設計薪酬體系的目的及原則薪酬的構成薪酬的戰略和策略影響因素薪酬設計程序薪酬與其他模塊銜接績效管理概念與績效觀績效計劃制定績效指標設計績效輔導執行績效評估流程績效激勵方案-個人獎勵與團隊獎勵仁者見仁，智者見智的薪酬體系人力資源管理的靈魂人力資源管理中技術/技巧難人力資源管理的靈魂最直白的競爭最直白的競爭直接影響公司財務運作為我所用直接影響公司財務運作為我所用管理的平臺薪酬體系設計——令企業頭疼的難題？薪酬體系設計的目標Company公司EmployeesCompany公司?Attract吸引?Motivate激勵建立一套公正的與職位系列本身所賦予的職責以及其貢獻價值大小而相對應的薪酬體系。薪酬體系支持對核心員工積極性的調動。=Io(員工對比較對象收入的感受）=Op(員工對工作投入的感受）Ip(員工對自己收入的感受）當K1＜K2時當K1＞K2時l外部公平強調的是本企業的報酬水平與其他組織的報酬水平相比較時的競爭力。l內部公平強調的是同一組織內部不同工作之間、不同技能水平之間的報酬水平應該相互協調或稱內部一致性，即根據各種工作對組織整體目標實現的相對貢獻大小來支付報酬。l員工個人公平指的是在同一個組織中從事相同工作的員工的報酬進行相互比較時公平性是否成立。競爭性原則的內涵是指兩個方面：=員工總收入=員工總收入基本工資基本工資績效獎金績效獎金88585D3E1年終獎A綜合津補貼A綜合津補貼福利福利職位8531職稱853CC經濟原則：企業承受力的大小、利潤的合理積累、勞動力資源配置等問題.職位類別浮動幅度專業水平較低的服務、生產和機器維修等職位20%——25%技術人員和專家助手等職位30%——40%高級專業人員和中等管理層40%——50%高級管理人員50%以上設計薪酬體系的目的及原則薪酬的構成薪酬的戰略和策略影響因素薪酬設計程序薪酬與其他模塊銜接績效管理概念與績效觀績效計劃制定績效指標設計績效輔導執行績效評估流程績效激勵方案-個人獎勵與團隊獎勵薪酬構成薪酬構成—C&BPackage變動為績效付薪performance)周邊績效變動為績效付薪performance)周邊績效Compensation任務績效股票其他津貼特殊要求飯貼其他津貼特殊要求飯貼為個人付薪person)津貼技能要求營養品補貼工作難度物價補貼工作職責為崗位付薪技能要求營養品補貼工作難度物價補貼工作職責為崗位付薪position)Benefits社會保險，住房公積金，補充住房基金，休假，人壽和醫療保險，境外旅行保險等激勵體系精神激勵精神激勵薪酬體系薪酬體系 雇傭安全感薪酬 雇傭安全感薪酬 學習的機會短期激勵 學習的機會短期激勵 發展空間固定收入變動收入 發展空間固定收入變動收入 公司文化 公司文化長期激勵 工作環境長期激勵 工作環境個人個人團隊企業整體薪酬的架構整體薪酬整體薪酬經濟性薪酬非經濟型薪酬經濟性薪酬工作企業其他間接薪酬工作企業其他間接薪酬直接薪酬直接薪酬有興趣的工作挑戰性責任感成就感等社會地位有興趣的工作挑戰性責任感成就感等社會地位個人成長個人價值的實現等基本工資津補貼短期激勵長期激勵等補充福利法定福利友誼關懷工作環境便利的條件等任何激勵都有時效性。對大多數人來講，一次有效激勵，它的作用時間是一到六個月。物質激勵更短些。因此激勵是一個組合，是一個不斷持續的過程，有效的精神激勵，往往能產生意想不到的效果，如果能和物質激勵相結合，效果會更好。輔助崗位-藍領高管人員管理人員專業人員輔助崗位-白領輔助崗位-藍領高管人員管理人員專業人員薪酬職業發展職業發展職業發展1職業發展薪酬職業發展職業發展職業發展1職業發展薪酬薪酬薪酬福利2薪酬薪酬薪酬薪酬福利2薪酬33與直接上司的關系福利福利與直接上司的關系福利福利職業發展企業經營狀況工作與生工作與生活平衡工作與生活平衡工作環境內部薪酬公平性工作環境內部薪酬公平性4企業文化工作與生活平衡與直接上工作與生活平衡與直接上司的關系與直接上司的關系企業經營狀況5認同感5認同感25-3435-4525-3435-4511職業發展薪資報酬薪資報酬穩定性22薪資報酬職業發展職業發展薪資報酬 