PAGE精益生產在汽車零部件企業(yè)中的應用——以M汽車零部件企業(yè)為例內容摘要精益生產(LeanProduction，簡稱LP)是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家對日本豐田準時化生產JIT(JustInTime)生產方式的贊譽稱呼。精益生產方式起源于日本豐田汽車公司，又稱豐田生產方式。它是繼美國福特汽車公司提出大量生產方式后，對人類社會和企業(yè)生產產生重大影響的又一種生產方式，是現代工業(yè)化的一個新的代表。目前中國企業(yè)內普遍存在太多的資源浪費和內耗現象，企業(yè)運行成本高、效率低，客戶滿意度也差等問題。引進精益生產模式對企業(yè)轉變生產方式，控制成本，提高效率的重要舉措，很多企業(yè)也初步實施了精益生產，但是也出現了很多的問題。本文以M汽車公司為例，推行精益生產模式，以提高車間的生產效率、提升產品的品質、降低生產運營的成本。關鍵詞：精益生產；汽車零部件企業(yè)；M汽車公司目錄一、引言 3（一）研究背景 3（二）研究意義 3（三）精益生產的概念 4（四）精益生產的基本思想 4二、M汽車零部件企業(yè)有限公司現狀及問題分析 5（一）公司簡介 5（二）生產管理中存在的問題 5三、M公司推行精益生產的可行性分析 6（一）SWOT分析法簡介 6（二）M公司推行精益生產的SWOT分析 7四、M公司推行精益生產的基本思路 8（一）堅持自上而下、上下結合、全員行動 8（二）堅持從點到面、逐步推行的方式 8（三）以質量管理為切入點,進而優(yōu)化車間生產管理 9（四）在推行精益生產的實踐中學習、總結和提高 9五、M公司推行精益生產的具體實施策略 9（一）完善班組管理制度,保證班組安全生產 9（二）對產品缺陷進行分類管理 9（三）建立動態(tài)的過程監(jiān)控生產過程 10六、結論 11參考文獻 11

精益生產在汽車零部件企業(yè)中的應用——以M汽車零部件企業(yè)為例一、引言（一）研究背景20世紀初，美國福特汽車公司創(chuàng)立了第一條大規(guī)模的汽車生產流水線，這種大規(guī)模的生產方式以標準化、大批量生產來降低生產成本、提高生產效率，適應了美國當時的國情，從而把汽車從少數人的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成為美國的支柱產業(yè)之一，并且隨之帶動了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業(yè)等在內的一大批產業(yè)的發(fā)展。為了順應這樣的時代要求，日本豐田汽車公司首創(chuàng)了一種多品種、小批量混合生產條件下的，高質量、低消耗進行的生產方式——即“豐田生產方式”。這一更先進的生產方式不僅使豐田公司本身渡過了破產危機，并且，這種先進生產方式的傳播更使得日本的整個汽車工業(yè)迅速崛起，成為了世界汽車生產強國。美國則在20世紀七、八十年代遭遇制造業(yè)衰退，也通過實施和改進“豐田生產方式”，并將它重新定義為“精益生產方式”，實現了經濟復蘇。精益生產方式作為21世紀最先進的生產模式，以無廢品和零庫存為目標，以人為中心，旨在通過各種手段持續(xù)不斷地消除浪費、降低成本、提高質量、增強企業(yè)應對市場彈性需求的應變能力，確保企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢。憑借著精益生產方式的有效實施，世界無數公司改變了以往經營管理困難的現狀，走出了困境。同時，精益生產采用責任下放的方式、強調團隊合作、著力調動員工積極性和創(chuàng)造性，以實現消滅缺陷和浪費的最優(yōu)目標。