1 1 1 1 2 2 2 4 5 5 5 (又稱保健——激勵因素理論)。該理論的主要特點，是在員工工作中建立一套歲的人口調查為836.9萬人，杭州市的人均可支配收入為67709元，每月的人均可支配收入為37492元。對績效的薪資這一部分進行較為合理的提高。綠城物業的員工中，26-35歲占總數的比例為20%,36-45歲占總數的比例是30%,這兩個年齡段的員工正好在生活上有太多的保障，這也會導致離職率提高。可以100元/年改為200元/年，并且去掉年數的限制，這樣也可以提升老員工對公司(二)為骨干員工購買公積金(一)做好職業生涯規劃，提供橫向發展機會對于做好職業生涯的規劃這方面的管理有助于員工激勵不足這一方面不足所造成的原因。在綠城物業，對于45歲以上的這類員工來說，進行晉升機會的這一激勵方式似乎并沒有太大的感染力，但是，對于45歲以下甚至是35歲以下的公司員工來說，晉升會顯得非常的重要，因此職業生涯管理極為重要，對于不同類型的員工應提供橫向發展機會。根據本輪對綠城物業的調研，綠城物業的職業生涯步驟管理詳見表1。表1職業生涯管理步驟內容測讓員工對公司進行了解，對自己也有一定的認知定根據自己制定長遠目標，并逐次進行細化成各個學干評發而對于員工的職業生涯的橫向發展就是要根據某個職位到另一個職位進行路經的補充(員工職業發展路徑詳見圖1),在這個實踐過程中，不能僅憑前兩個步驟內容對于員工的職位要求進行最準確的定位，而是應該根據這六大步驟一步一步慢慢深入、循序漸進，通過這六大步驟的實施與規整進行選擇與淘汰每個員工的不同職業生涯的發展道路，既利于員工本身自我價值的實現，也利于公司對未來的發展。職位1高級職位職位2圖1員工職業發展路徑根據調查，綠城物業現有的晉升機制比較公平。綜合來看，是否晉升主要根據員工的績效和其存在的潛能，這兩者是處于同等重要的位置關系當中，可以根據圖2所示，能夠更加清晰的看到他們的關系。如果僅有良好的績效，而沒有明顯潛能的員工，可以通過培訓等各個方式可以提高潛能員工；僅有潛能，但績效并沒有非常良好的員工可以根據不同的潛能去著重培養；而兩者都沒有的員工則要面臨淘汰的風險。在企業內部運營管理中，應該對基層員工在物質上的獎勵的同時，不忘精神上得到富足。給以年輕員工更大更廣的平臺上的進行工作，可以促進企業的穩健發展，給以基層員工更長的職業生涯道路，不僅可以提高企業的長遠發展，還可以提高企業的盈利能力。這不僅是對于員工來說是其職業生涯的歷練，也是對企業可能進行上升的有利發展。通過這一方式，可以有效的補足前期員工因晉升短缺而導致的長期激勵問題。(二)重視離職溝通并建立良好制度并且，公司需要建設垂直的信息通道，這可能非常困難，但是這非常有必要的。如果上下級的溝通出現問題，就會導致上下級的信息出現不對稱的現象，這樣就不利于公司的內部運營，還有可能導致公司的盈利能力出現問題。因此需要建設垂直的信息通道，這會使普通員工和上級能夠有效的進行溝通，以此來保障溝通的質量。為了保證質量，可以通過面談米進行。在面談的數量方面應該確保每個季度要有一次以上且時間不能太短。除此之外，可以建立報告制度，其頻率應保證一年一次，而報告的方式為層層進行報告。也就是員工的一次自檢，員工通過成熟自己的額外付出、工作體會或是在工作中不足來總結這年的工作。通過本人簽字和上級領導的簽字，交給人力資源部進行整理并選取具有代表性提交給高級管理(三)豐富獎勵內容并提高獎勵幅度根據員工的優秀程度，不應該僅限于口頭與形式上的獎勵，還可以通過各種不同的獎勵方式來增加員工對于獎勵內容豐富的興趣，如帶薪休假、優秀事跡宣傳、休假權利等，讓員工有更多的選擇機會，提高員工工作的動力。并且，通過不同員工的程度，適當的提高各個階段的獎勵幅度，如根據以上所舉例的獎勵內容，可以有更長的休假時間、更加豐富的海報宣傳、更寬泛的休假權利、更高的物質獎勵等等。本文以綠城物業服務集團有限公司作為案例進行研究，通過調研綠城物業服務集團有限公司“雙因素”理論及激勵策略措施，幫助構建基于“雙因素”理論及激勵策略的新線路，為其略構建“雙因素”理論這種策略提供一定的參考價值，來促進國內的物業公司能夠有良好的發展空間。參考文獻[1]王世睿.雙因素理論下，優化項目部激勵機制新舉措[J].人力資源，2021(22):24-25.[2]魏子棟，蓋曉平.新時期電力企業員工職業生涯管理探析——基于雙因素激勵理論的對策研究