1淺析如何運用經營學知識經營企業一以A儀器儀表企業為例括分析對A家族式經營的優勢和劣勢的分析，同時著重從員工經營方面探討A關鍵詞：中小型家族企業；家族式經營；問題分析 1 1 2 2(二)研究思路和方法 3(三)我國對中小型家族企業的研究綜述 4二、概念界定與理論基礎 5(一)概念界定 (二)理論基礎 三、中小型家族企業管理模式的特征及優劣勢 52 6(二)家族式管理的優勢 7(三)家族式管理的弊端 7四、家族企業經營管理案例分析一以A企業為例 8(一)A企業簡介 8(二)A企業員工管理模式 9五、A企業經營管理中存在的問題 (二)企業非家族成員向心力不足 (三)決策層任人唯親，管理模式混亂 六、家族企業員工管理的對策及建議 (二)客觀分析家族成員能力及其權利義務 (三)優化家族企業組織結構 (一)研究背景與意義3業借鑒，才能使我國的家族企業在新時期取得長足的進步和發展，并在發展的同時整合與借鑒，吸取國外家族企業的成功經驗和失敗教訓，才能使我國家族企業走上一條持續健康快速發展之路，循序漸進地實現中國家族企業科學民主治理模式，才能促進其可持續健康地發展，提升家族企業競爭力，增強全球競爭能力，優化家族企業治理。在當前的市場經濟常態下，合適的經營經營策略能有效的幫助企業快速發展，研究方法較為單一等不足之處。其次，對當前小微企業所遇到的一些難題的研究，如企業融資難、經營觀念落后、營銷經營人才不足以及技術落后等，針對這些問題，企業除了依賴政策之外還要積極尋找適合企業自身的經營策略以達到預期的目標。這些研究為本文的研究提供了很好的思路和借鑒。另外，目前我國儀器制造行業確實處于一個瓶頸期，它受到了企業自身條件以及技術相對落后、人才不足、原材料價格等多重限制。因此，很多學者在分析國內外儀器制造行業的現狀之后，提出國內儀器制造企業應注重引進先進的技術，培養儀器制造人才，提升模具質量同時考慮儀器制造出口以改善國內儀器制造行業的發展。最后，合理的策略是企業定位和市場競爭的手段，企業需要根據自身的情況進行有效的評估。充分了解市場，在研究的過程中找到解決問題的方法。為此，企業需要重視經營經營，開發合理有效的經營系統，以促進企業的健康持續發展。本文以經營經營為切入點，以A企業為研究對象，展開對該企業經營問題的研究，無論是對家族企業自身的經濟發展，還是對整個社會的經濟發展都有積極的意義。首先，本文對研究、文獻綜述與研究方法等層面，以及家族企業概念與特點，家族企業成長過程當中的優劣勢進行了全面介紹。其次本文闡述世界各國有關于家族企業的相關理論研究及研究進展，最后，經過分析對比，明確我國現階段家族企業存在的主要問題及原因，提出了破解家族企業成長難題的對策。實際證明，不斷向優秀的家族企業與現代企業學習，在發展過程中互學互鑒，逐步完善家族4經營方式的專業化和民主化，提升自身管理體制，提升家族企業市場競爭力，參加市場化競爭，家族企業的經營才能獲得提升，進而增進企業的綜合實力。文獻閱讀法。本文對文獻的梳理和歸納，找出了我國家族企業發展中的問題，并依據學者們的研究成果形成了自己的想法與分析。比較分析法。分析比較了家庭經營發展的利弊，提出了改進的方向，旨在解決家庭經營發展中存在的問題。案例研究法。以A企業作為研究案例，找出其在家族經營發展中存在的問題，并給出相應的解決對策。(三)我國對中小型家族企業的研究綜述白亞莉，單一涵(2017)研究指出市場經濟條件下中小企業經營策略的本質是指導企業的經營行為及幫助企業在市場競爭中準確定位，結合目前中小企業經營發展中存在技術水平落后，專業人才缺乏，資金不足等問題，提出相應的經營策略，如開拓新的市場，技術創新，營銷手段創新，專業化發展等經營策略。