（二）研究意義M公司作為國內一家以汽車配件和工程車配件生產為主的大型民營企業(yè)，主要以客戶訂單作為生產驅動，產品多元化，生產組織過程具有多品種、小批量的生產特點；隨著國際市場的戰(zhàn)略轉移，市場需求的提升給公司提出了大幅提產的要求，生產車間需要每周生產80件以上才能達到該產量目標，分析2020年的產量情況，發(fā)現在現有生產方式下無法達到公司下達的提產目標且隨著整體市場的轉移，所有產品都有增量的趨勢，導致產品所占生產時間不同程度上有所下調。為此，M公司決心大力推行精益生產模式，以提高車間的生產效率、提升產品的品質、降低生產運營的成本。推行精益生產，打造實力競爭型企業(yè)，對我國企業(yè)的發(fā)展壯大發(fā)揮更加重要作用，具有十分積極意義：經濟全球化影響著每個企業(yè)。要把握世界經濟脈搏，就要及時掌握世界精英生產方式，武裝生產、提高競爭力。精益生產作為世界先進型生產方式，它的靈活性、合理性和高效性在世界范圍的許多行業(yè)和企業(yè)中多次得到驗證，一方面降低企業(yè)協作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時供應，以整個大生產系統(tǒng)為優(yōu)化目標。精益生產方式與傳統(tǒng)的大批量生產相比，精益生產只需要一半的人員、一半的生產場地、一半的投資、一半的生產周期、一半的產品開發(fā)時間和少得多的庫存，就能生產質量更高、品種更多的產品。只有推行精益生產，不斷提高企業(yè)核心競爭力，才能使制造業(yè)不斷發(fā)展壯大。（三）精益生產的概念精益生產(LeanProduction，簡稱LP)，其中“精”表示精良、精確；“益”表示利益、效益。概要的說，精益生產就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。從嚴格的意義上來說，精益生產方式是指運用多種現代管理方法和手段，以社會需求為依據，以充分發(fā)揮人的作用為根本，有效配置和合理使用企業(yè)資源，最大限度地為企業(yè)謀求經濟效益的一種新型生產方式。其中包含著以下5個方面的內容：(1)精益生產方式是一種企業(yè)生產方式；(2)精益生產方式是以社會需求為依據，最大限度地滿足市場多元化需要(3)精益生產方式是以徹底消除無效勞動和浪費為目標，最大限度地為企業(yè)謀取經濟效益；(4)精益生產方式之中，要求充分發(fā)揮人的智慧和才能；(5)精益生產方式借助于現代管理技術和手段的配套應用。（四）精益生產的基本思想精益管理思想的核心就是消滅一切浪費,包括殘次品、超過需求的超量生產、閑置的商品庫存、不必要的工序、人員的不必要調動、商品的不必要運輸、各種等待等,致力于為顧客創(chuàng)造價值。具體來講,精益思想包含以下五個方面的內容:1.價值觀(Value)精益思想認為企業(yè)產品(服務)的價值只能由最終用戶來確定,價值也只有滿足特定用戶需求才有存在的意義。精益思想重新定義了價值觀與現代企業(yè)原則,它同傳統(tǒng)的制造思想,即主觀高效率地大量制造既定產品向用戶推銷,是完全對立的。2.價值流價值流是指從原材料到成品賦予價值的全部活動。識別價值流是實行精益思想的起步點,并按照最終用戶的立場尋求全過程的整體最佳。精益思想的企業(yè)價值創(chuàng)造過程包括:從概念到投產的設計過程:從定貨到送貨的信息過程:從原材料到產品的轉換過程:整個生命周期的支持和服務過程。3.流動(FI)精益思想要求創(chuàng)造價值的各個活動流動起來,強調的是“動”。