3員工福利管理模式公司文化/團隊工作經營理念25-3435-45補充住房津貼25-3435-45補充住房津貼補充住房津貼企業年金1住房津貼企業年金1住房津貼22補充住房補充住房津貼住房津貼住房津貼企業年金企業年金補充商業補充商業保險33儲蓄計劃儲蓄計劃住房貸款住房貸款車輛補貼車輛補貼醫療保險醫療保險44醫療保險醫療保險儲蓄計劃儲蓄計劃醫療保險醫療保險高端醫療高端醫療保險高端醫療保險高端醫療保險住房津貼醫療保險5企業年金5企業年金設計薪酬體系的目的及原則薪酬的構成薪酬的戰略和策略影響因素薪酬設計程序薪酬與其他模塊銜接績效管理概念與績效觀績效計劃制定績效指標設計績效輔導執行績效評估流程績效激勵方案-個人獎勵與團隊獎勵薪酬的戰略和策略影響因素薪酬戰略管理方式公平激勵平衡薪酬原則堅決提倡與反對?堅決提倡與反對?企業認為的行為標準?績效方向和表達方式?需要的和發展的能力?企業文化與工作文化內部公平與外部公平?要獎酬適當的人員?為恰當的事情獎酬?以恰當的方式獎酬?要獎酬恰當的水平激勵提倡什么激勵提倡什么反對什么對內公平對人對事對外公平方式水平平衡平衡短期長期短期與長期的平衡?短期與長期的平衡?短期績效與長期績效?短期薪酬與長期薪酬?目前能力與未來能力創新者的經營戰略與薪酬戰略成本領袖的經營戰略與薪酬戰略以客戶為中心者的經營戰略與薪酬戰略經營策略產品領袖向集中的客戶化和創新性產品轉移縮短產品生命周期一流的操作水平追求成本有效性的問題解決方式緊緊靠近客戶為客戶提供解決問題的辦法加快營銷速度人力資源對策偏好機敏、愿意承擔風險以及勇于創新的人用較低的成本做較多的事情取悅顧客，超越他們的期望薪酬系統獎勵在產品以及生產方法方面的創新以市場為基準的薪酬彈性/寬泛性的工作描述重點放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重強調生產率強調制度的控制性以及具體化的職位描述以顧客滿意為獎勵的基礎由員工接觸到的顧客進行績效或技能評價企業發展階段起步階段成長階段成熟階段衰退階段再創業薪酬形式基薪低較高較高/高高較高短期激勵較高較高高低較高長期激勵高較高較高低高間接薪酬低較高高高低處于起步階段的公司將很高的風險因素融入其薪酬策略：提供較低的基薪但較多的激勵薪酬機會。而另外一種薪酬策略——較高的基薪和較低的激勵薪酬——則適合于處于衰退階段、發展機會很少的公司。文化特征薪酬手段效用大小以團隊精神為主的企業文化團隊獎勵、收入分享對于互相配合的小團隊效果最強以崇尚個人精神的企業文化突出績效獎金，主要貢獻者計劃保留員工的效果最強以競爭能力、知識和技能為基礎的薪酬靈活性強，可以促進工作積極性內部互相溝通的渠道順暢全面薪酬讓大部分員工都能找到適合自己的激勵強調互相配合以大局為重長期激勵計劃有利于一個相對較長階段的發展目標的實現高度融洽的企業文化非貨幣薪酬有效的表揚先進、價值認可靈活性強的績效驅動的報酬績效我們必須依據工作任務完成情況，確定不同報酬；與有關職位市場相應的薪酬我們必須按市場價格獲得高質量人才人才市場基于能力的報酬我們必須依據可能出現的問題,為能產生杰出貢獻所需的行為而支付；同時關注對企業價值觀的認可程度能力與價值觀依據職位在公司影我們必須根據職位對組織的貢獻，按職位的需要付薪企業個人績效產出對象企業個人項目型功能型職位任務個人工作管理對象功能型薪酬特點功能型薪酬特點注重可靠性功能型項目型注重可靠性功能型項目型注重結果導向性注重結果導向性注重技術性注重技術性時效型薪酬特點注重靈活性項目型薪酬特點功能型薪酬特點整體薪酬矩陣薪酬項目酬薪酬薪酬設計薪酬體系的目的及原則薪酬的構成薪酬的戰略和策略影響因素薪酬設計程序薪酬與其他模塊銜接績效管理概念與績效觀績效計劃制定績效指標設計績效輔導執行績效評估流程績效激勵方案-個人獎勵與團隊獎勵5薪酬入檔6績效對接4薪酬結構設計235薪酬入檔6績效對接4薪酬結構設計237福利設計付薪理念內部公平性付薪理念內部公平性外部競爭性Step6A獎勵方案Step5A能力分析