采購管理實務案例庫第一章案例【案例分析1-1：西門子公司的全球采購策略】未來公司之間的競爭是供應鏈之間的競爭，采購鏈則是供應鏈中非常關鍵的一環。怎樣在供應商不斷增多的同時有條不紊地管理供應商?怎樣在壓低供應商價格的同時和供應商保持良好關系?怎樣在降低物料采購成本的同時保持產成品的優異質量?怎樣在統一供應商標準的同時不失采購的靈活性?當世界經濟面臨網絡化和全球化大潮時，采購鏈管理也面臨無法逃避的變革。西門子是一家有著170多年歷史、橫跨數個產業的航空母艦式的公司，僅西門子信息與移動通信公司（以下簡稱西門子移動公司）一家，2001年的采購額就達到了20億歐元。西門子移動公司的供應商浩如煙海，分布在全球的各個角落，如何與它們協同作戰?如何做到"精益采購"?如何從采購環節中節省成本?這些都是西門子移動公司需要解決的問題。“我們產品的價格每年都有20%~25%的下降，這筆錢從哪里來?只有從供應體系中擠出來?！睍r任西門子移動公司全球采購中國部門德籍副總裁柯逸華（MiehaelKalweit）這樣認為。全球集約化采購是西進行采購管理、節約采購成本的關鍵，西門子移動公司的采購系統是西門子整個全球采購網絡的一部分。1．全球統一采購過去很長一段時間里，西門子公司通信、能源、交通、醫療、照明、自動化與控制等各個產業部門(Division)根據各自的需求獨立采購。隨著西門子公司的逐漸擴大和發展，采購部門發現不少的元部件需求是重疊的：通信產業需要訂購液晶顯示元件，而自動化和控制分部也需要購買相同的元件。由于購買數額有多有少，選擇的供應商、產品質量、產品價格與服務差異非常之大。精明的西門子人很快就看到了沉淀在這里的“采購成本”。于是，西門子公司設立了一個采購委員會(ProcurementCouncil)，來協調全球的采購需求，把六大產業部門所有公司的采購需求匯總起來，這樣，西門子公司可以用一個聲音同供應商進行溝通。大訂單在手，就可以吸引全球供應商進行角逐，西門子公司在談判桌上的聲音就可以響很多。對于供應商來說，這也是一個好事情。以前一個供應商，可能要與西門子公司的六個不同產業部門打交道，而現在只需要與一個“全球大老板”談判，只要產品、價格和服務過硬，就可以拿到全球的訂單，當然也省下不少時間和精力。西門子公司的全球采購委員會設置了全球材料經理，每位材料經理負責特定材料領域的全球性采購，尋找合適的供應商，達到節約成本的目標，確保材料的充足供應。由于手機市場的增長很快，材料經理的一項重要職責就是找到合適的、能夠與西門子公司一起快速成長的供應商，供應商的成長潛力在其他成熟產業可能并不重要，但是在手機產業卻是選擇供應商的重要指標。西門子移動公司的采購系統還有一個特色，就在采購部門和研發設計部門之間有一個“高級采購工程部門”(APE，AdvanceProcurementEngineering)。作為一座架在采購部和研發部之間的橋梁，高級采購工程部的作用是在研發設計的階段就用采購部門的眼光來看問題，充分考慮到未來采購的需求和生產成本上的限制。2．分合有度有了這些充分集權的中央型采購戰略決策機構，還需要反應靈活的地區性采購部門來進行實際操作。由于產業鏈分布在各個國家，西門子移動公司在各地區采購部門的角色是不一樣：日本西門子移動公司采購部門的角色類似于一個協調者。由于掌握著核心技術，日本的供應商如東芝公司和松下公司直接參與了西門子手機的早期開發。西門子移動公司需要知道哪些需求在技術上是可行的，哪些是不可行的，而東芝和松下等企業也要知道西門子公司想要得到什么產品。采購部門的主要工作就是與日本供應商的研發中心進行研發技術方面的協調、溝通和同步運作。中國西門子移動公司采購部的角色重心就不同了。其主要任務是利用中國市場的廉價材料，降低生產成本，提高西門子手機的全球競爭力。2001年西門子移動公司的全球采購額是20億歐元，單是在中國的采購就達到了5億歐元，占全球采購額的25%。在中國生產的每部西門子手機都達到了60%的國產化率。中國低廉的材料價格已經成為西門子手機征戰全球性市場的一大利器。3．供應商管理策略在21世紀的采購管理中，供應商是企業的戰略聯盟者。對于這些不再俯首貼耳、有時甚至還會高高在上的“伙伴”們，如何才能讓他們為西門子移動公司的業務作更大的貢獻呢？西門子公司的高級采購工程部門（APE）能夠起到從設計源頭上壓縮采購成本的作用。如果設計原型中一個元部件的價格為11個歐元，但目標價格只有6個歐元，那么設計就要做相應的修改，采用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的時候，高級采購工程部門的任務就是用目標價格倒推成本（TargetPriceBasedCosting）。