公司招聘手冊

XX年XX月

目錄

第一部分總則

一、目的

二、招聘原則

三、招聘職責劃分

四、招聘流程

五、影響招聘成功關鍵因素

第二部分招聘需求分析

一、分析招聘需求

二、擬訂招聘相關計劃

第三部分招聘準備

一、定義崗位需求

二、擬訂招聘啟事

三、確定招聘方式

四、選擇招聘渠道

五、簡歷篩選

六、通知面試

第四部分招聘實施之面試技巧

一、面試準備

二、面試實施

三、結束面試

四、面試結果評估

第五部分關鍵崗位面試輔助測評

一、關鍵崗位情景測評

二、關鍵崗位背景調查

第六部分招聘注意事宜

一、面試人員行為規范

二、關注競爭對手信息

第七部分招聘效果評估

一、招聘結果評估

二、招聘成本評估

三、招聘媒介和方式評估

四、招聘方法評估

第八部分員工入職管理管控

一、錄用通知

二、入職手續辦理

第九部分面試技巧自我測評

第十部分面試過程所有表單

第十一部分面試題庫

第一部分總則6

一、目的..................................................................................6

二、招聘原則..............................................................................6

三、招聘過程的職責劃分...................................................................6

四、招聘流程..............................................................................7

五、影響招聘成功的關鍵因素...............................................................7

第二部分招聘需求分析......................................................................8

一、分析招聘需求.........................................................................8

二、擬訂招聘相關計劃.....................................................................9

第三部分招聘準備..........................................................................10

一、定義崗位需求........................................................................10

二、擬訂招聘啟事........................................................................11

三、確定招聘方式........................................................................12

（一）內部招聘......................................................................12

（二）外部招聘......................................................................12

四、選擇招聘渠道........................................................................12

五、篩選簡歷.............................................................................14

（一）簡歷篩選兩步法。..............................................................14

（二）核實細節......................................................................14

六、簡歷處理.............................................................................15

1、通知面試者.......................................................................15

2、拒絕應聘者.......................................................................15

第四部分招聘實施之面試甄選技巧...........................................................16

一、面試準備.............................................................................16

（一）面試場地準備..................................................................16

（二）面試材料準備..................................................................17

（三）面試人員安排..................................................................17

（四）接待安排.....................................................................18

（五）面試方式選擇..................................................................18

（六）準備面談相關計劃..............................................................19

二、面試實施.............................................................................19

（一）開場...........................................................................19

（二）進入正題......................................................................20

第五部分關鍵崗位的主要面試輔助工具.......................................................26

一、關鍵崗位的情景測評..................................................................27

二、關鍵崗位的背景調查..................................................................27

第六部分招聘過程應注意事項................................................................28

一、面試人員行為規范....................................................................28

二、關注競爭對手信息....................................................................28

第七部分招聘效果評估......................................................................29

一、招聘結果評估........................................................................29

二、招聘成本評估：下述指標是常用的。...................................................29

三、招聘媒介和招聘方式的有效性評估.....................................................29

四、招聘方法評估........................................................................30

第八部分員工入職管理管控.................................................................31

一、錄用通知。..........................................................................31

二、報到并辦理入職手續..................................................................31

面試技巧自我測評...................................................................................32

第十一部分面試題庫..............................................................................50

