（完整版）羅賓斯《管理學》內容概要,中英文對照羅賓斯《管理學》內容概要第一篇導論1章管理者和管理1、組織組織(organization)的定義：對完成特定使命的人們的系統性安排組織的層次：操作者(operatives)和管理者(基層、中層、高層)2、管理者和管理管理者(managers)的定義：指揮別人活動的人管理(management)的定義：同別人一起或者通過別人使活動完成得更有效的過程。管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理職能(managementfunctions)：計劃(planning)、組織(organizing)、領導(leading)、控制(controlling)管理者角色(managementroles)：人際關系角色(interpersonalroles)、信息角色(informationroles)、決策角色(decisionroles)成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活動時間上，有效的管理者花費了大量的時間用于溝通，而網絡聯系（社交等）占據了成功的管理者很大部分時間。管理者在不同的組織中進行著不同的工作。組織的國別、組織的類型、組織的規模以及管理者在組織中的不同層次決定了管理者的角色扮演、工作內容以及職能和作用。2章管理的演進1、20世紀以前的管理：亞當·斯密的勞動分工理論(divisionoflabor)產業革命(industrialrevolution)2、多樣化時期（20世紀）：科學管理(scientificmanagement)：弗雷德里克·泰勒一般行政管理理論(generaladministrativetheory)：亨利·法約爾(principlesofmanagement)、馬克斯·韋伯(bureaucracy)人力資源方法(humanresourcesapproach)：權威的接受觀點(acceptanceviewofauthority)，霍桑研究，人際關系運動(卡內基、馬斯洛)，行為科學理論家(behavioralsciencetheorists)定量方法(quantitativeapproach)3、近年來的趨勢（20世紀后期）：趨向一體化過程方法(processapproach)系統方法(systemsapproach)：封閉系統和開放系統(closedsystems)權變方法(contingencyapproach)：一般性的權變變量包括組織規模、任務技術的例常性、環境的不確定性、個人差異4、當前的趨勢和問題（21世紀）：變化中的管理實踐全球化(globalization)工作人員多樣化(workforcediversity)道德(morality)激勵創新(innovations)和變革(changes)全面質量管理(totalqualitymanagement,TQM)：由顧客需要和期望驅動的管理哲學授權(delegation)工作人員的兩極化(bi-modalworkforce)3章組織文化與環境：管理的約束力量1、組織組織文化(organizationalculture)被用來指共有的價值體系。組織文化的特征：成員的同一性，團體的重要性，對人的關注，單位的一體化控制，風險承受度，報酬標準，沖突的寬容度，手段—結果的傾向性，系統的開放性組織文化的來源(origins)：創始人(founder)的傾向性和假設，第一批成員的經驗組織文化對雇員(employees)的影響：強文化(strongcultures)和弱文化()組織文化影響管理決策，貫穿于管理活動的整個過程2、環境環境(environment)的定義：對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量，包括一般環境(generalenvironment)和具體環境(specificenvironment)。一個組織特定環境的變化取決于組織為自己確定的細分市場(marketsegment)。環境常常具有不確定性(environmentaluncertainty)，不確定性具有兩個維度，變化性(environmentalchanges)和復雜性(environmentalcomplexity)，兩者常常被管理學者以環境不確定性矩陣描述出來。企業的具體環境主要由供應商(suppliers)，顧客(customers)，競爭者(competitors)，政府(government)和壓力集團(pressuregroups)構成。企業的一般環境包括經濟形勢(economicconditions)、政治環境(politicalconditions)、社會條件(socialconditions)和技術條件(technicalconditions)。環境的不確定性限制了管理當局的自由選擇。現實社會中，管理萬能論(omnipotentviewofmanagement)和管理象征論(symbolicviewofmanagement)兩種觀點都具有一定合理性。