傳統(tǒng)觀念是“分工和大量才能高效率”,但是精益思想卻認為成批、大批量生產經常意味著等待和停滯。精益將所有的停滯作為企業(yè)的浪費。精益思想號召“所有的人都必須和部門化的、批量生產的思想做斗爭,因為如果產品按照從原材料到成品的過程連續(xù)生產的話,我們的工作幾乎總能完成得更為精確有效”。4.拉動“拉動”的本質含義是讓用戶按需要拉動生產,而不是把用戶不太想要的產品強行推給用戶。拉動生產通過正確的價值觀念和壓縮提前期,保證用戶在要求的時間得到需要的產品。實現了拉動生產的企業(yè)具備當用戶需要時,就能具備立即設計、制造出用戶真正需要的產品的能力:最后實現拋開預測,直接按用戶的實際需要進行生產。實現拉動的方法是實行JIT生產和單件流。JIT和單件流的實現必須對原有的制造流程做徹底的改造。流動和拉動將使產品開發(fā)周期、定貨周期、生產周期降低50-90%。5.盡善盡美精益思想定義企業(yè)的基本目標是:用盡善盡美的價值創(chuàng)造過程為用戶提供盡善盡美的價值。JamesP.Womack闡述精益制造的目標是“通過盡善盡美的價值創(chuàng)造過程(包括設計、制造和對產品或服務整個生命周期的支持)為用戶提供盡善盡美的價值”。精益制造的“盡善盡美”有3個含義:用戶滿意、無差錯生產和企業(yè)自身的持續(xù)改進。二、M汽車零部件企業(yè)有限公司現狀及問題分析（一）公司簡介M汽車零部件有限公司是隸屬于上海拖拉機內燃機公司的全資子公司。上海拖拉機內燃機有限公司(簡稱為上海拖內)于1989年成立,國有企業(yè),其前身是上海拖拉機廠,主要產品是農用拖拉機。上海拖內是上海汽車工業(yè)(集團)總公司的全資子公司。上海拖內在上汽集團里為三大整車廠配套生產,依靠上汽集團,成為飯金件的最大供貨商。企業(yè)原來的主營業(yè)務是各種拖拉機,1998年開始逐步轉型做汽車配件,由于企業(yè)本身屬老國有企業(yè)轉型,公司轉型初期,供貨數量較少,利潤相對較高,經營業(yè)績不錯,曾經連續(xù)多次被評為上海通用的最佳供貨商。隨著依附上汽集團,企業(yè)規(guī)模急劇擴張,導致人才被快速稀釋,且管理理念落后,不重視制造體系建設的后遺癥開始顯現,生產組織方式不當等導致供貨緊張,質量嚴重滑坡,整個質量體系出現問題,導致管理上有些脫節(jié)或者不足的地方出現。M汽車零部件公司主要為上海通用東岳供應汽車沖壓焊接件總成。公司位于煙臺市福山開發(fā)區(qū)梧桐路191號,占地面積為200畝,一期建筑面積6萬余平方米,擁有先進的自動沖壓線兩條(另有一條在建)、先進的機器人焊接生產線一條(14臺機器人),還有電焊機和人工點焊機批量,有沖壓車間、焊接車間、上萬平方的倉儲空間,總的說前期投入還是不錯的,相對煙臺同行業(yè)的企業(yè),硬件設備起點是比較高的。總投資為六億元人民幣。目前公司的第一個項目308項目已經結束,于2009年12月進入量產階段。第二個項目405項目和上海通用同期開發(fā),廠房擴建已經完成,設備安裝己經于2009年12月底開始,預計項目將于2011年底量產。公司現有員工總人數在300人以上,其中管理和技術人員45人。目前主要設置以下部門:綜合管理辦公室負責人事,總務,一般采購等工作。公司主要的人事工作都是外包給勞務公司,用工基本是經過勞務公司引進；另外的主要工作就是負責一般采購,除了生產的原材料或者半成品之外采購一般由綜合辦負責。制造部負責整個生產的運作,包括生產制造,倉儲,物流,設備,現場工藝,產品采購等,其中物流業(yè)務外包給專業(yè)的物流公司,包括內部倉儲,內部物流，成品交付，工位器具管理等工作，但是實現賬物分享的原則。（二）生產管理中存在的問題1.