Step4C橫向結構設計Step6A獎勵方案Step5A能力分析Step4C橫向結構設計Step1A公司戰略Step2A工作分析Step3A薪酬調查Step7A福利方案StepStep4C縱向結構設計Step5B薪酬入檔Step2B崗位評價Step2B崗位評價Step3B薪酬定位Step1B人才規劃職位分析設計職級設計職級/職位對照表員工薪酬表員工薪酬表薪酬政策曲線薪酬政策曲線按原職位進行職位分類薪酬調查按職位評值分數進行職級/職位分類薪酬設計應與企業發展戰略、企業文化、企業的組織結構相薪酬設計應與企業發展戰略、企業文化、企業的組織結構相匹配薪酬設計框架是？崗位差異薪酬政策線市場差異薪酬矩陣圖將形象的解釋企業薪酬理念崗位差異薪酬政策線市場差異4：61482,7803430,130483,9001419,150461,0702424,79099983796454321績效差異能力差異績效差異能力差異目的1崗位評估2.1崗位評估2.設計內部職位級別體系3分析組織機構圖的相對合理性?衡量每一職位對企業的貢獻和價值的相對關系?為與市場的競爭性比較提供框架?澄清組織對職位之間關系的認識?機構澄清常見的崗位價值評估模型：常見的崗位價值評估模型：Contribution貢獻Frame架構(內部或外部)組織大小Impact影響力Communications溝通組織大小Impact影響力Communications溝通Factor2:Communication溝通Factor3:Innovation創新精神Factor3.4.設定IPE的步驟EstablishEstablishworkingcommittee建立工作組UnderstandIPEsystemanddefineroleofeachparty了解IPE系統并規定每一方的職責Reviewjobdescriptionanddesignchecklistquestions回顧工作描述并設計相關問卷Firstinterviewlinemanager與經理第一輪面談CalculateIPEscoreandsecondinterviewlinemanager算出IPE分數并與經理第二輪面談Step1StepStep2StepStep3StepStep4StepStep5ManagementteamManagementteamreviewandapprove管理層審核并批準StepStep6uu進入普遍工資結構的級別將從職級43到61部部部管薪酬分析薪酬分析薪酬結構企業薪酬管理流程薪酬薪酬lr薪酬薪酬調查薪酬調查職位評估工具職等匹配手冊地區薪酬調研報告人力資源診斷咨詢報告績效管理調研報告行業薪酬策略調研報告公司薪酬診斷報告職位評估工具職等匹配手冊地區薪酬調研報告人力資源診斷咨詢報告績效管理調研報告行業薪酬策略調研報告公司薪酬診斷報告調研報告地區行業福利調研報告行業薪酬調研報告人力資源配置報告地區薪酬調研報告行業薪行業薪酬調研報告ff4044164234340755444047107454019345625464445855474843404494601548413585在市場樣本一中，萬通原有工資介于中值偏下，還是較缺乏市場競爭力的，因此，建議萬通在市場的定位線為場的定位線為50P與80P之間。0年度總現金收入（工資+年度總現金收入（工資+獎金）400000350000300000250000200000150000100000500004344454647484950515253545556575859606125P50P75P90PZongbu0 