4章全球管理：響應全球環境1、變化中的全球環境從多國公司(multinationalcorporations,MNCs)到跨國公司(transnationalcorporations,TNC)區域性貿易聯盟(EU)2、在外國環境中進行管理法律—政治環境經濟環境：波動的匯率和多樣化的稅收民族文化(nationalculture)：個人主義(individualism)與集體主義(collectivism)，權力差距(powerdistance)，不確定性規避(uncertaintyavoidance)，生活的數量(quantityoflife)和質量(qualityoflife)5章社會責任與管理道德1、什么是社會責任關于社會責任的兩種相反觀點：弗里德曼(Friedman)的古典觀(classicalview)和社會經濟觀(socioeconomicview)從社會義務(socialobligation)到社會響應(socialresponsiveness)：社會責任(socialresponsibility)的定義，企業追求有利于社會長遠目標而不是法律和經濟所要求的義務。社會責任和經濟績效之間的關系并非負相關社會責任僅僅是利潤最大化行為嗎？——起因相關營銷(cause-relatedmarketing)2、走出社會責任的迷津：管理者對誰負責？利益攸關者(stakeholders)：所有者與管理層——雇員——具體環境中的各種成分——更廣闊的社會3、管理道德道德(ethics)通常指規定行為是非的慣例或原則，有三種流行的道德觀：道德的功利觀(utilitarianviewofethics)，道德的權力觀(rightsviewofethics)，道德公正觀理論(theoryofjusticeviewofethics)影響管理道德的因素道德發展階段：前慣例水平(pre-conventional)——慣例水平(conventional)——原則水平(principled)個人特征：價值準則(values)自我強度控制中心(locusofcontrol)結構變量（組織結構設計）組織文化(organizationalculture)問題強度：后果直接性、危害嚴重性、對邪惡的輿論、危害的可能性、效果中毒、受害程度4、改善道德行為：甄選過程是了解道德的契機確定明確的道德準則(codeofethics)和決策規則高層管理者以身作則并通過獎懲建立文化基調雇員應該有明確而現實的目標道德培訓獨立審計和評價正式的保護機構和咨詢、申訴機制6章決策：管理者工作的實質1、決策制定過程(decision-makingprocess)Step1識別問題(problem)：現實與期望的差異Step2確定決策標準(decisioncriteria)Step3給每個標準分配權重(weight)Step4：擬定方案Step5：分析方案Step6：選擇方案Step7：實施方案(implementation)決策貫穿于管理活動的各個環節，具有普遍性。2、理性決策者理性(rational)假設：問題清楚，目標導向，已知的選擇（明確的標準和可選擇方案），明確的、一貫的偏好（權重），沒有時間和金錢成本的約束，以最大經濟報償為目的理性假設建立在完全理性的基礎之上，具有局限性，因而人們提出了有限理性(boundedrationality)，結果是一個滿意(satisficing)的決策而不是最大化的決策。3、問題與決策：一種權變方式問題類型：結構良好問題(well-structuredproblems)和結構不良問題(ill-structured)決策類型：程序化決策(programmeddecision)和非程序化決策(nonprogrammeddecision)，程序化決策的三種指南是程序(procedure)、規則(rule)和政策(policy)問題類型、決策類型與組織層次的綜合分析4、決策方案的分析：確定性(certainty)風險性(risk)不確定性(uncertainty)5、群體決策優點和缺點的列舉效果和效率的比較改善群體決策的方法：頭腦風暴法(brainstorming)、名義群體發(nominalgrouptechnique)、德爾菲法(Delphitechnique)、電子會議(electronicmeeting)第三篇計劃7章計劃的基礎1、計劃計劃(plan)的定義：制定目標以及達到目標的方法，包括正式計劃和非正式計劃。計劃可以給出方向，較小變化的沖擊，使浪費和冗余減至最小，以及設立標準以利于控制。計劃和績效具有相關性。計劃的類型從廣度上劃分為戰略計劃(strategicplans)和作業計劃(operationalplans)，從時間上分為短期(short-term)計劃和長期(long-term)計劃，從明確性上分為具體性計劃(specificplans)和指導性計劃(directionalplans)。影響計劃有效性的因素組織的層次組織的生命周期(lifecycle)環境的不確定性程度未來許諾(commitment)的期限2、目標(objectives)：計劃的基礎目標的多重性真實的目標(realobjectives)與宣稱的目標(statedobjectives)方法傳統的設定目標(traditionalobjectivesetting)：自上而下目標管理(managementbyobjectives,MBO)指的是下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標的進展情況，而獎勵則是根據目標的完成情況來確定。