現場管理隨意,班組管理松散操作人員上崗操作之前沒有經過系統(tǒng)的培訓和考核,對質量要求、工藝設計,操作要求等都是隨機的“看圖說話”,根據簡單的圖片式的工藝文件進行操作。而且,快慢完全由操作者個人意愿和個人“利索程度”決定,導致產量輸出很不穩(wěn)定,生產計劃的達成也就無從談起。目前也只有40%-60%的零件能按照計劃完成,產品質量事故屢有發(fā)生。2.生產過程物料拉動過程簡單粗糙物流人員根據生產計劃隨意的將一個班次的用量盡可能的運送到所需的土位,不但占用大量的生產空間,也造成了混料、漏工藝等質量風險,平均每周都會有來自主機廠的類似抱怨,同時導致在制品庫存增加,增加營運成本,增加安全隱患。由于物料拉動的隨意性勢必導致追溯流程的缺失,使得一旦出現質量問題便無從界定缺陷范圍,只能全數追溯,容易造成較大的質量隱患和成本浪費,甚至是客戶的嚴重抱怨。綜上所述,該公司的生產管理還是存在一定問題的,這和其母公司的性質和管理理念是相關聯的。長期的落后的管理方式和理念,導致思想僵化,效率低下,當面對嚴格的質量要求和適時的物流拉動的要求,該公司則只有通過加大成品庫存的方法才勉強應付,而一旦客戶需求增加,則只會犧牲質量以換取產量。因此,M公司只有通過合理的生產組織有效降低產品成本,通過精益生產的落實,建立完善的生產組織和質量控制過程,才能保證的質量,滿足客戶的動態(tài)需求,只有這樣企業(yè)的利潤空間才會逐漸增大,才能吸納更高級的人才,才一有可能逐步反哺產品開發(fā)和設計；只有產品開發(fā)和設計能力提高,有科技開道,企業(yè)發(fā)展才有可能進入良性發(fā)展的軌道。三、M公司推行精益生產的可行性分析通過對M公司基本情況的分析,可以發(fā)現,目前在生產管理方面還存在很多可以改進的地方,特別是在汽車零部件行業(yè)面臨嚴峻經營形勢面前,提升產品質量、提高生產效率、降低制造成本已經成為迫在眉睫的、關系著企業(yè)生死存亡的首要課題。就目前M公司的情況來看,只有通過大力推行精益化生產方式,才可以實現在最小投入的前提下,最大幅度地提高效率、提升產品質量、降低生產成本。（一）SWOT分析法簡介SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法,它是由舊金山大學的管理學教授韋里克于20世紀80年代初提出來的,swoT四個英文字母分別代表:優(yōu)勢(Strength)、劣勢(weakness)、機會(0即oriunity)、威脅(Threat)。所謂SWOT分析,即態(tài)勢分析,就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等,通過調查列舉出來,并依照矩陣形式排列,然后用系統(tǒng)分析的思想,把各種因素相互匹配起來加以分析,從中得出一系列相應的結論,而結論通常帶有一定的決策性。從整體上看SWOT可以分為兩部分:第二部分為SW,主要用末分析內部條件；第二部分為OT,主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚的因素,以及對自己不利的、要避開的東西,發(fā)現存在的問題,找出解決辦法,并明確以后的發(fā)展方向。根據這個分析,可以將問題按輕重緩急分類,明確哪些是目前急需解決的問題,哪些是可以稍微拖后一點兒的事情,哪些屬于戰(zhàn)略目標上的障礙,哪些屬于戰(zhàn)術上的問題,并將這些研究對象列舉出來,依照矩陣形式排列,然后用系統(tǒng)分析的思想,把各種因素相互匹配起來加以分析,從中得出一系列相應的結論,而結論通常帶有一定的決策性,有利于領導者和管理者做出較正確的決策和規(guī)劃。