報告報告險控制的體系提供新的思路和前車之鑒。中國制造業國際化迅猛發展，國際化組織能力亟待建設。伴隨東方巨龍的騰飛，中國企業以驚人的速度在世界經濟舞臺上嶄露頭角，其迅猛的發展勢頭引起了全球的矚目。然而，隨著海外業務的迅猛發展，中國制造企業也面臨著一系列新的挑戰和問題。伴隨出海進程，國際市場競爭加劇，全球經濟碎片化，貿易保護政然選擇，而國際化組織能力的建設也變得尤為迫切。部分出海企業的管控模式和組織結構受限于成熟國內業務體系的管理慣性，愈發難以職能對國際業務支撐不足等。在國際業務組織內部，海外機構職責界面劃分不清、關鍵人員和崗位能力薄弱。國際業務尚未得到與其戰略高度相匹配的資源賦能與授權支持，極大掣肘了海外業務開拓和本地化能力搭建的進程。際化組織能力鍛造。STAR模型的核心分為四?S-戰略決策層（StrategyDecision自上而下牽引推進業務開展，集團層一把手掛帥，保障高效的業務決策與充足的資源投?T-協同拉通層（TeamEngagement固化協同機制，提升跨組織/部門的業務配合與資源共享效率，保障國內對國際業務的?A-國際組織與區域管控層（ArchitectureandGlobalControl國際公司/部門層面的前中后臺設置兼顧集約和靈活性，總部和區域的組織架構和授權模式清晰；?R-落地支撐層（ReliableSupport)：績效考核牽引國內外業務合力形成，搭建和培育bAS如何突破慣性束縛，快速決策響應海外市場動態？如何有效決策跨部?事宜，權責劃分合理，不相互推諉？戰略決策層（StrategyDecision）S如何突破慣性束縛，快速決策響應海外市場動態？如何有效決策跨部?事宜，權責劃分合理，不相互推諉？如何跨部?有效溝通協作，流程分?清晰，打破部?墻限制？如何跨部?有效溝通協作，流程分?清晰，打破部?墻限制？如何有效落地項?，解決關鍵難題，保障內外部資源獲取？如何協同國內外部??效響應海外需求？T（TeamEngagement）如何轉變總部職能"為全球"如何轉變總部職能"為全球"，統籌?撐國內與海外業務發展？如何設計總部對區域的管控模式與職能界?，實現總部與區A（ArchitectureandGlobalControl）如何加強國內職能/業務部?與海外業務的聯系，通過考如何加強國內職能/業務部?與海外業務的聯系，通過考如何搭建?才體系和企業?化，推動?才培養/?化建設？（ReliableSupport)在新市場中，企業常常需要探索全新的商業模式和運營機制，市場環境也長遠戰略，還需根據市場反饋及時調往對國際市場的重要性、變化多等特隊對海外市場了解有限，對海外風險和業務機會缺乏全局視野，往往在重目前，國內領先的制造企業在出海進程中，通過在公司集團層面設立專項小組，并以集團高層牽頭拉動各事業部板塊協同推進，及時把握戰略動態以及強化跨體系的協同。?海外專項工作組設置：某制造企業在集團層面建立海外專項工作組，由董事長與總經理任正副組長，定位為決策與協調機構，下設工作組負責督辦，由集團海外業務分管領導擔任督辦組長，全面負責具體業務的推進。的方式，保障上下信息的貫通與決策時效性。在頂層機制牽引下，該企業在兩年實現了三個關鍵市場的本地化制造項目導入與現?國有企業特色組織牽引：某國有制造企業自上而下對出海業務進行牽引，通過由分管出海的黨委牽頭集團層面出海專項研討會，海外事業負責人對業務進展、卡點進行月度提報，協同公司/部門按需參會，分管黨委對跨組織協作、資源調動等議題展開研討與決策，從集團頂層體現業務重視度，并通過定期匯報保障各職能自主落實。國際化的認知與頂層決策管理能力的建設需要時間的積累，但只有頂層充分重視、自上而下推動體系轉變思維、充分重視，組織才能逐漸具備中國總部作為全球總部的思維。22在制造企業的國際化進程中，各部門之間的協同顯得尤為關鍵。出海需要量、財務等跨組織/部門的通力合作。尤其值得注意的是，海外事業部/公司通常是在國內業務的基礎上全新設立，相比于國內成熟業務體系，在資般以銷服能力為主，全價值鏈能力有限，對國內的支撐需求隨著國際競爭加劇越發強烈。為打破部門間壁壘，強化整體業務協同，我們認為打造跨組織或部門的協同制度、保障機制?定位轉變：集團總部各職能部門及下屬企業需支持部門轉變為主動積極推進，樹立事業共戰的正向工作理念；?