434547494345474943454749年度總收入（工資+43454749年度總收入（工資+獎金+福利）Zongbu25P50P75P90P5000004000003000002000001000000萬通根據人才類型確定了不同的薪酬定位:）：）：422375413055112同級級別差幅:40%表示調整后的萬通主要職級年度工資結構水平）：）：設計薪酬體系的目的及原則薪酬的構成薪酬的戰略和策略影響因素薪酬設計程序薪酬與其他模塊銜接績效管理概念與績效觀績效計劃制定績效指標設計績效輔導執行績效評估流程績效激勵方案-個人獎勵與團隊獎勵薪酬管理員工職業生涯激勵體系股票期權計劃激勵體系崗位職責組織流程部門職責任職資格招聘培訓績效體系績效體系招聘績效個人績效長期績效短期績效任職資格的提升績效提升任職資格的提升績效提升戰略影響戰略影響企企業企業戰略企業戰略組織結構和崗位企業文化管理方式組織結構和崗位企業文化管理方式企業文化影響管理方式影響企業文化影響管理方式影響工作方向工作達到程度績效管理體系員工行為和勝任能力工作方向工作達到程度績效管理體系員工行為和勝任能力薪酬作用原則薪酬作用原則ii企業目標實現薪酬激勵體系員工定位和發展績效結果I在最受員工歡迎的人才保留方案上，HR的選擇非常多樣化——事實上，調研并未發現放任四海而皆準的解決方案，有針對性的滿足個體需求才是關鍵。管理人員專業人員高管人員管理人員專業人員高管人員11長期激勵留用獎金留用獎金22留用獎金長期激勵海外派遣33未來領袖培養計劃未來領袖培養計劃人才快速發展通道44公司配車彈性工作時間非現金激勵方式 5遞延獎金海外派遣長期激勵設計薪酬體系的目的及原則薪酬的構成薪酬的戰略和策略影響因素薪酬設計程序薪酬與其他模塊銜接績效管理概念與績效觀績效計劃制定績效指標設計績效輔導執行績效評估流程績效激勵方案-個人獎勵與團隊獎勵51績效管理的定義?績效管理是一個綜合運用目標設定，輔導，交流，反饋與激勵等管理手段提高團隊和個人的績效來提高整個組織的績效的循環往復的過程。是組織的核心流程之一。績效管理目的：戰略目的、管理目的和發展目的千斤的重擔眾人挑”53我們對績效管理的觀點績效管理是一個整合各種管理方法的管理工具績效管理是是實現企業戰略目標的重要手段將企業發展和員工個人發展緊密聯系在一起的工具績效管理是一個永遠可以持續改進的流程一個管理觀念轉變的過程54績效管理績效管理績效評估55績效管理流程包括四個環節：計劃、輔導、評價和激勵56要確保公司戰略得到有效執行，我們需要通過戰略分解、績效管理、薪酬激勵打通從戰略到執行的全流程" 戰略分解將公司戰略分解為可執行的行動計劃" 績效管理圍繞行動計劃進行績效考核績效管理圍繞行動計劃進行績效考核行動計劃薪酬激勵設計薪酬激勵體系績效體系薪酬體系行動計劃薪酬激勵設計薪酬激勵體系績效體系薪酬體系實績效管理的意義：保證集團戰略的執行、企業文化的落地，并通過績效管理機制實現人才的有效激勵11戰略執行的保障系統加強和完善集團戰略執行的保障體系，將集團高層領導的戰略意圖快速傳導到每一位員工身上，并將其轉化為高效執行力。從而保證集團目標的順利實現。戰略執行的保障系統22企業文化的落地系統首先對企業文化進行提煉與總結，其次將企業文化要求體現在具體的領導力、通用能力和專業能力模型中，最后通過對能力的績效考核保證企業文化的落地實施。企業文化的落地系統33選優罰劣的激勵系統搭建公平、公正的競爭平臺，使優秀人才能夠脫穎而出，并及時激勵培訓績差員工，不斷優化員工隊伍，通過績效體系建設，逐步在全集團形成追求高績效的文化導向選優罰劣的激勵系統力績效管理績效管理有效性=f績效管理績效管理有效性=f（意愿，體系，能力）?意愿：解決“愿不愿”的問題；真正理解績效管理的直線經理和員工?體系：解決“會不會”問題；合理、公平、透明、直觀、操作便捷的績效管理體系，提供績效管理的工具?