（二）M公司推行精益生產的SWOT分析1.M公司推行精益生產的環(huán)境因素分析（1）優(yōu)勢(strength):①現任公司領導著力推行精益生產；引進SGM（上海通用汽車縮寫）支持小組進駐公司進行全程支持。②部分員工曾到SGM現場研修,對精益生產有直觀認識,制造部的80%的員工輪流到SGM進行現場學習,并實地參與其制造過程。（2）劣勢(Weakness):①大部分員工文化水平和技能均較低,60%以上僅具有初中學歷,先前從事過相關工作的員工不超過5%；②新設備需要不斷調校,新建工廠,沒有經過量產驗證；③以加工工藝專業(yè)化為原則的生產布局,造成物流路線復雜、距離較長,重復飛出現“配料一收料一配料”的過程；④員工還沒有牢固樹立全員質量意識,在制造部的員工有種固有的意識,質量是質檢部門的事情,他們只需要完成數量就好。⑤公司激勵機制比較僵化,無法有效調動員工積極性,公司缺乏績效考核制度,“大鍋飯”現象嚴重；⑥缺乏開發(fā)能力,難以滿足目前市場用戶求新求變的心理。（3）機會(opportunity):①公司高層對精益化生產非常重視,強力推行精益化生產方式；②汽車市場看好,拉動汽車零部件生產企業(yè)；③SGM支持小組可以提供精益生產的指導。②威脅(Threat):材料不斷漲價,成本壓力大。公司部分員工對推行精益生產不力,很多員工認為精益生產就是增加他們的勞動量,而部分現場管理者認為這只是個“形式”。2.推行精益生產SWOT矩陣表2SWOT矩陣3.M公司推行精益生產SWOT分析結論通過對M公司推行精益生產進行SWOT分析,我們可以看出:推行精益生產,既是必要的、也是可行的。其必要性,體現在公司生產經營形勢的需要,也體現在提高產品品質、提升生產效率的需要；其可行性，是既有內因的積極性,也有公司外因的促進性。M公司要有高的起點,必須不斷提高自身的經營管理水平,將運營效率和成本控制發(fā)揮到極致,提高反應速度。同樣的產品,成本要更低；同樣的成本,產品品質要更好；同樣的投入,資源利用率要更高。這就需要M公司從自身實際情況出發(fā),用精益生產的要求,迅速改變公司目前的生產管理模式,不斷持續(xù)改進,提高公司的競爭力,從而獲得生存與發(fā)展的空間。四、M公司推行精益生產的基本思路經過對M公司管理狀況的全面分析,推行精益生產的工作基本思路如下:（一）堅持自上而下、上下結合、全員行動豐田生產方式能夠在豐田汽車公司得以產生,沒有大野耐一的獨特創(chuàng)新的思考和強力推行,其實現是不可能的。要推行精益生產,領導者的作用是不可替代的,只有領導者有堅定的意志,才能始終不渝地將此項工作做下去。由此可見,在推行精益生產的過程中,關鍵人物的領軍作用非常重要,甚至是整個推行工作成敗的關鍵。一方面,精益生產始終不是孤立的精英產物,而是貫穿于企業(yè)生產、研發(fā)、經營的全過程,因此也必須是企業(yè)全員參與才能發(fā)揮實效。(二)堅持從點到面、逐步推行的方式精益生產是一個系統(tǒng)工程,要求生產、現場、技術、質量、設備等全方位、全過程、全員的參與和推行。但在推行的實施過程中,不可能、也不具備條件做到全面鋪開,因為企業(yè)生產受到各種條件的限制:①公司必須要保證生產任務的正常完成，這是作為一個生產車問的首要任務，也是公司考核車間的第一指標。如果車間不能完成生產任務,那么其他所有工作都是毫無意義的。②作為一個車間,在人、財、物等方面都受到諸多制約,公司也沒有能力做到全面推行。③要全面推行精益生產,需要公司各部門的全力支持和協作,但作為一個車間,是很難有效協調和調動其他部門的。④精益生產能否取得成效,需要將精益生產的理論和現實環(huán)境有機結合,一旦我們盲目地全面推行,在推行過程中如果出現偏差,就無法得到及時:有效的糾正,將給工作造成極大的被動。