職責延展：明確總部各層級部門在海外事業的工作職責并進行固化。一級部門（如售后部）統一對接海外事業相關需求，分解至相關下屬二級部門（如售后技術科室二級部門明確具體工作事項，委派對應人員加入?機制改革：海外專項工作小組負責人可對加入的國內業務同事進行一定比例的績效考在長期伴隨中國制造企業出海的進程中，我們觀察到越來越多的企業不再將海外業務孤立主體與國內業務并行發展，而在現階段更多轉變外，也延伸出一些項目制的靈活方式，以?國內外聯合工作小組：國內某領先制造企業為推進海外業務高效落地，在集團層面組建作小組，涵蓋國內研發、制造、供應鏈等公司實體，統籌集團資源支撐海外業務推進。小組組長由海外子公司負責人擔任，直接向集團總裁匯報，并可對跨組織的相關負責人進行項目績效考核評價，以集團充分授權保障協同效率。3國際業務部門和其下屬區域組織是企何設置和管理國際業務組織并沒有標就職能而言，國際業務涵蓋的具體職能可按照前、中、后臺劃分，前臺注重海外市場的一線開拓和現地效率，中后臺則主要提供支持和管理，與集團總部的資源協同需求較高，并形成一定成本共擔。B而國際區域組織的形式伴隨國際業務成熟而演?設立獨立國際事業體：與集團制造、研發等體系平行。國際事業體下設銷售、服務等關鍵職能。國際公司或由國際公司和海外事業?國際事業體下設若干國家子公司：滿足特定市場的本土深耕要求，確保對現地市場及時的賦能。子公司的設立一般需要該區域當前銷量和發展潛力達到特定水平；?集團直管重點區域業務：海外各區域總部和中國區業務總部平行，國內外資源共享，對現地的資源需求響應更快。集團直管模式需要該區域業務占比和戰略重要性較高，產能和研發等投資較大，因而需要集團直接管控，并且當地業務對高效決策的需求迫切。bC總部對各區域的業務運營授予不同深度的決策?總部集中：總部全方位管控，掌握大部分批準權限，區域負責業務執行和給予總部信息輸入支持幫助決策。該模式戰略執行一致性前臺職能端?戶和渠道伙伴，負責銷售、服前臺職能端?戶和渠道伙伴，負責銷售、服中臺職能策略類，負責為前臺提供?持，銜接后臺資源后臺職能理、資源、后勤?持P4P2其他職能?級職能認證與合規認證與合規前臺?級職能前臺L___L___ 后臺 后臺 海外拓展效率相關集團資源成本相關C海外組織演變趨勢?、下設NSC?、設?獨?國際事業體?、下設NSC?、設?獨?國際事業體組織和職能演進特征三、集團直管區域1集團總部集團總部集團總部“從?到有”…中國公司區域總部研究院研究院區域總部………?集團直管下，海外區域和國內架構?平、資源共享，對現地的資源需求響應更快市場及時的賦能、管理?通過設?獨?的國際公司或由國際三、集團直管區域1集團總部集團總部集團總部“從?到有”…中國公司區域總部研究院研究院區域總部………?集團直管下，海外區域和國內架構?平、資源共享，對現地的資源需求響應更快市場及時的賦能、管理?通過設?獨?的國際公司或由國際公司和海外事業部共戰，聚焦海外業務拓展?、延伸產品/品牌/產供職能區域組織形式供應鏈供應鏈數智化投融資?、重銷服開拓三、全建制職能運營2?海外事業體形成全?能?，但同時亦對原組織的制造、研發職能基礎有?要求業務類供應鏈供應鏈數智化投融資?、重銷服開拓三、全建制職能運營2?海外事業體形成全?能?，但同時亦對原組織的制造、研發職能基礎有?要求業務類供應鏈認證與合規投融資物流投融資物流數智化認證與合規物流認證與合規數智化職能完備度高，跨區域資源協調效率高，但決策速度較?部分授權：總部負責和審批各區域戰略議題，對運營類事務僅需審核或知曉，區域除給予總部信息輸入外，對運營類事務有更多執行自主權。在總部把控關鍵方向的基礎?區域自治：總部僅審批各區域核心戰略議題，由區域管理層自主掌握本地市場運營事但區域憑借自身能力實現高效決策和精準出海企業應根據各區域的業務規模、市場潛組織形式和管控模式。劃分不同層級組織間的國際職能界面，并為各區域配置所需的職能資進行集約管理、提升效率，并考慮部分職能構建全球能力中心，挖掘國家比較優勢。企業劃分不同層級組織間的職能界面，應遵循以下三大原則。低低區域授權深度?授權深度核?原則優劣勢分析職責類別領導層領導層資源協調決策速度市場適配總部集中總部集中戰略管控類運營管理類?全?位管控，掌握?部分批準權限?核?業務的負責/審核?