企業績效管理與CRM客戶關系管理手冊

主講：魯百年

★課程提綱

—通過本課程，您能學到什么？

第一講現代企業管理存在的問題（上）

1.企業管理中的蝴蝶效應

2.企業管理中的六大問題

第二講現代企業管理存在的問題（中）

1.人的心理需求

2.企業進展的生命周期

第三講現代企業管理存在的問題（下）

1.提高企業核心競爭力的六大要素

2.企業規劃的保齡球原則

3.企業績效管理進展歷史

第四講什么是企業績效管理（上）

1的定義

2.企、也績效管理的過程（一）

第玉講什么是企業績效管理（下）

1.企業績效管理的過程（二）

2.策略層、管理層與操作層的任務

第六講企業績效管理的方法

1.企業績效管理的傳統方法

2.企業績效管理的現代方法

第七講企業績效的規劃與操縱

1.企業戰略規劃的三大指標

2.預算流程的制作方法

第八講企業管理中存在的風險

1.企業風險的來源

2.企業風險與績效的平衡

3.企業預算流程的W模式

4基于活動的預算

第九講客戶關系管理（上）

1.從營銷角度看的進展歷史

2管理理念一以客戶為中心

3管理目標一雙贏

4.客戶滿意度管理

第十講客戶關系管理（下）

L客戶狀態管理

2.客戶成本管理

3.建立有效的營銷策略

4.企業績效管理的內部流程

第十一講人力資源管理體系（上）

1.基于活動的成本管理

2.人力資源管理系統的構建

笫十二講人力資源管理體系（下）

L績效薪酬體系

2.人力資源價值鏈管理

第1講現代企業管理存在的問題（上）

【本講重點】

1.企業管理中的蝴蝶效應

2.企業管理中的六大問題

三個小故事

本課程的主題是全面企業績效管理。在進入主題之前，我們先看三個小故事：

故事內容

1.蝴蝶效應

一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，就可能在兩周后引起美國德克薩斯州

的一場龍卷風。

2馬蹄的故事

有一匹戰馬，它的馬掌上掉了一枚鐵釘，這鐵釘一掉，馬掌就松動了，不多久，馬掌也掉了。馬掌一掉,

馬蹄沒了保護，在戰場上就等于失掉一匹戰馬。湊巧的是這匹戰馬上剛好坐著一位將軍，由于戰馬的原因將

軍丟掉了性命，而將軍又恰好是這場戰爭的主帥，因此這場戰爭也輸掉了，由于這場戰爭對這個國家非常關

鍵，因此最終這個國家也滅亡了。

3.青蛙與蓮花的故事

從前，有一個很大的池塘，在池塘的一端有很多蓮花，生長得非常茂盛。在池塘的另一端是一群青蛙，

青蛙每天都在池塘里自由自在地游來游去。突然有一天，有一些污水流入池塘，這污水恰好是蓮花的增長劑,

因此池塘里的蓮花以兩倍的速度生長。很快，整個池塘都被蓮花占滿了，青蛙連落腳之地都沒了。假如青蛙

早一點預料到蓮花會有這么快的生長速度，就要趕快采取措施阻止它們生長。我們假定青蛙需要奮斗十天才

能阻止蓮花的生長，那么在池塘里蓮花有多大面積的時候，就務必開始行動？問題很簡單，答案也很容易計

算：只要青蛙在蓮花所占面積不到池塘千分之一的時候采取行動，就能避免被蓮花擠出池塘。

圖1-1青蛙與蓮花的故事

故事啟示

蝴蝶效應與馬蹄的故事都闡明了一個道理：即使是很小的風險或者潛在的危機，都有可能影響整個企業

的進展，甚至帶來毀滅性的災難。青蛙與蓮花的故事則說明假如能及時發現企業里的危機或者風險，采取有

效、合理的措施化解危機，抵御風險，防患于未然，那么企業就能朝著健康、良性的方向進展。全面企業績

效管理就是幫助企業發現潛在問題、實施風險監控的好幫手。它能為企業解決如下問題：

，如何管好企業

，如何發現企業的風險

，如何抵御風險

，如何使企業更好地向前進展

提醒您r

企業績效有多維含義。績效在一般意義上來講，

可以理解為一定時期企業費工個人工作成績表現、團

隊運作效率或總體業績效益的總稱。從如織層次上來

看，企業埼效可以劃分為員工個人績效、團

隊績效和總體企業績效三個層次。不要誤認

為企業績效僅僅是人力資源關心的問題.