(三)以質量管理為切入點,進而優(yōu)化車間生產管理之所以要以質量管理為切入點,主要是考慮作為產業(yè)工人、特別是M公司是國有企業(yè),對于產品在質量已經有長期的熏陶,對產品質量的認識比較深厚,雖然在過去的一段時間里,由于管理不到位,使得質量意識有所松懈,但總體來說還是比較強的,從質量管理切入,他們容易接受,通過質量管理的整頓,對于推動精益生產也能產生事半功倍的效果。(四)在推行精益生產的實踐中學習、總結和提高推行精益生產是在邊學習的過程中邊實踐,因此,對于實踐中產生的問題,必須進行及時的總結,才能得到不斷的提高:同時,通過實踐中的學習和總結,讓大家看到推行精益生產對生產效率的提高、成本的降低、質量的提升所產生的積極意義,從而有利于全員不斷地深化對精益生產的認識,形成上下一心推行精益生產的良好氛圍。五、M公司推行精益生產的具體實施策略(一)完善班組管理制度,保證班組安全生產安全工作是個出力不討好的工作,但是作為一個制造企業(yè),安全是不容置疑的放在第一位,若沒有一整套嚴格、科學的管理制度就無法開展安全工作。在這類企業(yè),崗位和人員相對集中,崗位職責劃分相對模糊,由于產品特性與上海通用車身生產部幾乎是一樣的,因此,筆者依據SGM的安全工作標準和M公司的工作實際情況請綜合辦參與制定了《安全考核辦法》、《崗位勞防用品的使用規(guī)定》等安全制度,并最終形成一套完整的《安全手冊》,將安全工作從班組擴展到整個制造部和一切和生產現場有關的崗位。依靠車間安全體系,確立了以班長、工段長、安全員(代表公司管理層)為安全管理核心,負責班組體系正常運行,培養(yǎng)大家建立安全生產責任,消除人為過失,增強和培養(yǎng)大家的安全生產集體主義榮譽感,充分發(fā)揮職工的競爭心理,鼓勵、獎勵職工的安全行為。(二)對產品缺陷進行分類管理參照主機廠對產品質量的分類方法對產品生產過程中發(fā)現的缺陷,結合主機廠裝配以及對整車產品質量的影響,對產品生產過程中發(fā)現或者產生的不良品進行分類,對不同的缺陷采取不同的對應措施,根據嚴重度進行控制。根據嚴重度分成A和B兩類缺陷。A:功能缺失,或者部分缺失,如:錯裝、漏裝、漏工藝、錯工藝、原材料錯誤、虛焊、漏焊、尺寸偏差超出等等。B:主要指外觀上的問題,如:毛刺、飛濺、輕微的變形、尺寸偏差但不超出公差極值等。結合分類對每個零件的不同部位進行規(guī)定,形成《產品質量檢驗標準》。然后將《產品質量檢驗標準》的要求分解到操作者的505/JIS和檢驗員的檢查指導書里,以便充分的落實到現場,并指導現場的質量工作。QSB里的快速響應和質量例會的方式①快速響應結合上海通用的QSB(質量系統(tǒng)基礎)中的快速響應流程,制定了《M公司快速響應流程》,對質量進行快速響應,該流程規(guī)定問題的責任人組成團隊解決問題,當問題關閉之后,該團隊自動解散；在形式上要求快速響應,即在問題發(fā)生之初,生產制造人員必須第一時間“遏制”問題產品的溢出,同時是相關的人員組織的團隊介入分析問題,解決問題,對解決的過程每天在會議上進行匯報,直至問題關閉；問題的解決從遏制、原因分析、短期措施、長期措施、控制計劃和FMEA到標準化作業(yè)指導書以及經驗教訓等方面都需要進行研究分析。②質量例會每周開一次質量例會,主要總結上周的質量表現,包含尺寸質量；對主要的質量問題進行分析,責任人匯報；如果必要,協調各部門質量問題解決；領導做重點指示等,形成會議紀要,既便于質量跟蹤,又可以為后續(xù)質量解決提供參考,形成質量資料。