公司招聘手冊

第一部分總則

一、目的

為規范招聘管理管控，有目的、有相關計劃引進人才以滿足企業不斷發展需要，同時為

各單位、各部門人才選拔提供流程參考及行為指導，特制訂本手冊。

二、招聘原則

1、公開、公平、公正的原貝晨

2、內部優先原則。

3、人崗匹配原則。

4、效率優先原則。

三、招聘過程的職責劃分

HR部門職責業務部門職責

1、規劃招聘過程1、確定招聘崗位和能力要求

2、實施招聘過程2、向HR傳達招聘需求

3、評價招聘過程3、參與人員的選拔和評估

4、設計申請表格4、參與錄用決策

5、參與面試

6、選擇并實施測評、背景調查等

7、參與錄用決策

8、給業務部門經理以適當培訓及咨詢

匹、招聘流程

1、人力資源規劃（需求分析）是前提。

2、任職資格分析是基礎。

3、招聘策略是保證。

4、面試考核是關鍵。

注：各關鍵因素的內在聯系

合理的科學的靈活的有效的

人力規劃資格分析招聘策略而談考核

第二部分招聘需求分析

一、分析招聘需求

企業戰略規劃

本部分注意要點：

令人員招聘需求應建立在對組織內部現有員工認真分析的基礎上。

＜組織內外部的環境因素也會對招聘需求產生較大的影響。

令在千變萬化的環境中對某一崗位的需求可能只是暫時的。

＜空缺崗位的出現為重新界定職責提供了機會。

令并非所有的空缺崗位均需要增補：現在無人履行的職責可以添加到新的工作崗位

里去；可以讓現有雇員分擔空缺崗位職責，有時兩個人分擔同一工作比一個人做

更有成效。

二、擬訂招聘相關計劃

1、零售事業部各部門和兩商場每年2月份根據集團發展戰略和年度工作意見擬定全年

工作目標，并在此基礎上提出本部門年度人員需求，填寫《人員需求表》報人事行政部。

2、人事行政部綜合考慮公司發展、組織機構調整、員工內部流動、員工流失、競爭對

手的人才政策等因素，結合人員的供給預測，對各部匚、兩商場的人員需求進行綜合平衡，

制定《年度招聘相關計劃》及費用預算，報人事行政總監審核，總經理室審批后次行。

3、在執行過程中，有以下任何一種情況之一，部門均可提出人員需求申請，經人事行

政部、人事行政總監審核后，報總經理批準，由人事行政部組織實施。

缺員的補充:因員工異動如因員工離職、調動、退休、晉升等原因，按規定編制需要補

充。

突發的人員需求:因不可預料的業務、工作變化而急需引進人員。

擴大編制:因公司業務發展壯大或部門職能增強，需增加現有人員編制。

儲備人才:為滿足企業戰略發展需要而提前儲備一定數量的各類人才，如大學畢業生、

專門技術人才等。

第三部分招聘準備

一、定義崗位需求

各用人部門在提出人員需求前必須綜合考慮職位及組織對應征者個人技能和個性

特點的需求。不同的職位需求不同。大致可以從以下幾個方面進行考慮：

-崗位主要職責和工作合適的內容。如：這個人要在該職位做些什么？

-工作所要求的背景信息。如：教育程度和工作經臉等。

-個人特征需求。如：這個職位需要經常與人交往嗎？

-企業文化的特點。如：我們提倡什么樣的文化，什么樣的人與我們的企業文化大致

匹配。

-部門管理管控的風格（權威，高壓，民主）以及它對有效的工作關系的影響。

如：部門經理管理管控風格偏向權威、高壓，下級人選盡可能考慮耐心，融合度高的

人選。

這里需充分考慮DISK性格測評工具的運用。

二、擬訂招聘啟事

明確用人需求后，人事部門就空缺崗位工作性質，上下級匯報關系，工作時間，

報酬以及所需資格要求等進行再次梳理，并在此基礎上擬訂招聘啟事，合適的內容主

要

包括以下幾個方面：

-招聘職位名稱

-招聘崗位的主要工作合適的內容：根據崗位職責及工作標準提煉形成。

-招聘崗位人員的任職要求

主要包括勝任該職位所需要的學歷、專業、工作經驗，所需要的知識、技能與能

力。這一部分側重于任職資格中的“硬件”——學歷、專業和工作經驗、知識與技能。

而任職資格中的“軟件”一“能力要求”往往并不過分強調，如有必要，也只是從眾多

的能力要求中選擇最為重要的2—3項列入招聘合適的內容中。

本部分注意點：

令讓招聘頭銜更具鼓動性（如業務員稱為相關項目經理等）。

＜讓招聘合適的內容更具吸引力。

令對崗位要求的技能和經歷盡可能描述具體，以杜絕不合適的應聘者。

令標明招聘截止日期，同時確保招聘合適的內容被校對過。

令禁止在合適的內容中出現有關性別、種族或年齡方面的歧視性文字。

三、確定招聘方式

（一）內部招聘

內部招聘是指在出現職位空缺時，根據內部優先的原則，公司優先從內部公開選拔人員

的過程。

1、當公司內部有符合空缺職位要求的員工時，由人事行政部通過公告欄、食堂、廣播、

內部網絡等渠道向員工發布內部競聘公告；

2、內部員工可根據競聘公告所列的職責和任職要求，向人事行政部推薦候選人或自己報

名參加競聘。報名人員需向人事行政部提供個人簡歷、身份證、學歷證書及相關證件的復印

件和原件，有推薦人的在簡歷上注明推薦人的姓名、部門和x,由人事行政部對簡歷進行篩

選，并安排面試。

3、內部推薦獎勵

如果員工推薦的候選人被錄用并通過試用期，人事行政部將按規定給推薦人一定獎勵，

詳見《人才推薦激勵制度》。獎勵政策不適用于推薦人為被推薦人的直接或間接主管、人事

行政部的工作人員。

本部分注意點：

令內部應聘者熟悉公司情況及其工作氛圍，但他們最初被招進來是做不同工作的，

他們是否適合做現在的工作？

令遇同事推薦親戚參加應聘，是否能客觀對待？原則上具有親屬關系不得應征同一

部門。

令內部招聘并不能降低總費用。如果內部的人一旦來填補這一崗位，他們原來的崗

位也需要填補。

（二）外部招聘

外部招聘是指在出現職位空缺時，公司從社會公開選拔人員的過程。具體招聘流程下

面具體闡述。

四、選擇招聘渠道

接到招聘需求后，人事行政部將根據不同的招聘對象，選擇有針對性的招聘渠道發

布信息，以確保招聘質量。

不同招聘渠道的優劣勢分析及適用對象

招聘渠道優缺點適用對象

優：人才質量較高；缺：地域傾向性明顯，且費用相對

前程無憂中高層專業人才

較高

優：簡歷數量較多，部分質量尚可；

智聯招聘中高層專業人才

人才網站缺：重復投遞數量多，篩選功能差

優：來源穩定性高；

當地人才網基層崗位

缺：人才質量不高；

企業網站優：穩定性good；缺:濟覽人少，層次偏低基層崗位

其它網站

化龍巷等優：瀏覽人數多；缺：實效性差基層崗位

優：了解較充分、挑選范圍和方向集中、效率較高；

校園招聘大學生儲備

缺：工作經驗少、流動性大、牽涉政策等手續；

優：背景了解、溝通順暢、適應環境快；

內部推薦缺：較難做到客觀評價和擇優錄取，后續管理管控帶來各層級

難度；

優：傳播廣、容易吸引更廣泛人才應征、達到宣傳企

中高層的職位、需求量大

業的目的：

報紙、電臺等媒體發布的職位

缺：篩選工作量大、費用高、有時限性、錄用率低

優：針對性強、隱秘性高、可以得到專業顧問的幫助中高層崗位及部分專業

獵頭公司

缺：費用高、周期長性強的崗位

當地人才市優：目標清晰，穩定性高；

主管以下崗位

場缺：來源有限；

現場招聘周邊人才市優：層次相對高，來源多；

主管以上崗位

會

場缺：穩定性差、可控度不高；

優：速度快，費用低；

勞動力市場基層后勤崗位

缺：穩定性差；

優：介紹速度快、費用低；

中介基層后勤崗位

缺：中介服務質量普遍不高。

本部分注意點:

令充分利用當地資源：尤其是關注政府的免費招聘、就業支持相關項目。

五、篩選簡歷

人事行政部在收到應聘簡歷后，應根據需要崗位任職資格要求，參照應聘者工作經歷

或專業知識，進行簡歷初選。

（一）簡歷篩選兩步法。

1、第一次篩選，淘汰那些不符合起碼工作要求的應征者。在這個過程中需特別留意

簡歷中的以下信息：

-關于工作成果的信息，重點看工作業績；

-是否有持續上升的職業發展；

-應聘者大致的職業發展速度和方向，是否合理并且與職位要求一致；

-專業資格和經歷是否與空缺崗位相關；

-簡歷的結構樣式：簡歷的結構在很大程度上反映了應聘者組織和溝通能力。結構合

理的簡歷都比較簡練，一般不超過兩頁。通常應聘者了強調自己近期的二作，書寫

教育背景和工作經歷時往往采取從現在到過去的時間排列方式。

2、第二次篩選，在合格應征者中比較他們之間細微的差別。然后拿出最有希望的應聘

者名單，瀏覽簡歷時，重點關注以下方面：

-對個人信息或教育背景過多介紹（注：可能沒什么工作經驗）；

-簡歷中前后矛盾、空白之處；

-每份工作平均時間；

-只提及工作和職位，對于成果只字未提；

經過篩選將簡歷分類：拒絕類、基本類、優秀類。基本類和優秀類可納入面試范圍。

本部分注意點：

?標示出每份簡歷中感興趣或需要面試中再次確認的地方。

（二）核實細節

1、直接與面試者本人電話溝通，就工作地點、薪酬待遇、大概工作合適的內容，工作

時間以及簡歷中的職務、工作經歷等做了解確認，以確保后續面試的有效性。

2、通過非正式接觸，主要是通過第三方來了解應聘者是否適合就聘崗位。［這與背景

調查有類似之處）。

本部分注意點：

令在電話和非正式溝通核對細節時，務必要為應聘者保密；

。在電話溝通時，要關注應聘者的直覺反應，尤其是在涉及薪酬、職位等敏感話題時;

根據簡歷篩選和核對，基本確定面試人選名單。一般基層崗位按1：3的比例安排面

試人選；主管及中層崗位按1：5的比例安排面試人選。

六、簡歷處理

1、通知面試者

1.1自我介紹，告知對方自己的姓氏，聯系方式；

1.2明確面試地點；

1.3確定面試時間和面試過程所需時間，尊重候選人的時間選擇，語氣不能太剛性；

1.4告知具體路線、乘（開）車方式；

1.5告知需攜帶的證件或材料等；

1.6再次確認時間，地點；

1.7給候選人留面試x,必要時面試當天再次短信提醒。

整個過程，人事部工作人員要注意真誠、禮貌與善意，在注重人性化的同時又不缺乏

職業性。

本部分注意點：

令兩個應聘者間安排充裕的時間間隔：一方面避免前后兩位應聘者相遇而尷尬、緊

張，影響正常發揮；另一方面你還可以有足夠的時間詳細記下對每個應聘者的印象，做

good面試記錄。

2、拒絕應聘者

為避免尷尬，拒絕應聘者可采用郵件或短信的方式，但務必使用禮貌、專業的口吻。

每一個應聘者都為此付出大量時間和精力。盡快給被拒絕的應聘者回信，也要感謝他們

的申請，并說明雖然這次他們申請沒有成功，但他們的簡歷將被存檔，一旦有合適的機

會，會另行通知。如應聘者詢問拒絕理由時，人事部門要給予明確而中肯的回復，當然

表述上盡可能委婉。

第四部分招聘實施之面試甄選技巧

一、面試準備

（一）面試場地準備

面試地點選擇要慎重，因為面試地點的適當與否直接影響面試結果。面試地點要確保:

1、安靜不受打擾，保證一定的私密性；

2、座位要舒適：座位的安排通常有以下幾種方式：

上訴位置的安排，產生的面試效果也不同：

采用C：考官與應考者相對而坐，距離較近，目光直視，容易造成面試者的心理壓力,

使得應考者感覺自己good像在接受審判一樣，以致無法正常發揮。

采用D：雙方距離較遠，不利于交流，同時空間距離過大也容易產生心理距離。

采用E：考官和應考者坐在同一側，心理距離較近，也不容易造成心理壓力，但這樣考

官的位置就顯得有些卑微，也不夠莊重，不利于對面試者的肢體語言進行觀察。

采用A：會使應考者不會覺得心理壓力太大，同時氣氛也較為嚴肅。采用B形式，考官

和應考者成一定的角度，避免目光直接接觸，可以緩和心理緊張，避免心理沖突，同時也

有利于對應考者進行觀察。

3、有良good氛圍

要不要

要將窗簾拉上，避免強光。不要讓應聘者看到你的面試記錄或文檔合

適的內容。

面試過程中請將電話斷開或手機關到不要在墻上懸掛分散注意力的東西。

振動

要確保面試房間通風良good,室溫適不要提供點心，因為那樣你和應聘者既吃不

宜。good,也談不goodo

（二）面試材料準備

1、應聘者的簡歷

2、面試題綱：根據崗位任職要求及簡歷合適的內容，確定問題清單

3、面試評價表，以記錄應聘者對于關鍵考核維度的回答；

4、準備筆和紙，需要錄音的準備good錄音器材；

5、準備名片以備應聘者索取；

6、企業介紹材料、員工手冊等；

本部分注意點：

令了解與應聘崗位所有相關信息，包括：崗位職責、上下級隸屬關系、工作時間、

薪酬等，以備回答應聘者提問。

（三）面試人員安排

面試人員作為單位代表，應注意穿著整潔、得體。至少提前5-10分鐘到達面試地點,

調整good狀態，以良good的精神狀態迎接面試者。面試人員安排見下表:

招聘對象經理以上人員主管科員后勤基本操作工

第一槍面試人事行政總監、人人事行政部招人事行政部招聘人事專員、用人部招聘負責人、人事

事行政部經理聘負責人負責人、用人部門門經理（或負責專員

經理（或負責人）人）

分管總監（或商場用人部門經理

第二輪面試

總經理）（或負責人）人事行政部經理、生產部負責人

第三輪面試事業部總經理人事行政總監人事行政總監

（四）接待安排

明確應聘者由誰接待，由誰引導；如果在不同的地方進行面試或二個以上相關項目的

測驗，在時間安排上應注意銜接。

本部分注意點：

令接待其實已是面試工作的開始，一方面作為接待者要要注意基本的接待禮儀，這

直接會影響到應聘者對企業的判斷；另一方面，接待人員要特別關注應聘者在此

期間的表現，或沉默，或主動與人聊天，或來回踱步，或坐立不安，者3有助于我

們對人的判斷。

（五）面試方式選擇

1、集體面試：

1.1座談方式：適合候選人比較多的初選

1.2無領導小組討論萬式：適合人員素質需要仔細進行比較，考察人員整體能力。

-無領導小組討論方式設計：選擇討論的主題應該是有關職務要求的合適的內容；

應該是沒有明顯答案快向的；應該滿足對候選人多方面評價的；應該能夠引起大家討

論興趣的。

—人員控制在10人左右。

—時間不低于1小時。

2、一對一面試

2.1適用于各種情況的初選和復選

2.2主試人可以是一個，也可以是多人

2.3時間一般為30-40分鐘

2.4提出的問題一般在一五個左右

（六）準備面談相關計劃

為確保面試過程的順利進行，開始面試前我們最good準備good面試題綱，提前對

面試過程進行規劃，大致可以從三個方面進行考慮：如何開始？需要多長時間？準備問

哪些問題？

本部分注意點：

一份完整的面試相關封劃大體結構如下：

1、介紹

—讓應聘者介紹自己；

-招聘者自我介紹；

-介紹面試的結構，征得同意；

2、主體

—開始發問，獲取善息；

—介紹公司情況；

-其他需要了解的情況；

-下一步的安排；

-回答應聘者的提問；

3、結束面試

一友good的結束；

-評估面試者；

二、面試實施

（一）開場

1、問候應聘者

問候應聘者如做得恰當，可以為整個面試定下good的基調。應聘者來到時，應站起身，

直視對方，面帶微笑，手示座位（與對方握手時，身子前傾，握手要有力，但不可用力過猛）。

表示歡迎時，直呼應聘者姓名，如有其他面試者在場，要向應聘者介紹他們，講話要清晰。

2、讓應聘者放松

與應聘者簡單問候，建立及good關系后，可以與之簡單寒暄，談談天氣或交通情況等,

告訴面試者面試的整體安排，面部帶自然微笑，目光直視應聘者，身體前傾。

（二）進入正題

這個過程是整個招聘工作是否成功的關鍵。

1、面試過程遵循20/80原則

面試過程的20/80原則

?關于簡歷

20象限

?面試官提問的時間

?關于過去的行為

80象限

?候選人回答的時間

2、專業的結構化面試技巧

2.1問行為描述式問題

根據社會人力資源管理管控的報告顯示，51%的簡歷都有夸大事實。如何從中選拔合適

人選，這就需要我們采取有效的面試方法。其中行為性面試技術以40-55%的準確率在傳統

面試方式中脫穎而出。

2.1.1什么是行為描述式問題（即行為面試）？

它是通過挖掘候選人實際經歷過的具體事件，來判斷其勝任力的一種效度最高的面試技

術。其假設是：人過去的行為是預測其將來在類似情景中的行為的最可靠的指標。

例：我是一個很粗心的人。

行為描述：我上個月給經理遞交了十份報告，出現了四次錯誤。

2.1.2如何來進行行為面試？

2.1.2.1圍繞為什么做，如何做，結果如何，采用STAR提問方法。

S：情景，在什么情況下做的某件事；

T：目標，做這件事情的目的是什么

A：行為，采取哪些行動、措施來達成目標

R：結果如何。

案例：考核應聘者銷售管理管控能力

面試官：能和我講一下你在前單位所分管部門的業績怎么樣？

應聘者：我分管樓層的業績一直非常good,一般都處于前幾名。

面試管就要連續追問：

1、你分管的是什么部門，同類部門在其它超市中的業績如何？指標是否合理、當時部門

的工作氛圍及你的工作狀態如何？

2、你是通過哪些措施來達到這樣的效果：性價比高的產品、良good的服務技巧、經常

搶在其它超市前搞一些有力度活動、有良good的社交關系做了幾筆團購等；

3、結果：企業是從哪些銷售指標來判斷你是做得很good?是銷售額、還是利潤（毛利）？

你們有幾個部門，離職前一個月你部門的業績是第幾名？你和前一名或后一名的差距在哪

里？你前面幾個月的平均銷售額達多少？

2.1.2.2行為面試應注意哪些問題？

-問題必須是詢問應征者的行為，或事情的過程，而非個人的感覺、情緒、判斷或意

見。

-多問過去行為，少恒將來行為。

一避免問“為什么”改為問；“如何”、“怎樣”或“什么

一問題中一般含有最大限度形容詞，如“最good”、“最高”、“最近”、“最差勁”等。

2.2注意傾聽

傾聽是進行有效面試的根基。根據80/20原則，正確的做法是面試人員用20%的時間問

叵題，然后用80%的時間來傾聽應聘者的回答，從傾聽中得到的信息往往比從他自己說話

中得到的多得多。傾聽也是一種藝術，但要避免以下同題：

2.2.1打斷談話。如：“我知道你說的這個問題。我知道你的意思。”但有可能人家根本

不是這個意思。

2.2.2顯得太忙。面試時不停看表、接電話、抓耳撓腮。

2.2.3只揀想聽的聽。如銷售經理要求團隊精神good他的腦子里就會認為他有團隊精神。

腦子里想聽什么就以什么為重點。

2.2.4只聽細節，事實，而忽略全局。

2.2.5處理信息不全，往往會邊聽邊處理，根據聽到的合適的內容即刻做出判斷。

2.3關注非語言信號

判斷別人是否撒謊，不能忽略非語言信息。

2.3.1眼神

-眼光躲閃或向左（右）上方看：表示應聘者對某問題的回避，有可能是他不知道,

也有可能是他不想回答；

一低頭，目光不敢正視面試官：表示其緊張；

-目光堅定，且與面試官有交匯：說明面試者自信而心態平靜;

