。一個人人都負責的團隊，意味著人人都不可能承擔責任，假如企業有問題找誰報告，有困難向誰請示？

多數企業的團隊之因此做不好，就是由于他們沒有把團隊核心人物找出來。干軍易得，一將難求啊，高績效的團隊務

必有卓著的領導人。團隊不是人人都能夠當領導的，有的人會做不可能說，有的人會說不可能做。一個好的團隊領導

人最好是既要會做事，又要會做人。做人是強調領導者的品格，做事是強調領導者的能力。只有德才兼備的人才是好

領導。

二、要有統一思想團隊的核心人物做什么呢？他的要緊工作不僅僅會做事，更要會做人。一個團隊領導人他

不一定是一個專家，但是他一定要懂得如何管理專家。他能夠通過語言的交流溝通把不一致性格，不一致思想，不一

致能力，不一致崗位，不一致背景的組合在一起，讓大家為了一個共同的目標而奮斗。統一他們的思想與行為，讓團

隊的成員心往一處想，力往一處使。多數團隊之因此搞不好，就是由于團隊人心喚散，各自為政。員工不聽從安排，

不服從指揮，最終導致“三個與尚沒水喝”.

為什么企業一定要強調文化的作用性，由于文化就是統一思想。假如一家企業沒有目標，沒有愿景，沒有共同價

值觀，沒有使命感，沒有好的經營理念、服務宗旨，那么員工不明白在公司該做什么，不該做什么。他們工作會失去

動力、失去方向、失去斗志。因此團隊一定多溝通、多交流，以保持思想的統一性。

三、要有共同利益一個高效的團隊不是靠強制，靠命令，靠壓迫而達成目標的。而是靠大家自覺、自主、自

發、自愿去完成任務的。為什么大家愿意為了這個團隊的目標而付出代價呢？由于團隊的成功會給他帶來榮譽，帶來

利益。因此人們會為團隊奮斗。

今天的企業之因此團隊打造不好，由于利益沒有共同享受。多數老板天天講執行力、講責任、講奉獻，但是企業

成功了老板卻不愿意與員工分成果。員工為什么要執行？為什么要承擔責任？為什么要為企業奉獻？除非你能夠給予

他們足夠的利益。團隊的領導人不僅僅要承擔責任，同時需要有權力分配利益。老板只有把責權利三者協調好，團隊

才有活力。

看看有的企業老板資產上億元，卻只顧自己享受，員工一點點工資、獎金都不愿意付出，員工心理會怎么想呢？

不是他不愿意承擔責任，不是他們沒有自覺性，而是他們付出的代價沒有得到相應的回報。既然企業是人做起來的，

那么錢就應該分配到人頭上去，憑什么責任是大家的，享受卻是老板的。老板成為了億萬富翁，員工辛辛苦苦跟著干

了十來年，卻只得到那么一點點？利益分配不均，當然會嚴重打擊員工工作的積極性。因此一個好團隊必要有個好的

利益分配機制。企業做好了，團隊做好了，要有領導獎，要有集體獎，這樣大家才會努力做。億萬資產的老板手下務

必有千萬資產員工，千萬資產的老板手下務必有百萬資產的員工。只有這樣員工才會努力奮斗。由于你成功了帶動了

他成功，他幫助你成功，也就幫助了自己成功。

那么，到底該如何組建一支良好的核心創業團隊呢？

第一、是識人選人。這是組建創業團隊的第一步，也是打好根基的重要基礎。

1、創業團隊成員的性格選擇。俗話說，一千個人有一千種性格。當然，沒有任何的兩個人是性格完全相同的，但是我們能

夠把人群大致分為四種性格群體：領導型、與平型、完美型與活潑型。一個優秀的長遠的創業團隊是應該能夠集合這四種人群的團隊，這

也就是我們常說的性格互補策略。團隊里力量型者有助于公司沖鋒，與平型者有助于團隊空氣濕潤，完美型者有助于團隊嚴謹與推進計劃、

活潑型者有助于氣氛輕松、推廣公司形象.但是需要注省的是.一個成功的創業團隊之中.絕對不能有兩個核心成員位置重復的可能性.

也就是說，不能有兩個人的要緊能力完全一樣，否則只會由于不停出現的矛盾而創業失敗。

2、創業團隊成員的年齡要求。該如何平衡創業團隊中的年齡是通常的創業群體還未曾重視的情況之一。一個團隊除了性格

要能互相補充之外，年齡互補因素也非常的重要。年輕人擁有無限的創業熱情與信心，但是容易沖動，又沒有資源與人脈關系;年長者盡管

偏于保守、容易安居樂業失去激情，但是卻有很多社會經驗與社會資源。因此最佳的創業團隊成員年齡應該是一種激情與現實的平衡關系。

3、創業團隊成員的資源要求。縱然是白手起家的創業團隊也并不代表就確實一無所有，由于想要創業就務必擁有一定的社

會資源。這里的社會資源能夠指客戶資源、資金資源、供應鏈資源、市場資源、政府資源等等。在創業初期，如何打開市場是首要難事，

這時就要依亮創業團隊成員的現有資源了。

第二、是團隊軟性要求。

1、創業團隊不能太過于強調民主.有些創業團隊，想學大企業的管理制度，結果遇到什么情況都跑去開會討論解決，卻由于

七咻八舌難成定論而耽擱時間。創業團隊通常人員結構簡單，能夠由決策者一舉定論，能夠節約很多人力物力。

2、創業團隊的目標一定要統一。明白自己的公司現在該做什么，以后要做什么非常重要。切忌成員好高督遠，朝令夕改。

同時，一定一個目標決定卜來之后，就要保證整個創業團隊絕對執行，齊心協力才能取得預想的效果。

3、創業團隊負責任的領導魅力。想要規范團隊成員的言行絕對不是僅僅依靠死板的規章制度，想要增強創業團隊的凝聚力

絕不是空喊口號，想要留住優秀的團隊成員也絕不能依毒無休止的物質獎勵。領導人的特殊魅力會幫助這個團隊更加團結，然后為了共同

的目標一直走下去。

總而言之，關于創業來講，除了夢想與堅持最為重要的就是一個優秀的能夠一起扛起一片天的團隊。構建一個良好的創業團隊絕

對不是隨隨便便稱兄道弟那樣簡單，也絕對不是單憑關系好就能完成。每一個想要創業的組織者都能摸清這里面的規律與學問，找到適合

一起打天下的團隊伙伴！

“幸福企業”12法則

盡管幸福的企業都有相似之處，但它們的確各有特色。許多中國民營企業對與諧勞動關系的建設頗為用心，讓我們透

過一個個細節，歸納出屬于企業的幸福法則。我用四天讓“死單”復活

盡管幸福的企業都有相似之處，但它們的確各有特色。

在構建與諧勞動關系過程中，一個好的企業文化能夠傳達出良好的氛圍，營造出一個積極、向上、溫暖的環境，

來激發員工的制造力。許多中國民營企業對與諧勞動關系的建設頗為用心，讓我們透過一個個細節，歸納出屬于企業

的幸福法則。