和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密業(yè)務(wù)流程重組案例解讀副總經(jīng)理資深咨詢師周彥平機密目錄1.業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生背景2.業(yè)務(wù)流程重組的相關(guān)概念3.業(yè)務(wù)流程重組的案例解讀和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境、困境和原因市場成熟度全球競爭產(chǎn)業(yè)整合資源競爭技術(shù)升級環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化消費者理性企業(yè)的困境企業(yè)從滿足客戶需要，向與競爭對手爭奪客戶轉(zhuǎn)變顧客公司競爭對手企業(yè)產(chǎn)生困境的主要原因銷售重心降低爭奪客戶劇烈成本費用趨高利潤空間銳減依賴現(xiàn)金流量戰(zhàn)略目標(biāo)不明部門和流程分割組織系統(tǒng)失效感覺、經(jīng)驗和悟性管理依靠權(quán)威分配目標(biāo)任務(wù)注重結(jié)果、事后找差錯機密變是永恒的主題持續(xù)進步

維持平衡

影響組織局部

貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過程新技術(shù)

產(chǎn)品改進

突破框架達到新平衡轉(zhuǎn)變整個組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場漸進式變革劇烈式變革機密業(yè)務(wù)流程重組是3C環(huán)境下的重要管理思想業(yè)務(wù)流程重組是過去八十年最重要的管理思想之一業(yè)務(wù)流程重組（Business

Process

Reengineering簡稱BRP）源于MIT的一項研究----《20世紀(jì)90年代的管理》（1984－1989年）基于以“3C”（顧客?競爭和變化）為特征的三股力量對企業(yè)的影響日益增大“科層制管理”不再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。借助計算機及其信息技術(shù)帶來的革命性影響為企業(yè)管理指明方向。機密業(yè)務(wù)流程重組的代表人物邁克爾·哈默（MichaelHammer,1948-）美國麻省理工學(xué)院計算機學(xué)教授企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。1996年被《時代》雜志評為美國最具影響力的25人之一。詹姆斯·錢皮（JamesChampy,1948-）

美國馬薩諸塞州坎布里奇CSC指數(shù)公司的董事長。企業(yè)再造思想的主要權(quán)威人士。機密業(yè)務(wù)流程重組的代表著作《再造工作：不是自動化改造而是推倒重來》

《企業(yè)再造：經(jīng)營革命的宣言》，1993年出版《再造革命手冊》，1995年出版《超越企業(yè)再造：過程中心組織對工作和生活的改變》1995年機密目錄1.業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生背景2.業(yè)務(wù)流程重組的相關(guān)概念3.業(yè)務(wù)流程重組的案例解讀和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密什么是流程名家對流程的定義Ｍ.哈默：把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動。Ｔ.H.達文波特：一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。Ａ.L.斯切爾：在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系。Ｈ.J.約瀚遜：把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。流程流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€或多個輸出的結(jié)果，從而達到共同的目的。它關(guān)心誰做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰。機密流程與ISO9000關(guān)系ISO9000強調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；流程管理是強調(diào)流程的建立和優(yōu)化。ISO9000：一個流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動進程。在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范。規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運營一段時間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對流程進行系統(tǒng)的改進，然后再建立新的規(guī)范。機密流程的特點和功能流程的特點：目標(biāo)性：有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）整體性：至少兩個活動組成動態(tài)性：由一個活動到另一個活動結(jié)構(gòu)性：串聯(lián)、并聯(lián)、反饋流程的功能：展示活動間的關(guān)系實現(xiàn)分工的一體化標(biāo)明任務(wù)完成的時間與階段界定活動的執(zhí)行者和接受者及其相互關(guān)系機密流程的要素

工作工作指通過一系列活動構(gòu)成的流程而形成的一定的結(jié)果。工作是可以分解的?；顒踊顒又缸儞Q（輸入、處理、輸出等）。復(fù)雜的活動本身就是一個流程，流程于活動是相對的。動作單個運動或運動方式。動作不可分；動作有始有終；動作不完整性。主體明確。機密流程的類型按流程性質(zhì)劃分戰(zhàn)略流程營運流程支持流程按流程對象劃分實物流程信息流程按組織范圍劃分個人間流程部門間流程組織間流程按流程結(jié)構(gòu)劃分串聯(lián)并聯(lián)反饋流程機密戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計劃財務(wù)管理/人力資源管理/質(zhì)量管理IT系統(tǒng)支撐客戶供應(yīng)商生產(chǎn)計劃編制原料采購采購接收生產(chǎn)作業(yè)庫存調(diào)撥銷售發(fā)運物料內(nèi)部配送潛在客戶與銷售機會管理銷售簽定與銜接市場分析與銷售預(yù)測售后服務(wù)品牌規(guī)劃市場調(diào)研構(gòu)思處理試銷上市推廣評估調(diào)整概念論證試制調(diào)整營銷策劃技術(shù)設(shè)計企業(yè)目標(biāo)流程總圖(示例)機密業(yè)務(wù)流程重組的基本概念概念