每月形成月報,同時質量工程師對質量問題運用SPC(統(tǒng)計過程控制簡稱)的方法進行分析,將質量表現和主要問題向技術質量部經理、制造部經理和總經理匯報,以便于管理層能發(fā)現高發(fā)問題的區(qū)域、產品或者某些環(huán)節(jié),從而可以更加有效地解決這些問題。(三)建立動態(tài)的過程監(jiān)控生產過程穩(wěn)定與否需要有相應的監(jiān)控過程,通過輸出監(jiān)控制造過程的穩(wěn)定性,同樣的,在M公司亦然,結合其生產過程和產品特性,過程控制應用主要體現在如下幾個方面:1.焊接質量的控制M公司的產品性質決定了焊接質量是關系產品質量的第一要務。對此,采取的主要方法是破壞性檢查和非破壞性檢查相結合的方法,并將結果匯總至焊接工程師處,根據產品要求做出專業(yè)的分析,并在數據積累的基礎上作出預測,使得產品焊接質量可控。破壞性檢查,是根據產品設計和客戶的質量要求,制定《焊接手冊》中的要求,由專職的人員對所有的產品進行定期的解剖式的檢查,即將產品完全破解開,根據質量要求逐一核對每個質量點是否符合要求,將結果反饋給焊接工程師。非破壞性檢查,則是由生產坪作者或者檢驗員對產品舉行非解剖式的檢查,根據《焊接手冊》的規(guī)定,在生產過程中,采用抽檢模式,對發(fā)現的問題匯總給焊接工程師。焊接工程師根據檢查結果,結合產品質量的要求及其產品的特殊特性,運用SPC(統(tǒng)計過程控制簡稱)的方法,做出定性或者定量的分析,對問題高發(fā)區(qū)進行提前預防,盡量避免缺陷發(fā)生后的返修和追溯等人力和財力的浪費,甚至是客戶的抱怨。2.尺寸質量控制熟悉汽車工藝的人都知道,成千上萬個零件最后組裝成一部汽車,在批量生產流水線上,每個零件尺寸要求非常嚴格。M公司的產品在尺寸方面的要求主要體現在沖壓件和成品的尺寸要求上,而沖壓件又有外購件和自制件的尺寸監(jiān)控。對此,采取的方法是制定《M公司尺寸控制流程》,并將沖壓件和成品分別監(jiān)控。①沖壓件的監(jiān)控。無論是自制還是外購,都是沖壓生產出來的,根據沖壓生產的批次性的特點,采用了抽檢的方法,即在生產過程的第一件進行全尺寸測量。測量數據在公差要求之內的,繼續(xù)進行生產,中途會根據要求進行抽檢以確認模具及生產過程的穩(wěn)定性,對采購到貨的零件,則采取每批次不少于2%的抽檢頻次對產品尺寸質量進行監(jiān)控,將結果反饋給工裝工程師。②焊接成品件的監(jiān)控。由于焊接總成除了和沖壓件尺寸有關之外,焊接生產過程涉及到人、機、法等環(huán)境的影響,而且是面對最終用戶。因此,對焊接總成需要監(jiān)控,采取的方法是第一個產品進行全尺寸測量,生產制造過程中根據要求進行抽檢,將結果反饋給工裝工程師。③設備利用率的監(jiān)控。一個工廠,設備運行率的高低直接影響了生產效率,即影響了生產運營的成本。因此,幾乎所有的工廠都會監(jiān)控設備停機的情況。M公司為此編制了《設備管理規(guī)定》,每天生產車間除了將當天的生產完成情況匯報給部門經理之外,還需要匯報當天的設備停機情況,并同時抄送給設備工程師,設備工程師需要對設備停機進行分析,并匯報給制造部經理。以上講到的三個方面的過程監(jiān)控,僅僅只是簡單的匯總,隨著生產時間的增加,數據的積累也會增加,樣本數量也會不斷的增加,相關的專業(yè)人員對產品的質量作出預期的分析,必要時采用控制或者改善的手段。同時,監(jiān)控的手段和方法也在逐步提高,比如,對尺寸監(jiān)控的手段,從先前的人工手動測量,發(fā)展到現在的移動式FERO精確測量。目前公司已經采購了固定式三坐標,數據采集的手段在逐步現代化,分析手段也在逐步提高,從簡單的EXCI的對比分析,到現在向專業(yè)的數據分析軟件逐步運用,尺寸質量正在逐漸地被有效控制。