實踐證明MBO能有效提高雇員的績效和組織的生產率。8章戰略管理和企業家精神1、戰略管理(strategicmanagement)層次公司層戰略(corporate-levelstrategy)事業層戰略(business-levelstrategy)：戰略事業單位(strategicbusinessunit,SBU)職能層戰略(functional-levelstrategy)2、戰略管理過程(strategicmanagementprocess)——以SWOT分析(SWOTanalysis)為核心Step1確定當前的宗旨(mission)、目標和戰略（以下四步即為SWOT分析）Step2分析環境Step3發現機會(opportunities)和威脅(threats)Step4：分析組織的資源Step5：識別優勢（strengths）和劣勢(weakness)，尤其是組織所具有的與眾不同的能力，(distinctivecompetence)Step6：重新評價組織的宗旨和目標Step7：制定戰略Step8：實施戰略Step9：評價結果3、公司層戰略框架總戰略：穩定戰略(stabilitystrategy)：績效令人滿意而環境保持穩定增長戰略(growthstrategy)：直接擴張、合并同類企業、多元化經營收縮戰略(retrenchmentstrategy)組合戰略(combinationstrategy)公司業務組合矩陣(BCG矩陣)：問號(questionmarks)：高增長、低市場份額、高投入吉星(stars)：高增長、高市場份額、高投入現金牛(cashcows)：低增長、高市場份額瘦狗(dogs)：低增長、低市場份額4、事業層戰略框架適應戰略：防御者(defender)，探索者(prospector)，分析者(analyzer)，反應者(reactor)競爭戰略：產業分析（進入障礙、替代威脅、購買者的討價能力、供應商的討價能力、現有競爭），選擇競爭優勢（成本領先戰略(cost-leadershipstrategy)，別具一格戰略(differentiationstrategy)，專一化戰略(focusstrategy)，徘徊期間(stuckinthemiddle)，）保持競爭優勢5、作為一種戰略武器的全面質量管理(TQM)6、企業家(entrepreneurship)精神：戰略計劃的一個特殊方面9章計劃的工具和技術1、評價環境的技術環境掃描(environmentalscanning)預測(forecast)：定量預測(quantitativeforecasting)和定性預測(qualitativeforecasting)面向TQM的基準化(benchmarking)2、預算預算(budget)是一種將資源分配給特定活動的數字計劃。常用的領域有收入預算(revenuebudget)、費用預算(expensebudget)、利潤預算(profitbudget)、現金預算(cashbudget)、資本支出預算(capitalexpenditurebudgets)、固定預算(fixedbudgets)和可變預算(variablebudgets)。管理者經常采用兩種方法編制預算，即增量預算(incrementalbudget)和零基預算(zero-basebudgeting,ZBB)。3、作業管理工具進度計劃(scheduling)：甘特圖(Ganttchart)，負荷圖(chart)，計劃評審技術(programevaluationandreviewtechnique,PERT)盈虧平衡分析(break-evenanalysis)，尋找盈虧平衡點線性規劃(linearprogramming,LP)排隊論(queuingtheory)概率論(probabilitytheory)邊際分析(marginalanalysis)模擬(simulation)4、時間管理(timemanagement)：個人計劃的指南專注于可支配的時間：被動時間(responsetime)和可支配時間(discretionarytime)怎樣利用時間：活動的重要性和緊急性分析有效時間管理的五個步驟：列出目標——按照重要性標準排序目標——列出實現目標所必須的活動——對于每個目標，給實現目標所需進行的各個活動分派優先級——按照優先級安排活動日程一些值得注意的要點：遵循10/90原則；了解你的生物鐘；帕金森定律；把不重要的事情集中起來解決；避免將整塊時間拆散；當心糟糕的會議浪費時間第三篇組織10章組織的基礎1、組織結構(organizationstructure)描述組織的框架體系，它可以被分解為三個尺度：復雜性(complexity)、正規劃(formalization)和集權化(centralization)。2、組織設計(organizationdesign)就是設計或者變革一個組織的結構。