業(yè)務(wù)流程重組“是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建”，其目的是“在成本，質(zhì)量，服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，”使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭、變化、為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。打破“假設(shè)”追求系統(tǒng)效率機密案例：美容美發(fā)店的流程再造客戶接待進門需求無有分配技師美發(fā)買單送客出門客戶接待進門需求選擇無有分配技師美發(fā)買單送客出門客服中心售后服務(wù)客戶咨詢客戶跟蹤洗發(fā)按摩機密目錄1.業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生背景2.業(yè)務(wù)流程重組的相關(guān)概念3.業(yè)務(wù)流程重組的案例解讀和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密如何繪制流程圖流程圖以一項相對獨立的管理業(yè)務(wù)為單位，用標(biāo)準(zhǔn)圖例和簡明的文字對業(yè)務(wù)內(nèi)容、步驟和工作要求等進行說明，是企業(yè)管理規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的重要文件。圖例說明流程開端--例如：一個多年聯(lián)系的單位提出給予擔(dān)保的要求活動（流程步驟）活動--

流程圖的主要組成部分，表示流程進行過程中的動作，如開票、計劃下達等?；顒釉敿毘潭葢?yīng)抓住問題點，若是一些比較規(guī)范的地方，可不用詳細表述。信息文檔信息文檔--表示某項活動產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，如文件、報表、報告、計劃書等，信息文檔隨著活動的流向而流動。決策點決策點--審批、核查、判斷。表示一些會產(chǎn)生YES和NO的活動。例如：一個投資項目可行性研究報告的論證。（表示信息傳遞，活動順序、邏輯關(guān)系等。結(jié)束--表示總流程結(jié)束，一般不體現(xiàn)在子流程中。流程遷移--某個較大流程的一個部分，表示一些活動的集合。不能用簡單的活動表示，本身包含很多的活動，涉及到較多的崗位，則可做子流程處理。結(jié)束開始（1）其他流程機密現(xiàn)有流程描述操作步驟1、首先，提出流程清單。2、審核并確認流程清單。3、流程分析。4、根據(jù)步驟3的結(jié)果，在紙上手工繪制流程圖。5、修改業(yè)務(wù)流程圖，并聽取部門領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員的意見。6、對核心流程進行審核修正，并將結(jié)果反饋給項目組。7、項目組及部門人員根據(jù)咨詢顧問的意見，修改流程圖。8、對修改后的流程圖再次審核，并最終確定每一個流程。機密《目標(biāo)流程設(shè)計分析表》（示例）機密業(yè)務(wù)流程優(yōu)化實施路線流程優(yōu)化設(shè)計/供應(yīng)鏈設(shè)計/集團管理模式設(shè)計管理診斷業(yè)務(wù)流程描述績效指標(biāo)體系設(shè)計崗位與部門職責(zé)設(shè)計/管理制度體系設(shè)計業(yè)務(wù)流程重組理念培訓(xùn)機密流程優(yōu)化的技巧機密功能內(nèi)的業(yè)務(wù)流程重組HP公司人事工作重組

人事管理部門由分散于50多個分公司和120個銷售辦事處的50多個分支機構(gòu)組成分支機構(gòu)沒有人事決策權(quán)各分支機構(gòu)間互不通信過去現(xiàn)在設(shè)立一個招聘管理系統(tǒng)（EMS）1990－1993年間，HP的人事工作人員減少了1/3，人員比從1/53降低到1/75。EMS系統(tǒng)電話服務(wù)系統(tǒng)案例一：機密案例二：車間生產(chǎn)流程改進個別效率不等于整體效率示例：能力需求：100件/H項目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H達成率100%125%80%80%獎金標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎金125%獎金00效率個別效率合格個別效率高個別效率低個別效率低機密改善前A初檢B修整D組裝C鉆孔鑄件案例二：車間生產(chǎn)流程改進某鑄造廠縮短交貨期實例機密流程改進以流線化生產(chǎn)思想為指導(dǎo)，根據(jù)目標(biāo)和現(xiàn)狀分析，考慮線平衡，建立4條生產(chǎn)線；將工序及其設(shè)備按順序集中擺放，采用單件流動方式，減少在制品數(shù)量；放棄一人一工序的單能工配置方式，