能力：解決“能不能”問題；擅于執行績效管理的直線經理團隊，勇于承擔個人績效管理的員工團隊來源：IBM人力資本管理方法論績效管理體系的設計原則績效管理應服從于集團戰略實現的需要，緊緊圍繞績效管理應服從于集團戰略實現的需要，緊緊圍繞理體系，并設定能在相關利益者、內部營運、財務、學習標，使得各級員工的工作能夠實現對集團戰略的逐級支撐戰略導向原則在整個績效管理過程中堅持公開、公正和公平的原則，使得績效評估能準確在整個績效管理過程中堅持公開、公正和公平的原則，使得績效評估能準確、充分地反映組織和員工的工作狀況，為組織決策和人員發展提供重要依據公平公正公開原則在績效管理的各個環節，推動和保障參與績效管理的各方以開放的心態，就在績效管理的各個環節，推動和保障參與績效管理的各方以開放的心態，就績效目標設定、績效過程表現、績效考核結果等進行充分地溝通與交流，以更好地促進績效目標的達成開放溝通原則根據不同的績效管理對象采取不同的績效管理方式，從而充分保證績效管理的靈活性和針對性，使得績效管理制度能結合企業實際進行有效地運用根據不同的績效管理對象采取不同的績效管理方式，從而充分保證績效管理的靈活性和針對性，使得績效管理制度能結合企業實際進行有效地運用分級管理原則設計薪酬體系的目的及原則薪酬的構成薪酬的戰略和策略影響因素薪酬設計程序薪酬與其他模塊銜接績效管理概念與績效觀績效計劃制定績效指標設計績效輔導執行績效評估流程績效激勵方案-個人獎勵與團隊獎勵egeoccneaRm&dilbeatDsE績效管理體系四個重要環節：這是績效體系分這是改變管egeoccneaRm&dilbeatDsE績效管理體系四個重要環節：這是績效體系分這是改變管\績效計劃niz431指導與反饋結果運用rofrrawPhslerofrrawPhslevePeRfrmepoePeRfrmeporoneroneaPmtaPmtcnalcnalenen&R&RanceeviewPe績效評估anceeviewPePeormrformaPeormrformaFatence沒有前兩個環Fatence績效計劃——挑戰組織管理能力?績效目標制定階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內應該完成什么工作和什?這個環節解決如何要做正確的事，后面的環節解決如何正確做事。決不能成為稱職的管理者。”如何描述績效計劃？績效計劃如何進行分解？績效計劃分解過程中需要注意的問題各層級績效計劃體現對發展目標的支持作用，因此需要注意其中的邏輯關聯;公司績效計劃均要在各部門層面績效計劃中體現，部門績效計劃均要在崗位層面體現；績效計劃分解過程要注意指標是否能夠被考核（SMART）;績效計劃分解過程中通過權重體現部門工作的側重點(二八法則);績效計劃分解活動要與員工充分溝通;績效計劃分解過程要體現簡單、直接、有效的原則(不斷的優化績效工具)。績效計劃分解的目的是什么？—形成三層面績效指標庫121342356人56114人23456設計薪酬體系的目的及原則薪酬的構成薪酬的戰略和策略影響因素薪酬設計程序薪酬與其他模塊銜接績效管理概念與績效觀績效計劃制定績效指標設計績效輔導執行績效評估流程績效激勵方案-個人獎勵與團隊獎勵不同層面KPI指標如何提煉？望題力題期命能問望題力題期命能問東略心鍵股戰核關?重大風險?策略目標?職能要求?關鍵流程?運營效率?部門協作?核心能力?關鍵業績?工作態度?核心能力?工作標準?重點工作?價值理念績效產生的過程行為過程（工作目標）指標關鍵業績指標行為過程（工作目標）指標關鍵業績指標"過程--"過程---llll量化指標考核與非量化指標考核相結合量化指標考核與非量化指標考核相結合結果考核與過程考核相結合三個維度的指標如何體現崗位特點？高級管理層中級管理層中基層員工作業類員工績效評價特征基于經營效益達成的KPI考核基于策略目標實現的KPI考核部門KPI分解及基于KPI落實的關鍵行為考核KPI實現的關鍵行為、完成工作的能力與態度要求的評價績效評價方式平衡計分卡KPI考核述職報告平衡計分卡KPI考核能力/態度KPI考核工作目標能力/態度行為表現能力/態度?對于管理崗位，業績可能是最重要的。?對于技術性崗位，需要將業績和能力結合考核。?對于基層操作崗位，工作態度可能就是評價工作的比較便利方式。對于基層崗位指標設計也要思考——考核成本問題請問以下指標有何問題？?KPI指標衡量的是對崗位工作業績影響最重要的工作。?KPI設計需要考慮到考核成本。?越是組織高層的KPI結果性越強，量化性越高；越是組織中低層的KPI過程性越強，定性與定量偕有。?