2.3.2身體語言

一突然改變資勢：說明應聘者對問題沒準備good；

-來回搓手、用腳敲地板、摸鼻子、用手背蹭嘴唇、擰曲手指、擺弄書寫工具、撕

紙等：說明應聘者緊張；

-兩手舉到臉部：說明其不安，呈現出自我保衣的神態；

-解釋性的手勢：表明思想放松；

-腿部放松：表明應聘者不受拘束；

2.3.3面部表情

-臉部皮膚發紅，臉色蒼白慘淡通常是說謊的反應。如果謊言被識破，說謊者更加

緊張，有時會導致臉部充血，使臉部皮膚變紅。

一假笑。由于缺乏感情，微笑時神情顯得有些茫然，嘴角上揚，眼睛周圍的肌肉不

會運動，故眼睛不會瞇起。假笑持續的時間較長，伴隨著鼻孔兩邊的表情常常會有些不對

稱。習慣于用右手的人，假笑時左嘴角挑得更高，習慣于用左手的人，右嘴角挑得更高。

2.4做完整的記錄

人的記憶力不足以讓我們記住所有候選人的所有信息，面試一個人，最good就給他做一

份完整的面試筆錄以有效避免很多誤區，但在記錄時要注意以下事項：

2.4.1在面試相關計劃上直接做記錄，用簡簡短的話把他回答的案例、工作等記下來；

2.4.2讓候選人知道你在做記錄，但是不要讓他看到你寫的是什么；

2.4.3如果候選人說完你還未記完，可用短時間記完，可用縮寫以保證速度；

2.4.4不要猶豫不定，左涂右改；

2.4.5面試后在下一位進來前整理記錄；

2.4.6切不可當場下結論。做記錄時要記住關鍵一點：你的職責只是聽并且做記錄，切

不可當場下結論。因為你要面試很多人，在面試沒有結束之前，你沒有資格說這個人這么回

答就是不行。要等到所有的面試結束，再一一對比這些記錄，你才能知道誰更合適，誰不合

適。

2.5控制速度

通常每個人的時間都很有限，你忙，也許坐在對面的候選人更忙。所以，如果約good了

是一個小時左右的面試，就要共同努力把時間控制good。

面試過程主考官是主動，他負責掌握面試的速度。但也要給候選人留有一定的機會。千

萬不要問這樣的問題：“請你談談你自己。”而應該從簡歷中找出疑點，把主動權完全掌握在

自已手中。采取總結性的問話和運用肢體語言來控制面試的節奏。

例如：當候選人談得太多時：用短暫的停頓等方式、手心向下或點頭慢、往下想等方式

提示，說明可以了。

當面試者過于猶豫時：通過點頭、微笑等方式表示認同，多給予鼓勵、引導。

2.6、辨別真實和謊言

應聘者表現真誠時一般會有以下表現，反之則應該另行考慮。

2.6.1如果應聘者所說是事實，通常會采用第一人稱，用“我……”來開場。

2.6.2說話時會顯得很有信心。

2.6.3他的眼神會直視招聘人員，公開地交流。

2.6.4說話的合適的內容明顯和簡歷上的合適的內容相符，或者和你掌握的有關他原公

司的合適的內容相符，這時我們基本可以判斷，這個人所說是事實。

2.7維護應聘者自尊

面試過程中維護候選人自尊，一方面會顯得你很專業，另一方面也會讓其公公司心存

good感，形成良good的雇主口碑。尊重應聘者自尊可以從以下幾個方面做起：

2.7.1面試前就建立良good的關系

通過微笑、點頭、握手、閑聊等方式使他放松緊張的心理，使其有較good的狀態參加面

試。

2.7.2面試后建立良good關系

哪怕你面試的當時就覺得他不合適，不能錄用他，面試后你也應該把他送到門口，跟他

握手言別，并真心地感謝他花時間來參加面試，這樣使得這個候選人不會低著頭很沮喪地離

開，這就是事后尊重。

2.7.3面試過程避免讓其難堪

當應聘者一時無法回答上問題時，考官用“修改、重述、跳過和發展”等方式巧妙地幫

助他重新回到主題，

修改案例：

比如問一個問題，候選人沒聽明白，你可以說：“對不起，可能我沒說清楚，我問的是

這個問題，我換一種方式問你。”直到他理解為止，這叫修改。

跳過案例：

有的候選人面試的經驗少，他會非常緊張，尤其發現主考官很專業，有些人會局促不安,

說不出話來。這時候你就可以跳過去，可以說：“沒關系，這個問題咱們先放在這兒，不用

管它。那你對那件事怎么看呢？”就跳過去了，但要特別注意，如果是一個非常關鍵的圍度,

繞多少圈也得拉回到這個問題上來，不能放棄。

發展案例：

設身處地地站在對方的角度考慮問題，比如候選人太緊張，你可以說：“你不用緊張，

如果換成我在你這個位置，我也是這樣”。這樣，他可能就不會那么緊張了。

（三）結束面試

所有的面試都應禮貌地結束，即使對你認為不合適的應聘者也要如此。因為你代表公司

的形象，所以結束面試的方式會給應聘者留下深刻印象。

1、面試臨近結束時，要問應聘者是否有什么問題。以扼要復述面試要點啟發他們提問，

或給他們一個提問暗示。

例如：“你想了解這個部門的組織結構嗎？”

“剛才，你good像很關心與此工作相關的培訓，現在你想了解這方面的信息嗎？”

“對這份工作有不清楚的地方嗎？”