向媛秀(2015)調研指出，許多小微企業因市場發展未落實差異化經營策略，致使企業無法找準自己的市場位置，造成企業發展受阻，最終走向衰亡。究其原因就是其產品和服務不能滿足市場需求，從而使自身陷入困境，對小微企業差異化經營策略進行分析，為我國小微企業提供可參考依據和借鑒意義，能夠增強小微企業的市場核心競爭力。孟星辰(2019)提出我國小微企業的發展策略有很多，并著重強調企業要注重專業化運營互相協調，同時要有創新精神，留意信息化潮流等。劉晶(2019)通過對研究對象進行分析，了解其存在的問題以及原因，提出公司采取低成本和差異化經營策略，并從人員保障，技術開發，營銷等多方面進行張慧(2020)指出小微企業市場營銷經營中經營觀念過于傳統，營銷模式無法促使企業長遠發展，營銷經營方面人才不足等弊端，同時提出創新市場營銷理念，優化市場經營目標，打造高素質經營人才，完善企業營銷經營體系等加強小微企業的市場營銷經營水平。張厚彬(2019)研究指出我國現階段中小微企業營銷經營上存在欠缺健全的營銷經營方式，缺少確切的營銷戰略方位，以及營銷人才不足等問題，針對中小微企業營銷經營中存在的問題展開分析并給予相應的解決措施。51972年，安索夫在《企業經營方針》中發布了“戰略經營思想”,正式的闡述了“戰略經營”這個概念。1979年，他編寫了《戰略經營理論》一書，認為企業戰略經營就是將企業日常運營和長遠規劃管理決策有機地結合在一起所論發展可劃分為4個時期：第1時期為戰略思考，第2時期為傳統戰略理論，第3時期為戰略競爭，第4時期為動態戰略理論。進入20世紀90年代以來，隨著特和羅森韋表示：人是經營體系最為重要的因素，之后發展成“三要素論”,即6在當代公司中，公司的控制權和所有權從本質上有所分離。在家族企業中，其內部成員持有非常大的控制權和所有權；對家庭成員而言，公司更像是一種單純的生意，關系著家庭成員利益和整個家庭的實際利益。對家庭成員而言，沒有比管控公司更重要的事情。所有或絕大部分自有資金的所有者或企業家擁有與其妻子、子女或兄弟分享的所有股份，這一現象說明中國家族企業非常重視控制權和所有權。創業之初，創業者必須自己親力親為，但一旦企業發展起來，企業家就沒有達到全權包攬的能力，所有的企業家都只能放下一部分權力，然而他們仍然擔心“權力的流失”,所以企業家把這部分權力交給了與公司老板有“親戚”或“血親”的人員，因而，家族之外的人員難以進入公司的管理層，即便是那一些可以加入公司運營的人員，也會被家庭成員排除在外。家庭經營最基本的方式有家長式領導、關系型治理和其它治理模式。家長式領導模式就如同家長一般對公司進行進行經營，另外，企業管理者對公司的控制能力與“家主”對家庭一般強大的控制能力。關系型治理重視的并不是公司經營管理，往往是依據親屬關系來進行經營的管理體系，我國社會學家費孝通曾說過，這種關系就如同往水中丟石頭，就會有一圈又一圈的水波紋，展現出由中心點向外部蔓延的一種狀態，而且更向外擴散，被歸為“局外人”。在企業內外部之間缺少有效溝通、監管和反饋的狀況下，這一決策得到的結果是低效率的。3.企業文化“家文化”我國是一個具有五千多年古老文化歷史的文明古國，在中華文化的產生和發展中，“家族文化”是我國文化的本質，“家文化”又是中國文化的重要特征。作為中國人，國人對家庭的感情極為重視。人與人之間的“血緣”和“地緣”關這一情感聯結在某種程度上對家族企業的經營發揮了重要的作用，這是因為家族成員間具有與生俱來的信任感，優良的企業文化對經營者與員工的觀念與行為具有極強的領導及激勵效應，也是提高企業市場競爭力的關鍵因素。7由于家族企業的資本形成和股權結構相對來說比較自主，家族成員有更多的管控權，企業決策通常由企業主直接進行，對內部股東沒有絲毫約束。