下屬的KPI應和上級的KPI有因果關系。?每個崗位的KPI以5個左右為好，最多不多于10個。?每個KPI必須設定衡量標準。數量?銷售額、銷售量?每月、每季度顧客的增長數量?每周、每月處理的項目（報告、表格）數?每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事?（在具體項目中）員工參與的百分比質量?（部門、計劃等的）差錯率?每季度、每年由于嚴重失誤而造成的生產?時間損耗?正確無誤的訂單比例?員工流失的比率?重復檢測的百分比?返工（或完全廢棄）的百分比?故障或停產（停工期間）時間的百分比時間?錯過截止期的百分比或數量?鈴響三聲之內應答電話的百分比或數量?完成工作的天數?月末或季度末還需工作的天數?流失的時間（經營突然好轉的時間）?每月/季度某一件事的發生頻率成本?與預算偏差的百分比?預算中的生產開支（包括超工作量或其他?成本）?比上期或上個季度所節省的金額?完成每個單位工作的時數定量指標如何來設計？定量指標是以統計數據為基礎，把統計數據作為主要評價信息的指標，又稱為“硬指標”。定量指標多用于生產和經營部門以及組織的中高層。指標考核要素權重評價標準1產量25分分。準參照相關文件規定2消耗按照標準折合為標準消耗，以1.50kg/件為基數，基數得分13分。每±0.01kg／件則0.1分，15分封算標準參照相關規定3質量檢驗20分自檢滯后－2分／次；自檢漏項－1分／項；記錄不真實－2分／次；記錄不及時－1分／次；記錄不規范－1分／次，不保底定量指標如何來設計？ABC銷售預測90%≤銷售預測準確率≤100%80%≤銷售預測準確率＜90%60%≤銷售預測準確率＜80%銷60%30－29分28－25分24－20分19－10分項目管理20分分預有分預有對力目和強；得;計提依目析對測能大項上報及時率析對計劃和預測能提供比較比較得力上報及時率分析對計劃和預測能提供一果一般報及時率≤60%目分析對計劃和預測提供的依據監控不得力20－19分18－15分14－12分11－6分定性指標如何設計？——需要相關制度及規定來支持?定性指標是通過考核者對被考核者的業績作主觀的分析和判斷后，給被考核者進行打分的指標，又稱為“軟指標”。?定性指標作為定量指標的補充，用以衡量工作業績不易量化的考核。?定性指標多用于管理和行政部門以及組織的中低層。?定性指標也應盡可能設計評價標準，盡可能減少主觀因素。部門人員較團結，相互部門人員團結，相互圍較好；較為積極在部門能較好地履行導師職責不能履行導師職責設計薪酬體系的目的及原則薪酬的構成薪酬的戰略和策略影響因素薪酬設計程序薪酬與其他模塊銜接績效管理概念與績效觀績效計劃制定績效指標設計績效輔導執行績效評估流程績效激勵方案-個人獎勵與團隊獎勵管理者與員工共同跟蹤績效結果，通過持續不斷的溝通，努力發現問題、解決問題，達到或超越已制定的績效績效輔導的對象?績效輔導的對象是管理者的直接下屬，包含：?針對員工經驗、能力的不同，應選擇不同的輔導方式和輔導周期。為什么要進行績效輔導？績效績效績效績效通常一個新的員工開始時生產力快速增長，然后增長放慢。如果沒有對比反饋鼓勵或加強輔導持不變或可能下降。偶爾的，不恰當的，或負面的反饋強輔導，將導致對其主觀能動性和生產力的打負面反饋持續性的，持續性的，建設性的，或基于原工作狀況的正面的加強輔導，將大大提高其生產正面反饋及強化如果沒有對比反饋鼓勵或加強輔導持不變或可能下降。通常一個新的員工開始時生產力快速增長，然后增長放慢基于績效的員工輔導模型提高績效的機會產生壓力產生壓力承諾改進承諾改進支持支持行動計劃行動計劃基于績效的員工輔導類型對那些具有較完善的知識及專業化對那些具有較完善的知識及專業化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果鼓勵型對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工，給予適當的點撥及大方向指引具體指示型方向引導型對于那些對完成工作所需的指示及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況績效輔導要根據問題的不同，開展針對性的分析，找到影響績效提升的關鍵因素，有的放矢的開展績效輔導工作心態心態G.R.O.WG.R.O.W能力、技能能力、技能和經驗資源問題n針對性的績效輔導方法?