3

現代企業管理存在的問題

缺乏企業管理的整體觀念

目前，多數企業的管理都會存在下表列出的問題。造成這些問題的原因實際上只有一個，那就是沒有把

企業當成一個整體來看待，盡管各個部門取得的成績都不錯，但從整體看來還存在一定的問題，

表企業管理中存在的問題及其后果

企業管理中的問題后果

關注過去與現狀，企業缺乏靈活性與快速反應

僅僅看數量/財務指標/股東價值

只看眼前能否完成任務/不管未來的前途/

注重短期效應

缺乏資本投資

各自完成任務，但整個企業的目標沒有完成

各自為政

保證每個人與機器忙碌不停，產生大量存貨

局部優化

指標相互獨立缺乏整體的規劃、有機的合作與溝通

流程不暢/溝通困難很難有機的合作與溝通

幾乎沒有戰略目標/預算工作沒有整體方向

大家對目標明白甚少按照自己的懂得工作

沒有科學的過程管理，缺乏績效考評

結果管理

缺乏競爭對手與客戶需求的信息，無法正確決

信息不統一，不完整

策

要想把整體的情況做好，把企業的方方面面都管理好，絕不是簡單的一個部門的情況。只有把企業當成

一個整體，作為一個動力系統來考慮，才能實現整體優化。這恰恰是企業績效管理的核心思想.

第2講現代企業管理存在的問題（中）

【本講重點】

L人的心理需求

2.企業進展的生命周期

人的心理需求

?人的六求

人在不一致的成長階段有不一致的需求。剛畢業的學生只想獲得一個工作機會，這是求職，之后有了穩

固的工作就求財，然后乂希望能在工作崗位上步步升遷，那是求官，求官之后還要求權、求名，最后求得一

種成就感。因此，每一個人在不一致的階段，不一致的時間，心里想的東西不一樣，進展的模式不一樣，關

心的問題也不一樣。

圖1-2人有六求

?企業的四個進展階段

企業也有自己的生命周期：創業期、成長期、成熟期與衰退期。與人在不一致階段有不一致的需求一樣,

在企業進展的各個階段，也需要不一致的管理模式、經營理念，這是企業走向成熟的必要條件。事實上，許

多企業并沒有按照自身的進展階段、自身的需求對管理模式做相應的調整。據數據統計，83.4%的企業只有

5年的生命周期，從創業開始后5年內就倒閉了，倒閉的原因多種多樣，但缺乏行之有效、配套的管理是最

重要的原因。如何幫助企業選擇合適的管理模式，在成長的過程中跳過這個門檻，避免倒閉的厄運，是每個

創業期

圖1-3企業進展的生命周期

缺乏合適的企業文化與優秀的人才

?企業文化是強大的推動力

企業文化是企業進展的重要因素與推動力。沒有好的企業文化與企業的進展同步進行，企業就不能在國

內外猛烈的市場競爭中站穩腳跟。實踐證明，凡是摘得好的企業，其成功的一個共同點就是非常重視企業文

化建設，把它視為增強企業凝聚力、推動企業進展的巨大動力。通常來說，當?個企業進展到?定的程度以

后，很多人疲憊了，慢慢陷入了不思進取的沉寂。在這種情況"每一個人都已經習慣了目前的生活、即便

從外邊請來高級經理人，在這種固步自封的環境下，不但不能創新、突破，甚至可能連創新、突破的欲望都

沒有。這樣的企業文化無法推動企業的進展。

【案例】

一位科學家做了一個實驗，他將五只猴子關進一個鐵籠,在鐵籠頂上掛了一串香蕉,還安置了許多水龍頭?其中一只猴子,

看到籠子上有香蕉?就蹦起來去摘?可香蕉沒摘到?安裝在籠子上的水龍頭嘩的一下全噴出水來?冰涼的水把所有的猴子澆得

透心涼。其他四只猴子不承諾了,一擁而上把它揍了一頓?這只猴子挨了打，只好乖乖地蹲在那兒。第二只猴子呢,也想吃香

蕉,趁著其他猴子不注意?也蹦上去摘香蕉。結果呢,還是一樣?香蕉還是沒摘到?冰涼的水又噴下來把猴子們澆了個透心涼。

因此?其他的猴子又一擁而上把第二只猴子揍了一頓?第一只猴子就更帶勁了?我挨了打?這回可要報復報復?接下來,第三

只猴子,第四只猴子?第五只猴子都是一樣的命運,而且最后一只猴子被打得最慘。現在,所有的猴子都乖乖地蹲在那兒發抖?