能夠促使企業的決策和戰略布局非常靈活，與此同時，家族企業也完成了我國“家文化”下企業的凝集力，資本構成少且簡潔明了，高層決策的聚集有利于決策者依據市場形勢立即進行調整和表決。對于處在發展早期的公司而言，他們發展的每一步，每一個決策均是由企業的所有者來進行的，因而，每一項決策都一定要慎重，必須要制定最佳的公司戰略發展架構與發展決策。2.企業成員間信任度高對于集中控制股權，把所有權和決策權統一化。因而，為了能最大程度地擴張經濟效益，企業一定要完全掌握企業所有權和控制權，關鍵崗位需要由家庭成員擔任。因而，家庭和決策彼此之間重合，家庭成員相互信任。家庭風格的企業文化融為一體，形成了友好的氛圍。努力工作和自我提升已成為家庭企業的目標和共同精神，通過控制企業成員之間的相互信任，可以提高運營效率，降低生產3.權利集中執行效率高家族成員在家族企業中有著重要的經營地位，但在家族經營的背景下，企業決策和發展戰略的制定和實施效率更高，共同經營提高了各部門的協調和運作能力，提高整體效率，減少部門間的利益沖突和經營差異，可以在一定程度上提高企業的整體經營水平，取得更好的經濟效益。1.資本結構單一影響投融資相關研究和數據顯示，我國家族企業資本結構比較大，所有者占股比例有著較大優勢。企業成立伊始，家庭成員以資本、技術等不同方式入股投資，由于家庭關系融洽，相互支持，團結一心，攜手并進，股份分配模糊不清，但隨著企業的不斷發展，有關成員之間的關系差異以及產權隸屬和分配不均問題，各類矛盾造成了企業治理與發展中存在諸多問題。2.人才的流動競爭機制不足8現階段，我國地方家族企業資本結構獨具特色，“一權融資難、融資貴，這嚴重阻礙了企業持續發展，企業幾乎被家庭成員占據著一批關鍵的運營職位。為了能完全掌控企業的發展，企業的決策權和控制權被壟斷了，這類壟斷性發展阻礙了人才的上升渠道，欠缺科學合理的人才選拔機制。但是，欠缺科學的領導成員是缺少人才和競爭的根本原因，這造成了經營效率極低，阻礙了企業的長遠發展。家庭成員在“血緣”和利益方面具有內在相似度，造成家庭之外成員的疏離和不被信任。因此，公司的創新機制和激勵人才的機制只是流于形式，使優秀的經營人才無處可發揮。3.公司董監會制約效果差我們國家的家族企業是由家族掌控的，董事會、監事會的開設和高級管理人員等方面審批常常重合，甚至是在公司中有好幾個相同崗位。因而，企業所有者有對企業治理權的過于集中或者個人決定論的特征，導致企業極易實行任意決策。家族企業要想穩健發展，不但要順應市場的狀況和需求，還需要實現企業所有權與經營法的優良融合，使企業決策與經營科學化、民主化，才能在市場上站穩腳跟。企業一般由家庭成員管控，資本結構過于單一，由于缺少合理的制約機制，導致董事監事會的決策最后決定權處在任意的狀態。三、家族企業經營經營案例分析一以A企業為例杭州大華儀器制造有限公司位于杭州市富陽區秀麗的富春江畔，公司成立于1993年，廠區建筑面積3.5萬多平方米，是提倡服務融科研、產銷售為一體，扶持新技術研究的全國重點企業。公司產品涉及力學、電學、光學、精密機械等多個學科領域，擁有雄厚的科技實力、先進的檢測手段及完善的售后服務體系。目前已在全國設立多家辦事處，并與國內外許多知名大學建立合作關系。擁有員工300余人。其中具有高級職稱者70多人、高級工程師20余人、技師50多名。十幾年來，公司一直致力于大學物理教學器材、科研儀器的研發制造及銷售，已形成了八大系列產品400多種專業物理實驗儀器為主，電工儀器為基，軍用配套裝備為輔的產業布局。2010年公司技術研發中心榮獲了省級企業高新科技研發中心頭銜，2016年被杭州市委組織部授予“杭州市院士工作站”。