2、詢問零星問題

面試結束時，看是否已獲得了你需要了解的應聘者各方面的信息。詢問應聘者他們要辭

去目前的工作需提前多少時間提出申請。告訴他們如果需要第二次面試的話，你會在何時通

知他們，可能是電話通知，也可能是書面通知。告訴他們，如果在指定時間未收到你的回間，

在適當的時候可以主動與你聯系。總之，作為面試者要多替應聘者著想：與他們交流信息時

要做到誠實、明確。

3、感謝應聘者

站起身表示面試已結束，感謝他們能夠來參加面試（盡管有的應聘者不適合，也要以禮

相待）。

（四）面試結果評估

一次good的面試=充分準備+good的提問+仔細傾聽+準確記錄+評估（洌試+取證）

面試程序結束就意味著前面四個步驟完成，接下來招聘小組成員需要根據面試記錄表對

候選人在面試過程中的表現進行定量和定性分析，對人員進行評估。評估步驟如下：

1、評估步驟

1.1復習一遍這個職務的考核維度是什么，再想一想需要衡量候選人哪些方面的能力。

1.2把所有的面試記錄攤在面前，就每一個維度評價候選人并給出相應的評分。比如應

聘銷售經理的候選人成就愿望誰更good,與人溝通能力誰更強？在每一個維度上都給每個候

選人打分。

1.3將每一個維度上的卷分加起來即可得到面試總分，確定面試結果最good人選（可

以采用5分制、10分制或100分制）。

2、評估過程應避免的誤區

2.1、暈輪效應

案例：有一個人要應聘銷售人員，面試的人發現他長著“四環素牙”，認為牙齒關系一

個人的身份，此人做銷售有失身份，就認為他不適合作銷售。這個牙齒的缺點太突出了，以

至于這個人哪怕著裝特別得體，業務非常熟練都被這個牙齒的暈輪籠罩了，而不愿意去考慮

其他。相反，一個人的某個優點特別突出，他的其他缺點，如英文水平不good也能容忍，計

算機不good也沒什么，這就叫暈輪效應。

避免方法：沒辦法去根。只能時刻提醒自己，如果候選人的某個亮點太亮了，就必須把

它淡化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。

2.2像我效應

案例：比如我是面試經理，在跟候選人不斷閑聊的過程中，發現我跟候選人不僅是同一

個學校畢業的，而且還是一個系的。再跟另外一個候選人聊，又發現他跟我父母是一個單位

的。如果發現這么多共同點，那你就要警惕了，因為人的腦子里有一個很大的誤區，叫“像

我“。只要別人跟自己有一點相關，哪怕是都愛吃辣，都坐地鐵上班，都是“像我”效應。

你在給他評估的時候可能分數就要比別人高一些。這個誤區基本上去不掉。

避免方法：筆記要記得更真實、更客觀，應該把所有候選人的筆記都記good?以后，判

斷誰更合適，而不是看誰更像我。

2.3首印效應

案例：一天中來面試的人特別多，安排得滿滿當當的，你通常記住的是第一下來的和最

后一個走的，中間的如果有特別的亮點，你記住他了，還有可能犯了暈輪效應的錯誤。而中

區的那些候選人，因為你的種種原因有可能被你扼殺掉、淡化掉，記不住他們，這叫首因。

記住離你最近的，發生事情最近的，這叫近因。這兩個效應會把中間的候選人直接給扼殺了。

避免方法：給每個候選人做很專業的面試相關計劃，記很專業的面試筆記。

2.4相比錯誤

案例：比如來了很多候選人，其中有一個非常出色，非常有光彩，一同應試的其他人與

他相比，就顯得很一般，這就叫相比錯誤。遇上這種情況，你需要冷靜地問一句：“我怎么

知道他最適合我的公司？”最good的不一定是最適合的，你非抓著這個最good的K放，等你

發現人家根本不適合你，不愿意來，你再回頭找原來的候選人，也許他們已經在你對手的公

司上班了。相比錯誤的關鍵就是以人比人。

避免方法：以職位來比人，以維度來比人，而不要用人來比人。

2.5盲點效應

案例：如在招聘總經理秘書的時候，面試人發現候選人中有一個人特別合適，什么技能

都很good,就是稍微有點粗心。面試人就會想：沒事兒，沒什么了不起的，我不是也粗心嗎？

這就是盲點，是刻意地淡化c冷靜地想一想，粗心對于人力資源總監來說不是最致命的，因

先它不在五個考查的維度里面。人力資源總監可能要自我激勵，要有影響力，有說明力，要

與人溝通等等的圍度。而總經理秘書，可能第一個最重要的維度就是細心，這個缺點是對這

個職位是致命的。

避免方法：不要以人比人，要以職位的維度來比人。

完成面試及評估，基層崗位的錄用人選基本能確定。但對于中高層崗位或一些關鍵崗位,

由于掌握著企業的重要職位，其工作的影響面較大，故除基本能力外，對于人品、性格、情

商和智商方面的要求均比較高，這就需要通過筆試、心理或智力測評、情景模擬等其他測評

工具進行輔助，同時要進行背景取證。在綜合分析應聘者面試、測評及背景調查結果的前提

下，由人事部門和用人部門共同商量確定錄用人員名單。

第五部分關鍵崗位的主要面試輔助工具

一、關鍵崗位的情景測評

情境測評主要適用于高級管理管控人才的招聘，與筆試等一起作為面試方式的補充。

1、根據擬招聘崗位的不同，情景測試可設計出不同的測試題目，題目一般分為以下幾

類：

-無領導小組討論。

—文件框，也稱為文件處理練習。

-模擬面談。

一演講。

一書面案例分析。

一角色扮演。

2、不同的測評方法有各自注意要點，測試過程中，測評小組成員應該對參與測試的每

位候選人的表現進行觀察，并將其行為表現記錄在《情境測試評價表》上，以作為決策參考。

二、關鍵崗位的背景調查

背景調查：主要是針左公司招聘的關鍵崗位人員在復試或正式錄用前進行的相關信息

的取證過程。

1、背景調查的合適的內容：學歷驗證；在職起止時間；擔任職務、職務代表什么；離

職原因；誠信記錄；上司評汾和同事口碑；需要改進、提高的建議等。

2、背景調查的途徑：學歷證書查詢網(xchsixx)；114查號；對方人力資源部咨詢；

應聘者提供調查人咨詢等。

3、背景調查應注意事項：

3.1背景調查不能調查應聘者現任職的單位，只能咨詢前任單位的情況。

3.2背景調查說明來意時，要征求對方是否有時耳，如果沒有時間的話，與對方預約

時間。

3.3被訪談者拒絕接受咨詢時，委婉詢問是否當時沒有時間，如果是被訪談者不接受

這種背景調查，不要勉強，換另外訪談對象。

3.4訪談過程中不要過多地詢問對方對應聘者的評價，一般詢問應聘者的工作表現，

需要改進之處。

3.5訪談結束后，誠懇表示謝意。