又餓又冷,誰也不敢碰香蕉了。這時科學家把第六只猴子哭了進來?想看看它怎么辦。這只猴子迸來后先觀察了一下?所有的

猴子都在那兒乖乖地待著?又餓又冷。它只看了看香蕉?還沒有任何動作,其他的猴子就一齊上來揍它。新來的猴子郁悶了很

久,我還沒摘香蕉呢?連欲望還沒呢-為什么打我？別的猴子說?什么都別問?大家都很清晰不能摘香蕉,堅決不能?否則就

會出,可題?出大問題！因此?第六只猴子到最后也不明白?到底會出什么問題?結果呢?沒辦法?只好把籠子的鋼筋棍撬開,

跑了。

?人才是最重要的資源

人才是企業最重要的資源，企業人員素養的高低直接影響到企業的進展。關于一個企業來說，它既需要

土生土長的企業家，也需要外來的經理人。企'也績效管理能夠測評出企業文化與企業人員素養的高低。

企業家和經理人的區別是什么？I

柳傳志在他的《什么是企業家》一文中說，企業家一般是土生土長!

出來的，他對企業非常有感情，把全部身心都投人到了企業里，把企業

當作官己的家來經營，這就是企業家。

經理人多數是從外邊話來的，他做事有規范，講效益，更注重完成

自己的任務，要求付出與回報相當。所以他關注短期效益，而非長期。

【案例】

我們每天接觸的東西可能自己也不能清晰它到底是什么樣子?比如說手上戴的手表?假如您戴的是羅馬手表或者者瑞士手

表,那么表上的數字四是怎么寫的？大家確信會說是"IV"。事實上不是,由于羅馬教皇的名字縮寫是"IV",因此,在制造

手表的時候?將"IV",改成了四個"I"。這就像人們在一個企業里呆久了?許多情況都成了習慣?所有的思維都成了定式

要想創新是很困難的?因此企業需要引進人才?需要新鮮血液?

第3講現代企業管理存在的問題（下）

【本講重點】

1.提高企業核心競爭力的六大要素

2.企業規劃的保齡球原則

3.企業績效管理進展歷史

缺乏核心競爭力

要想使企業走向成熟、規范，務必把企業的績效做好，使企業在競爭中獲勝。要想使企業在競爭中獲勝,

務必提煉出企業的核心競爭力。通常來說，企業的核心競爭力要緊包含六大元素：

?網絡競爭

核心競爭力里的網絡競爭指的是營銷網絡。任何一個企業都有自己的營銷網絡與營銷模式一直銷、代銷、

連鎖經營……通過最適合市場的、獨具特色的營銷網絡，企業能夠實現效益最大化，在市場上戰勝其他競爭

對手。

?人才競爭

20%的人制造了80%的企業效益，這就是“二八原則”。由此可見，人才關于企業進展的里要程度。只

有挖掘人才、保護人才、激勵人才才能形成企業人力資源方面的競爭力。

?成本競爭

企業能否在競爭中勝出，往往考核兩個指標，一是銷售額，二是成本。銷售額減去成本就是利潤，只要

能有效地提高銷售額，降低成本，就能獲取更多的利潤。因此，許多企業都花大力氣尋找降低成本的方法。

?品牌競爭

品牌能為企業帶來超額利潤，對品牌的經營管理比對有形資產或者商品經營管理具有更高的市場價值。

特別在我國加入“”之后，強化品牌競爭力，提高經濟效益對我國企業參與國際競爭至關重要.