了解員工長處及主要改善事項?適時回饋員工，提供必要教導與培訓?了解員工長處及主要改善事項?適時回饋員工，提供必要教導與培訓?強調期中檢討?增加更多工作相關任務?教導如何有效利用資源?發掘問題?增加期中審視與回饋?提供更多咨詢與教導?注意員工行為?定期與上級溝通，報告進度與計劃?提供更多工作及表現機會?適時給予正面鼓勵及培訓?給予更多授權及承擔適當風險?協助制定長期職業生涯規劃?增加與上級聯系的機會?適時公開肯定成就?嘗試了解員工未盡全力背景和原因?發掘過去成功之處或興趣所在?嘗試調整工作內容以符合個人需求?隨時回饋，鼓勵小成就?以非傳統方式協助員工解決階段性教練式輔導的溝通框架——GROW模型G–Goal（建立目標）R–Reality（了解現狀）G.R.O.WW–Will（確定意愿）O–Options（討論方案）G.R.O.W.（目標、現實、選擇、意愿）輔導模式意愿（Will）選擇方案（Options）現實（Reality）GROW——建立目標環節 G–Goal（建立目標G.R.O.WG.R.O.WGROW——了解現狀環節R–RealityR–Reality（了解現狀） G–Goal（建立目標）G.R.O.WG.R.O.WGROW——討論方案環節 G–Goal（建立目標）R–Reality（了解現狀）G.R.O.WO–Options（討論方案）GROW——確定意愿環節G–Goal（建立目標）G–Goal（建立目標）R–Reali對網點負責人協助客戶經理確定下一步行動G.R.O.WW–Will（確定意愿）O–Options（討論方案）設計薪酬體系的目的及原則薪酬的構成薪酬的戰略和策略影響因素薪酬設計程序薪酬與其他模塊銜接績效管理概念與績效觀績效計劃制定績效指標設計績效輔導執行績效評估流程績效激勵方案-個人獎勵與團隊獎勵績效考核關系有哪些上級考核下級客戶評價下級考核上級同級相互考核績效評估流程是什么？某公司部門層面績效考核流程標標通過績效評估要有什么的工作成果？定量考核100+分100-85分84-75分74-60分59-0分定量考核100+分100-85分84-75分74-60分59-0分定性考核S-特優級A-優秀級B-良好級C-合格級D-不合格級標準超越崗位常規要求，并完全超過預期達成的工作目標。完全符合崗位常規要求 ,全面達成工作目標，并有所超越。符合崗位常規要求，保按時達成工作目標。基本符合崗不符合崗位常規要求，不能達成工作目標。位常規要求,但有所不足，基本達成工作目標,但有所欠缺績效評估結果是如何進行分布的？ %% %%不能勝任組織內部績效分布部門內部員工評級分布（人）A級A級部門業績評級A級?如果某部門考核等級為S，則該部門員工可以有S級、A級、B級；?如果某部門考核等級為A，則該部門員工可以有S級、A級、B級、C級；?如果某部門考核等級為B，則該部門員工可以有S級、A級、B級、C級、D級；?如果某部門考核等級為C，則該部門員工可以有A級、B級、C級、D級；?如果某部門考核等級為D，則該部門員工可以有B級、C級、D級部門等級相同，人數不同的部門內部員工獲得各等級的人數應該有所差異。通過“業績性指標—潛力性指標”象限圖，可以針對不同績效結果的員工采取相應的管理改進措施年度績效綜合評價結果可作為崗位升遷、員工發展的依據，業績性指標——潛力性指標象限圖提供了對不同人員考核結果的應用原則(IBM把員工績效評估等級劃分為A、B、B+、C、D五個等級)人員潛力業績性指標人員潛力保留原位輔導提高計劃提拔，并特殊指導納入員工培養計劃保證激勵多方向快速提升納入員工培養計劃納入高級人才培養計劃提供有針對性的指導考慮發展計劃提拔，并特殊指導納入員工培養計劃給予警告，考慮退出保留原位輔導提高考慮發展設計薪酬體系的目的及原則薪酬的構成薪酬的戰略和策略影響因素薪酬設計程序薪酬與其他模塊銜接績效管理概念與績效觀績效計劃制定績效指標設計績效輔導執行績效評估流程績效激勵方案-個人獎勵與團隊獎勵根據獎金支付基礎的不同，獎金可以分為：?