第六部分招聘過程應注意事項

一、面試人員行為規范

1、需要提前熟知面試相關信息

1.1公司概況、發展規劃；

1.2空缺崗位、主要職責、任職資格、重點能力要求及隸屬關系等；

1.3空缺崗位薪酬福利、職業發展空間等；

1.4招聘流程及面試相關技巧；

2、保持微笑、樂觀的儀態

微笑是儀態中最能賦予人good感，增加友善的表情。它在體現自身修養的同時，也能

使應聘者心情輕松、是人與人之間最good的一種溝通方式。

3、注重自身行為

面試時，面試者和應聘者是互相觀察的過程。所以面試者應注意自身的言談舉止。切

忌面試過程中有不耐煩的以下表現：如下意識搖頭、皺皺眉、看表、翹二郎腿等，這些都

喑示應聘者“我對你不感興趣”。

二、關注競爭對手信息

招聘過程實質上也是一次市場信息調查過程，所謂知已知彼，百戰百勝，有以下幾方

面的信息，我們是需要重點關注的：

1、最優秀的求職者為什么向競爭對手申請工作，而不愿意向我們申請工作？

2、求職者為什么查詢競爭對手的公司網站？

3、若求職者不來我們公司求職，他們會轉向哪家公司？我們公司與其它公司之間的薪

水差額是多少？

4、我們公司的在招聘中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求職者最終選擇競

爭對手提供的職位？影響我們公司招聘工作的“不良因素”是什么？

5、競爭對手的哪些最佳招聘手段和人員將最優秀的人才挖走？

6、在競爭對手的廣告、網站及其它招聘方式中，哪一項對我們公司的影響最大？

第七部分招聘效果評估

招聘活動結束后，人事部門應對整個招聘（尤其是投入較高的招聘）結果進行評估，以

總結經驗，并尋找改進措施。招聘效果評估一般可以從以下幾個方面進行：

一、招聘結果評估

1、招聘完成比=錄用人數/相關計劃招聘人數xlOO%。如果招聘完成比等于或大于100%,

則說明在數量上全面或超額完成了招聘相關計劃。

2、招聘完成時間：職位空缺到填補空缺所用的時間。一般來說，時間越短，招聘效

吳越goodo

3、應聘比二應聘人數/相關計劃招聘人數xlOO%.應聘比越大，說明發布招聘信息的效果

越

good,同時說明錄用人員的素質可能較高。

4、錄用比二錄用人數/應聘人數X100機錄用比越小，相對來說，錄用者的素質越高；

反之，則可能錄用者的素質較低。

5、錄用合格比=錄用人員勝任工作人數/實際錄用人數。錄用合格比反映當前招聘有

效性的絕對指標，其大小反映出正確錄用程度；

6、基礎比二原有人員勝任工作人數/原有總人數，反映以前招聘有效性的絕對指標

錄用合格比和基礎比的差反映當前招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平，

即招聘有效性是否逐步提高。

二、招聘成本評估：下述指標是常用的。

總成本效用二錄用人數/招聘總成本；

招聘成本效用=應聘人數/招募期間的費用；

人員錄用效用二正式錄用的人數/錄用期間的費用；

三、招聘媒介和招聘方式的有效性評估

1、招聘媒介有效性分析。分別計算不同招聘信息發布渠道的招聘結果和招聘成本來

進行比較分析，從而得出不同招聘渠道的招聘效果。

例如：例如，某公司對操作工的招聘媒介進行分析發現，通過網絡招聘很難招到合適的

電工、木工等藍領工人，而通過當地報紙和戶外媒體則效果較good。

2、招聘方式有效性分析。計算不同招聘方式下招聘結果和招聘成本，從而考察不同招聘

方式的招聘效果。

例如：某一房地產公司因相關項目發展迅速，長期招聘相關項目負責人，它們發現，獵

頭和熟人推薦方式較為滿意，而網絡招聘則存在較多的信息不對稱現象。

四、招聘方法評估

1、可靠性評估：對某項測試所得結果的穩定性和一致性進行評估。通過對同一應聘者

進行兩次合適的內容相當的測試，比較測試結果，若相關程度越高，說明該方法穩定性和一

致性越高。

2、有效性評估：通過比較被錄用后的績效考核分數與錄用前的選拔得分，如果兩者相

關性越大，說明所選的測評體系越有效。

對招聘效果進行評估，及時進行總結分析，有利于進一步提升我們的招聘質量和效率。

但在以上幾種效果評估方式中，常用的是招聘結果評估和招聘成本評估。其余幾種方式更

適合專業機構或規范的外資企業操作，對數據積累及規范化的要求較高。

第八部分員工入職管理管控

經過面試及其他測試，人事部門協同用人部門確定錄用人選，由人事行政部發錄用

通知，辦理入職手續。具體流程如下：

一、錄用通知。

一份完整的入職通知應包含以下幾方面合適的內容：

1、錄用崗位；

2、薪酬待遇及試用期規定；

3、報到時間及報到所需攜帶材料

材料一般包括：學歷證書、身份證、職稱等證件原件、與原單位解除合同合約證明、

就業登記證、照片（4張）、社保繳納憑證等。

二、報到并辦理入職手續

1、人事行政部負責辦理入職手續，發放工號、飯票、員工手冊，建立新員工檔案，給

其做簡單的企業介紹（包括企業簡介、組織架構、所在部門職責、崗位職責及上下級匯報

關系等），必要時安排住宿，提供生活的其他幫助，并帶領其至部門報到；

2、用人部門負責準備辦公桌、電腦、電話及辦公用品，部門負責人要具體介紹工作崗

位和工作合適的內容，并將新員工介紹給其他同事，安排入職引導人以幫助其盡快適應

環境。

面試才支巧自我測?平

實踐是提高面試技巧最有效的方式。將你在面試方面的進步和表現與以下陳述進行對

照，選擇與你情況最相近的一項。要盡量誠實，如你的答案是“從不”就選1;如果是“總

是”就選擇4。將所得分加起來，參照分析部分即可知道你得分的高低。通過測試，找出急

需提高的方面。

選項：1從不，2有時，3經常，4總是。

1每當空缺崗位出現時，重新評估崗位描述。1234

2詳細羅列一份工作的具體要求和職責。1234

3對不同的招聘方法進行考慮。1234

4所寫的廣告能吸引許多合適的應聘者。1234

5確定每一招聘廣告的最佳媒體。1234

6將每一份簡歷與工作要求相比較。1234

7選擇合適的地方進行面試。1234

8在每一次面試前充分準備。1234

9小組面試前將應聘者的情況簡明扼要地介紹給一同參加面試的同事。1234

10面試即將開始前，再瀏覽一下應聘者的簡歷和申請信。1234

11知道如何讓手足無措或緊張的應聘者放松。1234

12自信地控制面試的