?服務競爭

在同質化的競爭市場上，產品差異化小，因此服務競爭是贏取市場要緊的手段，也是獲得利潤的要緊手

段。而且服務很難被競爭對手模仿，由于優良的服務體系需要企業文化、員工素養等多方面的配套支持。

?創新競爭

創新是企業面對不斷變化的市場環境，自身不斷學習、習慣與進展的能力。面對紛繁復雜、瞬息萬變的

市場環境及時調整策略，更新觀念，挖掘新的經濟增長點對企'業的生存、進展至關重要。?個企業是否具有

創新能力是是否擁有核心競爭力的最好表證。

提高企業的核心競爭力

企業嬴利

圖卜4企業贏利模式

企業要想贏利需要在兩個方面下功夫，一是品牌與服務。提升品牌的價值與服務質量，就能使企業獲得

更多的收益，制造更多的價值；二是要降低花費、減少溝通障礙與無形損耗，使企業的成本降下來。通過這

兩方面的努力，企業就能在市場上贏利，缺乏核心競爭力的企業不可能走得太遠。通過后面的學習，您將發

現全面企業績效管理是幫助企業提高競爭力的重要工具。

企業規劃是否使用了保齡球原則

要想把保齡球一次全部擊倒，務必選準位置，打一號位是不行的，務必打1號與2號位之間，或者者1

號與3號位之間，這樣才能一次命中。運作企業也是一樣，要選準一個典型，集中資源與精力，運用核心競

爭力，做最好的策劃與預算。取得成功之后，再把成功的經驗推廣到所有的產品、所有的部門上。這樣，整

個企業就能從整體上獲得提升，這就是企業規劃的保齡球原則。全面企業績效管理的一個重要方面，就是要

考察企業規劃是否使用了保齡球原則。

企業績效管理進展的歷史

1.企業經營模式的進展歷史

?從以產品為中心到以客戶為中心

在以產品為中心的經營模式下，企業所有的生產經營活動都圍繞產品的生產與再生產展開，企業所有的

職能部門為此而建立，在市場上推銷自己的產品，被動地滿足客戶的需求。

在以客戶為中心的經營模式下，企業會立足于長遠進展的需要，把滿足客戶的需求作為企業一切活動的

中心，通過與客戶的互動，與對客戶市場的細分，提供差異化的產品與服務。企業經營模式從以產品為中心

轉向以客戶為中心，就是把滿足客戶需求而非推銷自己的產品作為首要任務。

?從產品生產到營銷到客戶服務

在市場經濟進展初期，產品供不應求，企業只關注產品生產的數量，不考慮客戶的需求。隨著賣方市場

逐步過渡到買方市場，企業不得不積極向市場推銷產品，形成了以營銷為導向的經營方式。為了習慣社會與

市場的進步，企業最終過渡到了以需求為導向，以客戶為中心，通過實現客戶價值而實現企業價值的經營方

式。

需求導向

以

聲

思

為

中

』

圖1-6企業績效管理的進展歷史

2.企業績效管理進展的歷史

伴隨著企業經營模式的調整與轉變，企業績效管理的進展也經歷了相應的進展與進步。簡要地說，就是

從注重財務指標進展到關心產品質量，再進展到運用平衡記分卡與績效棱鏡。

，1900年初：杜邦三兄弟倡導財務比率金字塔的杜邦分析法與投入產出分析法()，通過考察企業投

入資源與獲得收益之間的關系來評價企業的績效。

,1920年：、H.提出傳統財務概念，即用現金流量、資產負債、利潤率等基本的財務指標來衡量企

業的績效。當時的企業處于以生產為導向的工業時代。

，1980年：企業間競爭FI益猛烈，市場上供過于求，企業的營銷導向轉向依靠高質量的產品來占領市

場，因此出現了質量操縱(9000//)、操作層/無績效度量等企業績效管理方法。

，1992年：、提出平衡記分卡概念。

，199()年后期：強調知識資產驅動、無形價值的管理。

，1996年：、：平衡記分卡進展到重視戰略與經營活動。

，2001年：、.、、C.提出績效棱鏡的概念：績效棱鏡的內容包含五個方面，即利益關系人的滿意度、

戰略、流程、能力、利益關系人的奉獻。企業會根據這五個方面的排列順序來選擇評估指標。

【本講小結】

本講講述的重點是現代企業管理存在的問題與全面企業績效管理的進展歷史這兩部分內容?首先我們從三個小故事切入,

指出了全面企業績效管理對企業的重要性?接著?提出了現代企業管理中存在的一系列問題?包含缺乏企業管理的整體觀念,

忽視企業進展的不一致階段需要不一致的管理模式,缺乏適合的企業文化與優秀的人才?缺乏核心競爭力,企業規劃是否使用

了保齡球原則等等?而這一系列問題都是能夠通過實施全面企業績效管理來解決的。最后,我們還簡要介紹了全面企業績效管

理的進展經歷了從注重財務指標到關心產品質星?再到運用平衡記分卡與績效棱鏡等幾個階段。

【心得體會】

第4講什么是企業績效管理(上)

【本講重點】

1的定義

2.企業績效管理的過程(一)

什么是企業績效管理

小知識:

企業績效管理是用于監控與管理企業績效的方法、準則、過程與系統的整體組合，是整個企業運營的單

一視圖。它涉及到企業商務規劃、運營管理、財務管理與績效管理，由平衡記分卡、商務分析、財務預算與

財務報告、競爭優勢分析、企業內部的流程、網上大學等構成，以整體一致的形式表現出來。不要誤認為企

業績效管理僅僅是進行指標考核，僅僅是人力資源管理關心的問題。

/提出“企業績效管理〃這一概念的Gartner^

公司認為：

“想要超過行業競爭?對手的企業應該掌握

企業績效管理，并且應該立即行動，將企亞績效

管理作為企業的戰略目標迅速建立起來。”