2017年，被省委組織部認定為“省級院士工作站”。9A企業的企業經營模式，企業的股權構成圖如圖1所示：(董事長)?Y?(董事長)?Y?富陽大華企業在A企業家族中，本人占股54.52%,W1占股39.41%,Y占股6.07%,該家族掌控了A企業大部分股權。A企業家族企業管理人員將近四百人，在這當中高層管理人員20人，在中高層管理人員中，家族成員已達到370人，這些家族成員大部分分布在A企業的一些關鍵的工作崗位上。具體如圖2所示：從圖2能夠得知，在各個關鍵的工作崗位上，A企業集團的家族成員占據著較多的比重，整體結構十分集中。3.非正式制度非正式制度制影響了企業各類制度的建立，實際上，非正規體制都是基于企業發展戰略的基礎之上，因而，從A企業的藍圖中能夠得知，該企業非正規體制的普遍存在。如圖3所示：加快人力資加快人力資源建設未來發展強化激勵機制著眼制度建設營造核心圖3:A企業發展戰略根據這一發展戰略，A企業建立了四大體系，即制度、人才、激勵機制、核心能力建設層面。但由于多種因素的約束，非正式制度仍然存在許多問題，嚴重阻礙了企業的穩健發展。(一)家族企業任人唯親文化阻礙了公司發展(二)企業非家族成員向心力不足家族制運作的用人機制就是“重親而不任賢(三)決策層任人唯親，經營模式混亂司決策處處橫加干涉導致企業仍然把人力和財力集中在開發普通汽車上，這造成了無法銷售的客戶的損失以及財務困難和債務。(一)轉變任人唯親為任人唯賢的觀念我們必須珍視和尊重非家庭成員，并為人才創造就業氛圍。如果對家庭成員和非家庭成員給予足夠的重視，有利于培養非家庭成員和企業成員，獎勵和提拔有能力和優秀的人，使他們有職業表現感。只有這樣企業就能吸引人才。一個企業要想全面的、高效的發展，一定要做到任人唯賢，不拘一格降人才，只要有發光發亮的點能為單位發展做出貢獻的我們就要根據其特點安排其工作，千萬不要因為個人恩怨或者其他事情將其擱置。如若存在團團伙伙要及時加以制止，有獎有罰。任何關于工作上的有關信息要做到公開透明，不偏袒任何一方。任人唯賢的用人理念決定選人用人導向。選人用人的導向作用，主要在于它制定了一個目(二)客觀分析家族成員能力及其權利義務家族公司中最容易出現的問題就是親屬的權限，并沒有經過具體規范和嚴格限制，因此有的時候常常出現越權操作的情況。比如一個公司里父親是董事長，兒子只是某個部門的經理，但是有時兒子的權利范圍能超越公司的總經理，總經理心里不滿，可嘴上又不好說，不方便批評，誰讓人家父親是公司董事長呢?而當這種情況出現的時候就已經破壞了公司的規矩，使非家庭成員感到被排斥在外因此，公司里，如果有家族成員就一定要把它的權限和職責，公平的劃分清楚，這就意味著如果出現越權的情況，就要進行處罰。我們把公司的權力架構劃分清楚，權責明確對親屬也要一視同仁，該處分就處分，該調職就調職，該降職就降職，只有這樣才是一種合理的經營模式，才能吸引更多優秀人才為公司服務。(三)優化家族企業組織結構為了有效地防止和消除家族企業自我經營的諸多弊端，科學地實現公司治理的民主化和實施，現代企業制度通常決定權力分立的形式，適用執行委員會控制權、股東大會所有權和董事會監督權根據公司法的要求和條例，權力分立的組織發展的特征，并給出相應的改進方案。本文以A企業為例，重點闡述了其在發參考文獻[1]白亞莉，單一-涵市場經濟條件下中小企業經營策略探討[J].現代營銷(下旬[4]劉晶.達安汽車塑膠模具有限公司發展策略研究[D]吉林大學，2019.[6]LourdesamyIruthayasamy.UnderstandingBus[7]HelbinTomasz,VanLooyAmy.IsBusinessProcessManagemen