采用多能工配置方式，以產(chǎn)距時間為基礎(chǔ)決定人員配置。機密ABDC鑄件BDABBC休息角初檢修整鉆孔組裝流程重組后的成果項目改善前改善后成果交貨期7天3天后續(xù)改善目標(biāo)1天生產(chǎn)能力110件/人·日280件/·日勞動生產(chǎn)率提高155%返修率23%13%降低43%空間占用1450m2920m2減少37%無形成果現(xiàn)場環(huán)境改觀，物流順暢，員工協(xié)作精神好。機密功能間的業(yè)務(wù)流程重組

預(yù)算脫節(jié)，戰(zhàn)略、計劃與預(yù)算的相互獨立目標(biāo)離散，部門目標(biāo)自成體系，各自為政考核脫鉤，目標(biāo)計劃脫節(jié)，指標(biāo)難以量化迎頭痛擊，下級寬打窄用，上級同比削減案例三：企業(yè)年度計劃與預(yù)算管理的問題機密某某集團公司的組織機構(gòu)設(shè)置職能管理層決策指揮層產(chǎn)業(yè)經(jīng)營層專用汽車客車專用汽車業(yè)務(wù)車身發(fā)動機底盤汽車零部件業(yè)務(wù)總經(jīng)理辦公室財務(wù)部人力資源部規(guī)劃發(fā)展部審計監(jiān)察部經(jīng)營管理部改革改組部副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理機密示例：集團公司年度經(jīng)營計劃制訂管理流程分析/平衡依據(jù)提出整理分析審核修改決策反饋監(jiān)督財務(wù)部規(guī)劃發(fā)展部總經(jīng)理班子董事會經(jīng)營管理部其他職能部門各基層企業(yè)開始戰(zhàn)略/環(huán)境信息分析經(jīng)濟運行信息形成年度經(jīng)營計劃大綱年度經(jīng)營工作安排總部費用控制目標(biāo)年度經(jīng)營計劃草案部門年度計劃收集/整理/匯總計劃草案初審反饋,修改通過形成年度經(jīng)營計劃草案質(zhì)詢/審議修改部門年度計劃修改年度經(jīng)營計劃草案形成年度經(jīng)營計劃審議通過年度經(jīng)營綜合計劃下達結(jié)束公司內(nèi)部溝通和公布經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃監(jiān)督公司年度計劃執(zhí)行副總經(jīng)理(運營)年度經(jīng)營方針目標(biāo)反饋修改通過討論/審議未通過年度經(jīng)營計劃大綱下達（通過派出董事，按法定程序，將集團公司的要求傳達給基層企業(yè)的經(jīng)理班子）未通過年度經(jīng)營計劃草案未通過通過未通過陳述、分析、協(xié)調(diào)平衡編制年度綜合經(jīng)營建議機密年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明1.目的規(guī)范年度經(jīng)營計劃的確定和下達過程，確定年度量化的財務(wù)目標(biāo)、市場目標(biāo)和資源配置。高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各基層企業(yè)年度經(jīng)營計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)基層企業(yè)的經(jīng)營管理。2.流程角色主導(dǎo)部門：經(jīng)營管理部參與部門：財務(wù)部、各基層企業(yè)、其他各職能部門決策部門：總經(jīng)理辦公會、董事會（最終決策）3.流程說明機密年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）主要控制要點年度目標(biāo)、計劃提出總經(jīng)理班子每年定期及時提出集團公司下年度經(jīng)營方針、目標(biāo)。計劃制定經(jīng)營管理部將按公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃要求和公司領(lǐng)導(dǎo)對下一年度經(jīng)營方針、目標(biāo)細化分解,制訂相應(yīng)措施，將責(zé)任落實到各部門，形成編制經(jīng)營計劃大綱的要求,于10月15日前將初稿下發(fā)到各基層單位和部門；各基層企業(yè)和部門依據(jù)年度經(jīng)營計劃大綱的要求，制定各自的年度經(jīng)營計劃并形成草案，于11月10日前交經(jīng)營管理部匯總。初審經(jīng)營管理部匯總整理后、與財務(wù)部協(xié)調(diào)溝通，在兩周內(nèi)完成對計劃的初審，不符合要求的計劃草案，責(zé)成有關(guān)基層企業(yè)/部門限期修改。形成年度經(jīng)營計劃草案。討論經(jīng)營管理部牽頭組織籌備召開年度經(jīng)營計劃質(zhì)詢會,公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、總工程師、總經(jīng)濟師、職能部門負責(zé)人、基層企業(yè)負責(zé)人參加會議，各部門對計劃的全面性、可行性、提出異議，對計劃進行進一步修訂。機密年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）決策經(jīng)營管理部聯(lián)合財務(wù)部將意見匯總、整理形成整體年度經(jīng)營計劃方案，于12月20前報總經(jīng)理審批后,提請董事長召開董事會審議、討論，每年12月25日前將討論通過后的年度經(jīng)營計劃正式下發(fā)。跟蹤經(jīng)營管理部每月對各基層企業(yè)年度經(jīng)營計劃完成情況進行落實,形成經(jīng)營簡報報總經(jīng)理班子成員。檢查經(jīng)營管理部每季度組織一次業(yè)績質(zhì)詢會，由各基層企業(yè)/部門將目標(biāo)的完成情況、存在問題、改進措施等進行述職，經(jīng)營管理部進行綜合分析，形成季度運營報告，報總經(jīng)理審批，對部分目標(biāo)進行調(diào)整。