企業績效管理的六大步驟

企業績效管理包含六個過程：建立目標、商務建模、企業規劃、實施監控、例外分析、內外報告。事實

上，做很多情況都不外乎這六個過程，比如在項目管理、營俏規劃、市場策劃等活動中都是一樣。不一致的

是，在不一致的活動中各個過程的重要性、側重點與內容大小不一致。下面就具體介紹這六個過程。

建立目標

企業建立目標時，應該按照下面的步驟進行：

，市場分析、競爭對手研究、現存資源，制定策略、使命與愿景。

，進行分析，制定實現戰略的基本因素。

，通過前幾年的運營狀況，定義本企業短期(明年)計劃與長期規劃。

，定義目標，模擬各類不一致的情景，建立理想的、切實可行的目標。

，研究績效的度量，形成關鍵績效指標()O

，協調各個部門的資源，保證各個部門的步調一致。

，調整整體方案，保證績效的切實可行性。

什么是“SWOT分析“？|

SWDT分析是一種綜合考慮、評價企業內外環境中各種關I

鍵戰略要素一企業具有的優勢(Strengths)和劣勢f

(Weakness)以及面臨的機遇(Dpportuni(Jes)和威脅

(Threats)—從而選擇合適的經營戰略的分析工具。

商務建模

1.商務建模的重要性

在建立了企業的目標之后，需要進行商務建模，這一過程非常重要，務必引起注意。商務建模是指企業

為了達到目標，在現有的條件下，到底使用什么樣的經營模式來經營企業，以生產型為主還是以營銷型為主,

產品如何定位，營銷渠道如何建立，組織結構如何設置與建立起這樣的經營模式需要多少投資，需要什么資

源，投資回報期是多長，投資回報率是多大等等。簡單地說，商務建模就是根據企業與市場的實際情況，選

擇適當的經營模式來實現目標。但實際的情況是，很多企業在運營的過程中已經陷入逆境，卻還在按照往常

的模式經營，走老路、不創新、不學習。因此，企業經營模式的改變與調整是每個老總都應該認真考慮的問

提醒您：

企業發展到一定規模的時候，

不能再沿用“摸著石頭過河”的老

路孑，必須有自己氤法.木的戰略目

和萬向■

【案例】

從前,有一個炮兵連,每次打炮的時候,在炮的右前方都站著一個人,但是那個人只是站在那里?什么作用也沒有。這樣

的情況連續了很多年?沒人明白為什么打炮的時候要有個人站在那兒。直到有一天?上級領導視察工作,問了一個問題,那個

人站那兒干嘀?炮兵連的連長突然意識到?對啊?那個人站那兒干嘛呢？因此他回去做了一番調查,才發現?在很早往常?炮

是放在用馬拉的車上?前面需要有一個人牽著馬?防止打炮的時候把馬驚了。但是當這個炮兵連已經換成機械裝置時?在這個

位置上,仍然還站著一個人。

下表列出了三家公司特殊而又有效的經營模式，這些模式是企業為習慣市場、降低成本、方便客戶而產

生的，這些模式也為企業獲取了豐厚的利潤。因此對企業來說，不能在老的模式下固步自封，務必學會變革、

創新，學會使用商務建模。

表2-1部分企業特殊的經營模式

公司營銷模式

直俏模式，大大降低了管理、物流、倉庫的耗費，降低了營銷成本，

安利

大幅提高盈利。

戴爾電腦網上直銷，無呆賬壞賬。

會員制銷售模式，使用對會員打折的方式吸引需要長期治療的慢性病

某制藥公司

患者，以嬴得長期客戶。

第5講什么是企業績效管理（下）

【本講重點】

1.企業績效管理的過程（二）

2.策略層、管理層與操作層的任務

企業績效管埋的過程（二）

商務建模的步驟

企業進行商務建模時，能夠按照卜面的步驟進行：

，確定在現有條件下，達到目標所需要的資源與如何優化貨源。

，建立基于資源約束條件下的優化過程模型。

，提供強大的決策效果分析，模擬與驗證戰略規劃、預算與假設條件。

，支持戰略規劃的迭代“”情景分析測試。

，為成本與效益度量提供基礎與深入的商務模型。

，建立效益管理，具備先進的價值管理手段。

，戰略成本管理，能夠完整地應用集成管理方法。

企業規劃

規劃就是把企業的戰略目標數字化。但有效的規劃不止于此，還應該包含實現規劃的方法與步驟，再把

企業的戰略目標層層分解到各個部門，使每個部門明確自己的職費與分工，最后將部門的目標與任務分解到

每個員工身上，層層落實。

1.企業規劃方法

目前在國內最常見的做規劃的方式有三種，這三種方式在企業不一致的進展階段、不一致的狀態下都能

發揮作用。

，拍腦袋的方法：常見于公司進展的初級階段。由高層領導人突發奇想，或者是根據自己的推斷做出

規劃。

，在前一年度財務數據的基創上提高若干個百分比，再根據市場行情做適當的調整。該法適用于企業

進展達到一定規模的時候。

，根據過去幾年的財務數據，進行回歸分析與時間序列分析，再以求得的數據為基準進行市場分析，

作相應的調整。這是最復雜也是最科學的規劃方法。

2.企業規劃的步驟

,通過前幾年財務報表，考慮整體增加幾個百分比的前提下（或者者通過多元同歸方法），制定出第

二年的預算（按活動、按產品、按項目、按部門）。

，利用方法，將目標按分公司、分部門分解。

，產生整體商務與每個分公司、每個部門及個人的記分卡模型。

，互相溝通，建立策略，明確各個部門的責任。

，整個企業的規劃，各個部門的介入。

?“自上而下（W式的預算模式）”與“自下而上（M式的預算模式）”的財務預算方案，建立自動的

預算流程管理。

，實現任何運營計劃應用的優化。

，建立各個部門的商務規則、自動分配功能與建模功能。

實施監控

監控關于?個企業非常重要，由于事先做好的規劃與預算往往不能習慣市場與環境的突發性變化，要想

使規劃與預算真正發揮作用，就務必對它們進行適當的調整以習慣變化的環境，也就是說務必做好監督與操

縱。監控是過程管理，其松緊程度與規劃與預算的好壞有關.

1.監控的要緊環節

，實時預算監控，當某個項目、某個部門或者者某個活動超預算時，系統會自動預警。

，每個季度、每個月或者者實時進行預算與實際數據的對比，及時發現問題。

，實際的發生額與預算有一定差距時，特別是對大的固定資產采購超預算時，系統能夠采取三種方案

進行處理。

，實時產生環比、同比分析，發現問題，及時預警。

2.監控的模式

目前，常見的監控模式有三種，這三種模式在不一致的企業里都有運用。

?嚴格監控

舉一個簡單的例子，比如說在企業原有的規劃預算里，第一季度招兩個人，第二季度招一個人，那么在

預算里邊就應該有為三個員工配備電腦的預算，與他們工資福利的預算。假定，預算里規定每個人購買電腦

的支出是一八,000元，但由于某種原因，新來的員工提交購買19,000元的電腦，那么怎么辦？按照嚴格監

控模式，關于確定的預算務必嚴格執行，沒有例外，因此這樣的申請是不能被批準的。

?指標監捽

這是一種比較人性化的模式，在這一模式下，每一個級別的管理人員都有一定的權限，一定的預算，能

夠在這個預算的基礎上浮動，但是不能超過一定的百分比。這種方式現在國內用的比較多。

?超預算

這種監控模式在大部分民營企業、國有企業都有使用。它的基本思想是為了把該做的情況做好，即使超

出了預算也要先批準、先執行。但是與之配套的，需要有一個預警機制來提醒管理人員是否已經超支。

例外分析

通過監控能夠發現企業存在的問題。分析問題，找出原因，及時解決問題才是關鍵。分析的步驟如下：

，通過監控發現的問題與預警的提示，層層剖析，發現問題的具體根源。

，快速建工商務績效管理的多雄展示平臺C

，將分析的結果，及時提交給有關領導作決策之用。

，把整體的商務智能共享到多個信息源上。

內外報告

，將各個部門、各個分公司、各個項目、各個活動的結果進行匯總，產生資產負債表、現金流量表、

損益表。

，產生企業內部的各類報表，產生符合法律法規要求的各類報表。

，支持跨企業的整體靈活應用。

提醒您:

企業的報告尤其是上市公司的報告非常重

要，因為它是企業一段時期經營業績的反映，是

投資者投資的依據。因此所有的報告都要規范，

要能滿足法律法規和業務準則的要求。

圖2-1企業績效管理過程圖

以上介紹的六個過程是一個閉合回路，如圖27所示。從建立戰略目標開始，然后是企業的商務建模，

有了商務建模之后就要做企業的規劃與預算，還要實施過程管理，做好內部的監控，以便及時發現問題進行

分析，做完分析后得到內部與外部報告，再通過報告去調整企業的戰略目標，這就形成了一個周而復始的過

程。

企業績效管理的層次

企業績效管理能夠分為六個過程，這六個過程乂能夠歸納為三個層次，即策略層、管理層與操作層，如

圖2-2所示。

?策略層

策略層要緊考慮的問題是企業的戰略目標是什么，企業如何建立戰略目標，企業長遠的目標方向是什么,

與企業用什么樣的模式去經營，進行情景分析，即建立企業商務模型。

?管理層

管理層要緊解決具體怎么做的問題。要緊包含：預測、規劃與預算、為規劃與預算達成共識的上下溝通,

通過溝通再進行分析。

?操作層

操作層處理的是口常的商務活動，與基于商務活動的管理與監控。

策略層

戰略報告建立戰略目標建模情景分析

預測于活動的成本

規劃和預算

分析

日常事務商務活動操作層

處理報告監控資料來源：Gartner公司

圖2-2企業績效管理的三個層次

【自檢】

請將企業績效管理里的六個過程：建立目標、商務建模、企業規劃'實施監控、例外分析、內外報告?分別歸類到企業績

效管理的三個層次里去?