給予總部信息輸??持幫助決策?給予總部信息輸??持幫助決策總部統?指揮決策，命令執?度?總部對接各區域資源和需求，統籌管理總部匯報條線往往較?，決策時效性下降對當地了解有限的情況下決策準確性下降部分授權部分授權戰略管控類運營管理類?負責/審核?給予總部信息輸??持幫助決策核?戰略管控仍由總部把控.職能團隊逐漸健全，總部協調能?下降.管理靈活度上升，緊急事項可快速響應.本地運營管理由區域決策，準確性提升區域?治區域?治戰略管控類運營管理類?核?事項批準?負責/審核?掌握本地市場運營事項批準權限?給予總部/?區總信息輸??持幫助決策總部弱把控，區域可能與總部期望偏差.區域職能健全實現?治區域?治，決策反饋速度最快.充分反應市場需求，準確性較?1)領導層包含總部總經理和副總，副總負責分管總部職能部門和區域?市場效率：職能是否有較高的本地響應和市牌管理等職能，一般直接由區域/海外子公司負責日常執行和運營決策，總部職能僅負責標準制定和目標設置，避免職能集中造成的冗長流程和信息傳遞損耗；?資源共享：海外業務是否能夠有效利用集團和國際總部的能力和資源，以最小化投入滿足本地差異性需求，以產品研發為例，企業采取全球化產品策略，總部主導產品規劃、開發和測試等工作，區域負責產品認證、市場洞察信息輸入和終端定價；?運營風險：職能是否涉及企業的資金安全、法務風險、知識產權等風險，總部一般需對區域的財務和法務職能謹慎授權，并對區域各部門總監及以上高級管理人員的招聘任命具有決策權。考慮中后臺職能共享的同時，各區域需具備必要的職能能力開展業務。新開拓區域的職能配發揮現地優勢，非優先職能前期可通過總部職能資源共享的形式降低區域運營成本。?面向用戶端的前臺業務優先：通過銷售、備件服務等直面市場的職能，支撐業務目標達服務團隊，滿足客戶的服務響應速度要求；品牌團隊獲取一手市場信息，洞察本地用戶?市場特性有要求的優先：例如，優先搭建產供職能，滿足零部件原產地比例；優先搭建大客戶管理職能，滿足當地大客戶銷售為主的業務模式。基于滿足職能劃分和配置的一般性原則，部分領先出海企業在實踐中探索了諸多成功經驗。例如，各層級間職能部門定義高度一致，匯報接口清晰且便于跨區域資源調配；強化大中臺（阿米巴）概念，統籌處理各區域特性需求輸入至后臺職能執行，減輕前臺壓力的同時，提高總部資源利用效率；伴隨海外業務規模增長和能力提升，動態前置調整職能，從國內職能派駐BP業務伙伴轉變至區域公司獨立設置后44國際化組織的有效落地需要目標設數字化系統等一系列舉措作為支撐。其中，國內國際一盤棋拉通的績效考績效考核是協同集團總體資源賦能國際業務發展的重要手段，羅蘭貝格總結得出以下關鍵舉措，幫助出海企業系統提升績效目標牽引能?KPI納入考核：國際業務發展績效指標KPI融入總部各部門工作計劃。集團設定年度考核目標下發至各職能和業務部門拆解認領，國際事業部參與對相關職能的月度目標跟蹤和年度考核評估，如考核備件部門的海外?區分結果與過程指標：針對國際與國內業務增長、利潤率等指標，基于不同權重，均納入總部各部門的經營結果類績效考核項；針對海外工廠建設、區域專屬產品開發等重點項目，以過程類指標的形式納入考核，重點關注執行進度與質量；?不同職能考核有側重：前臺部門績效與銷量、利潤等結果類指標強掛鉤，薪酬績效也以浮動獎金部分為主；中后臺職能則更重視是否按照內部制度流程執行，如任務及時性、準確率、合規率等，薪酬績效以固定月海外人才管理涉及人才數量、人才結構、人才能力要求、人才管理機制以及人才培育體系等諸多課題。合理配置外派員工與屬地員工，建設高質量的本地人才團隊是其中的關鍵。?適配同發展階段需求：區域籌備期主要依賴總部臨時外派和長期駐扎人員，輔之以第三方合作機構等資源支持；在設立期，進行現地招聘以補足當地團隊，但核心崗位仍由總部中方人員把控，特別是總經理/副總經理及核心部門的部長級，管控關鍵風險和引入渠道管理等職能執行層員工以本地招聘為主，滿足本地雇傭比例的同時更適應海外業務開展的文化環境；?職能崗位差異化設置：核心管理層負責企業的關鍵戰略決策(如對外投資等)，基本由派駐員工擔任；涉及企業運營風險的崗位（如財務等）以派駐員工擔任關鍵職位；與國內總部對接頻繁的崗位（如產品和研發）派駐員工比例較高；而對于本地化能力要求較深的崗位（如需對本地運營