經(jīng)營管理部為集團公司向多元股權(quán)基層企業(yè)的派出董事提供該企業(yè)年度計劃執(zhí)行情況意見和建議，由派出董事通過法定程序履行對企業(yè)年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況的質(zhì)詢和檢查。機密年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）4.職責(zé)定義董事會審批年度經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營方針；年度經(jīng)營計劃的審批；董事會成員對本人在決策過程中所持態(tài)度承擔(dān)責(zé)任。總經(jīng)理負責(zé)年度主要經(jīng)營目標(biāo)的提出；負責(zé)對年度經(jīng)營計劃的審議；根據(jù)董事會批準(zhǔn)的年度經(jīng)營計劃，向基層企業(yè)和部門部署、推動實施；審核（或通過派出董事，經(jīng)法定程序?qū)徍耍└骰鶎悠髽I(yè)的年度經(jīng)營計劃。副總經(jīng)理（運營管理）推動年度經(jīng)營計劃制定流程的運行；審核年度經(jīng)營計劃草案；掌握年度經(jīng)營計劃實施情況，必要時提請集團公司進行年度經(jīng)營計劃的調(diào)整建議。派出董事按集團公司的有關(guān)規(guī)定，及時傳達集團公司的有關(guān)政策和文件的規(guī)定，代表股東督促基層企業(yè)及時制訂年度經(jīng)營計劃；機密年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）及時收集基層企業(yè)年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況的反饋信息，主動尋求經(jīng)營管理的信息支持。定期代表集團公司對基層企業(yè)經(jīng)營計劃執(zhí)行進行檢查和質(zhì)詢。經(jīng)營管理部負責(zé)年度經(jīng)營方針、目標(biāo)、計劃的匯總、制訂、修訂、分解及監(jiān)督落實；負責(zé)組織籌備召開年度經(jīng)營計劃討論會、季度業(yè)績質(zhì)詢會；負責(zé)對經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤與檢查；下達經(jīng)批準(zhǔn)后的年度經(jīng)營計劃。財務(wù)部協(xié)助經(jīng)營管理部對各基層企業(yè)/部門經(jīng)營計劃草案所需資金的綜合平衡；提出對各部門費用控制標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)；重點審核投資計劃、融資計劃、擔(dān)保計劃等內(nèi)容，控制財務(wù)風(fēng)險?；鶎悠髽I(yè)/其他職能部門積極參與集團公司年度經(jīng)營計劃的制定，提供相關(guān)信息；根據(jù)集團公司總體經(jīng)營方針和目標(biāo)要求，制定本基層企業(yè)/部門的年度經(jīng)營計劃；在經(jīng)營和管理中落實年度經(jīng)營計劃，并及時提供各種實績反饋。機密功能間的業(yè)務(wù)流程重組案例：柯達電子（上海）有限公司的重組美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成。公司主要負責(zé)柯達相機的生產(chǎn)，其銷售則由柯達公司上?？偛控撠?zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。

總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理工程經(jīng)理物料經(jīng)理品管經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理人事經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理發(fā)展經(jīng)理線長技術(shù)員工程師線長技術(shù)員工程師計劃員倉庫管理員案例四：機密案例：柯達電子（上海）有限公司的重組

公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程

組織存在的主要問題生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負責(zé)，無人對整個產(chǎn)品負責(zé)。運作過程中，問題叢生，矛盾不斷。顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上。物料計劃生產(chǎn)安排工藝過程物料采購品質(zhì)管理出貨成本控制機密案例：柯達電子（上海）有限公司的重組（續(xù)）

將以職能部門為主體，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體。產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個管理工作?？偨?jīng)理CBIO經(jīng)理CAMCO經(jīng)理一次性相機經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理人事經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理發(fā)展經(jīng)理線長工程物料品管機密案例：柯達電子（上海）有限公司的重組（續(xù)）

再造流程給柯達（電子）帶來的變化責(zé)任擴大，權(quán)力擴大，工作強度提高。避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。工作效率提高。顧客成為第一服務(wù)對象。機密組織間的業(yè)務(wù)流程重組再造盈利模式紡織產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)價值鏈(示例)織布紡紗纖維棉花印染制衣分銷零售重建