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【本講小結】

本講的重點是企業績效管理的概念及其過程。傳統觀念里一提到績效管理?就認為是人力資源的情況?事實上?企業績效

管理是用于監控與管理企業績效的方法-準則、過程與系統的整體組合?是整個企業運營的單一視圖?由平衡記分卡、商務分

析、財務預算與財務報告、競爭優勢分析、企業內部的流程、網上大學等構成?以整體一致的形式表現出來。企業績效管理能

夠分為：建立目標、商務建模、企業規劃、實施監控、例外分析、內外報告等六個過程-而這六個過程又能夠分成三個層次：

策略層、管理層與操作層。

【心得體會】

第6講企業績效管理的方法

【本講重點】

1.企業績效管理的傳統方法

2.企業績效管理的現代方法

企業績效管理的傳統方法

傳統的企業績效評價方法要緊是運用財務指標來進行評價。盡管稱之為傳統方式，但事實上是非常重要

的一種方法，而且是國內許多企業尚未使用的方法。目前，大多數企業做財務還停留在財務會計的階段，也

就是記賬的階段，很少使用管理會計進行財務分析，因此就不能從財務的角度對企業決策提供支持。下面就

全面介紹企業績效評價的幾種傳統方法。

沃爾評分方法

沃爾評分方法選取流淌比率、凈資產7負債、資產/固定資產、銷售成本/存貨、銷售額/應收賬款、銷售

額/固定資產、銷售額/凈資產等七種對企業有重要影響的財務比率，對企業績效進行分析。只要確定這七種

財務比率的比重與標準比率，再結合實際的財務數據，就能求出企業績效的總評分。

表3-1沃爾評分法的計算過程表

比重標準比率實際比率相對比率評分

財務比率

1234=34-25=1X4

流淌比率252.02.331.1729.25

凈資產/負債251.50.880.5914.75

資產/固定資產一五2.53.331.3319.95

銷售成本/存貨108121.50一五.00

銷侑額/應收賬款106101.7017.00

銷售額/固定資產1042.660.676.70

銷售額/凈資產E31.630.542.75

合計100105.35

需要注意的是，表中給出的標準比率實際上是一個平均的標準比率，關于不一致的行業，標準比率是不

一樣的，企業能夠從一些統計報告、行業報告中獲得，或者者向一些1?業機構購買。實際比率能夠根據企業

的財務報告來計算，相對比率就等于實際比率與標準比率之比。相對比率與權重之積就是該項指標的得分，

所有指標的分數之與就是企業績效考核的得分。

雷達圖評價法

1.雷達圖制作

總產值利潤增長率銷售增長率

增長率

24

1518

資金利潤率

15

人均利潤率銷售利潤率

2412

成長性流動資金

全員勞動181利潤率

收益性

生產率234

安全性

（十）

自有資金率

60

180

全部資金流動比率

周轉天數速動比率

18

流動資金金融利息

周轉天數負擔率

圖3-1雷達圖

按照雷達圖評價法的思想，大部分的企業都包含五個重要的指標：企業的成長性，企業的■!攵益性，企業

的安全性，企業的流淌性與企業的生產性，通過對這五種指標的分析，能夠考核企業的績效。這五個指標乂

包含若干分指標，如圖3T所示。

提醒您：

對于不同的企業，按照畜達圖評

價法所選取的措標是不盡相同的。因

為企業的情況千差萬別——服務性

行業比較注重服務性指標，制造業則

注重生產性指標，所以對不同企業在

選取指標時要有針對性。

在圖3T上有三個圓圈，中間的圓圈代表的是標準值，即行業標準值。假如無法取得行業標準值，能夠

把競爭對手的數據拿來統計，用平均值作為標準值。若競爭對手的數據也無法獲得，那么能夠考慮用本公司

最近幾年數據的平均值，近似替代標準值。需要注意的是，標準值是相對比率，不是絕對值。中間最小的紅

色圓圈是標準值的一半，而最外邊的圓圈是標準值的3/2,因此雷達圖是將一個圓半徑三等分形成了三個同

心圓。

2雷達圖分析