組織獎勵?個人獎勵?組織獎勵是根據組織的整體業績來確定獎金發放的依據和標準。因此，實施組織獎勵計劃的前提是要確定整個公司的關鍵業績指標，然后根據這些關鍵業績指標的完成情況來確定整個企業的獎金發放基數和實際的獎金發放額度。因此，公司的業績衡量是組織獎勵的關鍵。?可以將平衡記分卡作為一個指標庫，從這個指標庫中提煉出少數幾個對企業的成功至關重要的關鍵性指標來作為組織獎勵的依據。?由于組織獎勵是根據企業的整體業績來進行發放，那么參與組織獎勵計劃的人員往往并非企業的全體員工，而是組織中那些能夠對企業整體業績產生直接影響的人員。?包括組織的中高層管理人員和核心的技術人員、專業人員和業務人員。組織獎勵的4種分配方式'020304第一種方式【職位掛鉤】是根據參與人員的職位評價點數進行分配,即：人員A所獲得的獎金＝獎金總額/參與人員的總的職位評價點值×A所在職位的職位評價點值；第二種方式【基礎工資掛鉤】是根據參與人員的基礎工資來進行分配，即人員A所獲得的獎金＝獎金總額/參與人員的基礎工資總額×A的基礎工資；第三種方式【職級比例掛鉤】是根據參與人員的職位等級來進行分配,比如參與人員分布于三個職位等級，其分配的相對比例為1.2：1：0.8。那么，先用獎金總額除以總的分配人數，可以得到平均獎金，三個職位等級的人員分別得到平均獎的1.2倍、1倍和0.8倍；第四種方式【績效水平掛鉤】是根據參與人員的績效水平來進行分配，比如參與人員的績效水平分布于S、A、B、C、D五個等級，其分配的相對比例為平均獎的150％、120％、100％、80％和60％。?利潤分享計劃?收益分享計劃利潤分享額度確定的三種方式第一種方式是以總體利潤為基數第一種方式是以總體利潤為基數，在組織和員工之間分享總利潤的一定比例，比如規定拿出總利潤的5％來獎勵員工；第三種方式是采用累進分享比例的方法，即規定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，比如規定在300萬利潤以內分享比例為5在300萬到600萬之間分享比例為10%,600萬到900萬之間的部分分享比例為15900萬以上的部分分享比例為20％。第二種方式是采用超額利潤分享的方法，即設定一個目標利潤，將超過這一目標利潤的部分的一定比例用來進行分享，比如規定目標利潤為1000萬，在超過了1000萬利潤以上的部分在組織和員工之間以相應比例進行分享；?斯坎倫計劃?拉克計劃?分享生產率計劃ll目標是降低企業的勞動成本而不影響員工的工作積極性。該計劃的一個核心變量為SVOP。所謂SVOP是指企業在一定時期內生產的產品的價值總額，它不僅包括企業在這段時間已經銷售出去的產品價值，還包括企業已經生產出來但還未銷售出去的產品的價值。斯坎倫計劃l斯坎倫計劃需要計算企業的勞動成本（即工資總額）與SVOP的比值，即得到勞動成本在企業所生產的產品價值中所占的比例（這一比例被稱為斯坎倫比率然后將這一比例和基準年的同一比例或者預期目標進行比較，如果這一比例低于基準年或者預期目標，表明企業的勞動成本獲得了下降，因此就將下降的這一部分勞動成本在組織和生產團隊的員工之間進行分享。l當然，不同的企業會根據其戰略目標以及勞動成本節約的難度、員工的努力在勞動成本節約中的貢獻大小來確定員工和組織之間的分享比例。其收益分享部分的計算公式如下：○收益分享總額＝（基期或目標的斯坎倫比率－當期的斯坎倫比率）×當期的產品銷售價值○斯坎倫比率＝工資總額/產品的銷售價值拉克計劃01020304010203其收益分享部分的計算公式如下：。收益分享總額當期的拉克比率－基期或目標的拉克比率）×當期的雇傭成本。拉克比率＝[銷售額-供給成本和服務成本）]/雇傭成本企業用當期拉克比率與基期