組織設計有五條經典原則：勞動分工：對經濟型和非經濟性的考量統一指揮(unityofcommand)：合理性與不適應性職權(authority)與職責(responsibility)，由古典學者提出，主張職權與職責相對等，并注意區分執行職責和最終職責的區別、直線職權(lineauthority)和參謀職權(staffauthority)的區別；現代學者進一步分析了權力(power)，指出權力是一個人影響決策的能力，權力不僅僅來自于職位，而是具有五種基礎：強制權力(coercivepower)、獎賞權力(rewardpower)、合法權力(legitimatepower)、專家權力(expertpower)，感召權力(referentpower)管理跨度(spanofcontrol)：越來越多的租子正在擴大管理跨度，減少組織層次部門化：一般包括職能部門化(functionaldepartmentalization)、產品部門化(productdepartmentalization)、顧客部門化(customerdepartmentalization)、地區部門化(geographicdepartmentalization)和過程部門化(processdepartmentalization)。最近的趨勢越來越重視顧客部門化，同時采用了跨越傳統部門界限的項目團隊。3、組織設計的兩種一般模式：機械式組織(mechanisticorganization)和有機式組織(organicorganization)。組織結構設計的權變因素是：戰略—結構規模—結構技術—結構：單件生產(unitproduction)、大量生產(massproduction)、連續生產(processproduction)的對組織結構的不同影響；任務多變性(taskvariability)和問題可分析性(problemanalyzability)在知識技術方面起著作用環境—結構11章組織與職務設計選擇1、機械式組織設計選擇職能型結構(functionalstructure)——職能優勢分部型結構(divisionalstructure)——大企業2、有機式組織設計選擇簡單結構(simplestructure)——小企業矩陣結構(matrixstructure)——雙重指揮鏈網絡結構(networkstructure)——與分部型結構相對照，靈活性強而控制力不足3、職務設計(jobdesign)：組合任務構成一項完整職務的方式職務專業化（與勞動分工相聯系）職務輪換(jobrotation)職務擴大化(jobenlargement)——擴大職務范圍(jobscope)職務豐富化——增加職務深度(jobdepth)工作團隊(workteam)：綜合性工作團隊(integratedworkteam)和自我管理型工作團隊(self-managedworkteam)4、職務特征模型(jobcharacteristicsmodel,JCM)五個核心維度：技能多樣性(skillvariety)，任務同一性(taskidentify)，任務重要性(tasksignificance)，自主性(autonomy)，反饋(feedback)模型的寓意：激勵潛力得分(MPS)，對員工動機、績效和滿意感的顯著影響。對管理者的的指導：合并任務，形成自然的工作單位，建立起員工和客戶的直接聯系，縱向擴展業務以增進主動權，開通反饋渠道5、工作時間選擇壓縮工作周(compressedworkweek)彈性工作時間(flexibleworktime)職務分擔(jobsharing)應急工(contingentworks)電子通信(telecommuting)6、全面質量管理與組織結構設計組織扁平化：減少管理費用、拓展縱向交流減少勞動分工：工作豐富化和跨專業界限的工作團隊的更多使用分權化：職權和職責下移，盡量接近于顧客10章人力資源管理1、人力資源規劃(humanresourceplanning)：將組織目標轉化為需要那些人來完成這些目標。人力資源規劃過程：評價現有人力資源，進行人力資源調查和職務分析(jobanalysis)，著手擬定職務說明書(jobdescription)和職務規范(jobspecification)預估將來需要的人力資源——取決于組織的目標和戰略制定面向未來的行動方案2、甄選(selectionprocess)甄選的基礎：甄選決策的預見結果、甄選手段的效度(validity)和信度(reliability)甄選手段：申請表，筆試，工作抽樣(worksampling)，測評中心(assessmentcenters)，面談，履歷調查，體格檢查3、定向(orientation)：進入職場4、員工培訓員工的三種技能：技術技能，人際關系技能，解決問題技能培訓方法：在職培訓，脫產培訓，仿真培訓(vestibuletraining)5、績效評估(performanceappraisal)——人事決策的前提績效評估的方法：書面描述(writtenessays)，關鍵事件(criticalincidents)，評分表(graphicratingscales)，行為定位評分法(behaviorallyanchoredratingscores)，多人比較（包括分組排序(grouporderranking)，個體排序(individualranking)，配對比較(pairedcomparison)），目標管理（指標）將評價結果反饋給員工6、職業發展職業階段模型——探索期，建立期，職業中期，職業后期，衰退期——樹立實際職務預觀(realisticjobpreview)管理生涯成功要領：慎重選擇第一項職務（靠近權力），做好工作，展現合于組織的正確形象，了解組織的權力結構，獲得對組織資源（尤其是稀缺而重要的）的控制，讓領導意識得到你的貢獻及其重要性，不要在最初職務上停留太久，找個導師(mentor)，支持你的上司，愿意變換組織，考慮橫向發展7、勞資關系管理（集體討價還價(collectivebargaining)）——勞資契約的談判、管理和解釋8、人力資源管理面臨的問題：勞動力多樣性，雙職業夫婦(dual-careercouples)，性騷擾(sexualharassment)13章變革與創新的管理1、變革(change)的力量外部力量：新的競爭者，政府，技術，經濟變化內部力量：戰略制定或修訂，人員構成變化，新設備引進，員工態度變革推動者(changeagents)：管理者，內部職能專家，外部咨詢人員2、變革過程的兩種不同觀點：風平浪靜Or急流險灘？3、組織的慣性與變革的阻力變革的阻力：已知變得不確定性，擔心失去既得利益，認為變革不符合組織的目標和最佳利益的觀點降低阻力的策略：教育與溝通，參與決策，促進與支持，談判，操縱與合作，強制4、變革的三種類型：結構變革，技術變革，組織發展(organizationaldevelopment,OD)組織發展的方法：敏感性訓練(sensitivitytraining)，調查反饋(surveyfeedback)，過程咨詢(processconsultation)，團隊建設(teambuilding)，組際發展(intergroupdevelopment)5、變革中的新問題組織文化變革：組織文化分析——明確向員工說明變革的必要性——任命新領導，發動一次組織重組——引用新的儀式和故事——改變人員甄選、社會化過程以及績效評估和獎酬制度處理員工壓力(stress)6、推行全面質量管理（風平浪靜觀，持續漸進的改革）結構：分權化、低縱向變異、低勞動分工、寬管理跨度、跨職能小組技術：柔性流程、員工教育培訓人員：員工教育培訓、支持性的績效評估和獎酬制度變革推動者：高層的有效領導7、激發創新(innovation)促進創新的三類因素結構因素：有機式的結構、富足的保障資源、單位間的密切溝通文化因素：接受模棱兩可、容忍不切實際、外部控制少、接受風險、容忍沖突、注重結果、強調開放系統人力資源因素：高培訓和發展投入、高工作保障、有創造性的員工第五篇領導1、行為的基礎：態度組織行為學(organizationalbehavior)——解釋和預測行為態度(attitudes)——關于事物、人的評價性陳述態度的三種成分：認知(cognitivecomponentofanattitude)、情感(affectivecomponentofanattitude)、行為(behavioralcomponentofanattitude)員工與工作有關的態度：工作滿意度(jobsatisfaction)，工作投入(jobinvolvement)，組織承諾(organizationalcommitment)態度調查(attitudesurveys)2、態度與一致性：認知失調(cognitivedissonance)理論——減小失調的愿望的影響因素有：造成失調的因素的重要性個體認為他對于這些因素的影響程度失調可能隱含的后果和獎賞3、個性(personality)特質——預測行為控制點：外空型與內控型權威主義(authoritarianism)馬基雅維利主義(machiavellianism)自尊(self-esteem)自我監控(self-monitoring)冒險性4、個性與工作的匹配——霍蘭德職業個性類型。協調性更高產生更高的員工滿意度和更小的離職可能性5、知覺(perception)影響知覺的因素：主觀因素、被觀察的目標的特點、背景環境歸因理論(attributiontheory)——判斷來自個體對于給定行為歸因于何種原因（內部還是外部）的解釋：區別性、一致性、一貫性基本歸因錯誤(fundamentalattributionerror)：評價別人時低估外部因素的影響，高估內部或者個人因素的影響自我服務偏見(self-servingbias)：評價自己時，將成功歸因于內部，失敗歸因于外部6、判斷他人時常走的捷徑選擇性接受(selectivity)假設相似性(assumedsimilarity)刻板印象(stereotyping)暈輪效應(haloeffect)7、學習(learning)：由于經驗而發生的相對長久的行為改變操作性條件反射(operantconditioning)：行為結果是否得到強化決定行為是否重復社會學習理論(sociallearningtheory)——榜樣對個體的影響行為塑造(shapingbeha