企業能夠根據0己的實際狀況將各項財務指標在半徑上標出來，然后再把各點連線就形成了圖上的深色

曲線，這也就是企業的進展狀況。關于企業來說，理想的進展態勢應該是在標準值的1/2與標，隹值的3/2這

個區域里，假如連出的曲線小于標準值的1/2或者者大于標準值的3/2,那就說明企業的進展存在一定的問

題。就圖3T反映的情況來看，該企業安全性的幾個指標，幾乎都落在標準值以內，這就說明企業的安全性

最差。

表3-2需達圖評價法得出企業類型

收益性安全性流淌性生產性成長性企業類型

(+)(+)(+)(+)(+)穩固理想型

(+)(+)(+)(-)(-)保守型

(十)(-)(+)(+)(+)成長型

(+)(-)(+)(+)(-)特殊型

(-)(+)(-)(+)(+)積極擴大型

（一）(+)(-)(-)(-)消極安全型

(-)(-)(-)(+)(+)活動型

(-)(-)(-)(-)(-)均衡縮小型

關于雷達圖評價法所分析的五個指標來說，都是可正可負的。假如全部為正，這樣的企業就是理想型的

企'h在這種情形下.企業能夠采取擴張型的經營策略°關于保守型的企皿.盡管收益性、安全性與流淌件

都不錯，但是生產性與成長性指標卻為負，說明企業缺乏對生產、研發等的投入，這樣的企業務必加大投入,

否則前面的指標很難繼續保持。而關了指標全部為負的企業，是幾乎接近倒閉企業，要么就得完全轉型，耍

么就只能倒閉。其他還有五種類型的企業如表3-2所示。

杜邦分析評價法

杜邦分析評價法具有廣泛的適用性，能夠用于各類財務比率的分解，即便行業不一致，企業不一致，所

關心的指標不一致，也都能夠使用。而且，計算所需的財務數據也容易獲得，因此該法常常獲得專業人士的

青睞。靜態的杜邦分析法是對歷史數據的分析，而動態的杜邦分析法能夠用來做預測，進行整個任務的分派。

1點//力

提醒您：

杜邦分析法是一種分解財務比率的方

法。它將企業重點考察的財務比率層層分解,

一直到最基■本的財務數據，所以它不需要另

外建立新的財務指標。使用杜邦分析法的關

鍵不在于指標的計算而在于對指標的理解。

圖3-2杜邦分析法的財務比率分解圖

通過圖3-2我們能夠明白企業最關心的是什么指標，各項指標如何計算.比如說銷售凈收入就等于銷佬

的收入減去銷售折扣；成本總額則由銷售的稅金、然后營業的費用、管理的費用、財務的費用等構成；凈利

潤就是由銷售凈收入加其他利潤減去成本總額再減去所得稅形成的。可見，各項指標都能夠分解成最基本的

財務數據。

實踐指導:

對于大部分的公司來說，最關心的指標就是投入產出

的指標，如權益報酬率的大小。但是銀行一類的金融企業

還會關心標志風險的指標，如風險價值㈠醺），以及資本

準備金等指標。所以，不同的行業，不同的企業所考察的

招標是不同的。

【自檢】

請您根據下表中列出的數據,計算企業的資產報酬率。

項目金額（萬元）項目金額（萬元）

年初資產資額1680銷售成本2600

年末資產總額2000銷傳稅金44

銷售凈收入3000營業費用50

其他利潤E0管理費用16

所得稅■_______________64____________________財務費用110

相對值指標績效評價法一財務比率診斷表

相對值指標績效評價法是將評價企業績效的財務指標列入一張表，表中有規定好的推斷標準，馬上企業

的財務狀況劃分為健全、良好與通常三類。根據企業的基本財務數據，按照表中列出的公式，在接計算出各

項指標的實際值，再參照推斷標準，就能夠評價企業財務狀況的好壞，然后采取相應的改善措施。

表3-3財務比率診斷表

推斷標準

比率名稱計算公式（％）

健全良好通常

銷售利潤率銷售利潤/總銷售額>3020%?30%10%?20%

銷售營業利潤率營業利澗/總銷售額〉一五10%?一五%5%?10%

銷售經常利潤率經常利潤/總銷售額>6%3%?6%<3%

當期銷售純利潤當期俏售純利潤/總銷售額

>7%4%?7%1—4%

率

自有資本經常利經常利潤/自有資本平均數

>30%20%—30%<20%

潤率