除了給供應商持續的成本壓縮壓力以外，西門子公司還充分利用訂單份額來做誘餌，讓現有的2-3個供應商充分競爭。只有價格最低的供應商，才會得到西門子公司更多的訂單。西門子公司有時也會故意放一兩個新的供應商進場，打破原有的供應商競爭格局。新供應商更好的服務和更低的價格會迫使老供應商降低價格、提高服務，西門子移動公司就可以坐收漁翁之利。每年年底，西門子移動公司內部所有與供應商有過接觸的部門還會對供應商進行價格、物流服務和產品質量三方面的總擁有成本（TCO）進行評分，成本最高的供應商可能就會失去大筆訂單。在競爭面前，供應商自然會對自己的產品質量、產品價格、物流服務等各方面嚴格審視，以期達到西門子公司的高標準、嚴要求。為了使選擇供應商的過程盡可能公平透明，西門子公司還使用了一套網上競價（E-Biding）系統。西門子公司對現有的長期供應商相當有人情味，為了保持良好的供應商關系，現有的供應商在這套系統中有一定的優先權。而想新加入的供應商則必須靠過硬的質量、價格和服務來與現有的供應商競爭。這套體系的好處是所有的供應商都知道其他供應商能做什么，這樣就能把價格和服務的底線推到循環競爭的極限。通過保持這樣一種“充分競爭”的環境，西門子移動公司能非常高效率地管理自己的供應商，節約采購成本。（資料來源：徐杰，卞文良.采購管理（第四版）[M].北京：機械工業出版社，2021）案例思考題（1）試結合西門子公司的企業發展戰略，闡述西門子公司全球采購的運作及其發展趨勢？（2）結合案例分析，西門子公司的全球采購對我們有哪些借鑒作用？【案例分析1-2：福特汽車公司的采購】福特汽車公司目前大約有60%的成本用在采購原材料和零部件上。在福特汽車公司的全球資源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德國、巴西和其他一些國家進行原材料和零部件的采購。福特汽車公司的全球范圍的采購已經有很長的歷史了，從20世紀70年代開始，福特公司著重于評價全球范圍內的供應商，以獲得一流的質量、最低的成本和最先進的技術提供者。最近幾年來，福特汽車公司致力于將這種策略擴展成為集成化的“福特2000”采購戰略，它的目標是建立一個適于全球制造的汽車生產環境，零部件的設計、制造、采購以及組裝都是在全球范圍內進行的。為此，福特汽車公司建立了一個“日報交貨”系統并應用于它的17個分廠。盡管福特汽車公司不要求它位于世界各地的供應商在美國開設倉庫，但是能否從當地倉庫實現JIT供貨仍然是福特汽車公司評價、選擇供應商的關鍵標準。這也是全球資源配置成功與否與效率高低的關鍵所在。福特汽車公司與供應商保持緊密合作，并在適當的時候為供應商提供一定的技術培訓，這與不同地區以及公司的不同需求有關。一般而言，發達地區的供應商需要的技術支持比不發達地區供應商的少。不少國外供應商都與福特汽車公司在工程、合作設計等方面倮持著良好的合作關系，因此，對于很多關鍵部件，福特汽車公司都有當地供應商相關職員提供的有力技術支持，與全球供應商之間的技術交流困難也因此而得到緩和。福特汽車公司要求其供應商在生產計劃變化的時候能迅速反應。對于大多數零部件的供應商而言，國際供應商比國內供應商更缺乏柔性。福特汽車公司最近也盡量保證生產計劃的穩定性，短期計劃調整的頻率也比以前更低。全球化的深化發展使企業必須在全球范圍內尋求業務外包，也促使福特汽車公司在全球范圍內配置資源。在全球范圍內對原材料、零部件的配置正成為企業國際化進程中獲得競爭優勢的一種重要技術手段。福特汽車公司從20世紀70年代開始，以一流的質量、最低的成本和最先進的技術提供者、實現JIT供貨為標準，在全球范圍內挑選原材料和零部件的供應商。為了保證全球資源配置的成功與效率，福特汽車公司在適當的時候為供應商提供一定的技術培訓，并與他們在工程、合作設計等方面保持著良好的合作關系，從而緩和了與全球供應商之間的技術交流困難。同時，福特汽車公司盡量保證生產計劃的穩定性，以便其供應商在生產計劃變化的時候能迅速反應，實現JIT供貨。（資料來源：唐艷，蔡勇等.現代采購管理[M]，武漢：武漢理工大學出版社，2008）案例思考題（1）結合案例分析，福特汽車公司的采購模式有哪些特點？（2）試結合案例分析，全球采購對中國企業的意思，并分析在新的經濟發展背景下該如何實施全球采購？【案例分析1-3：惠普公司采購模式的轉變】在經過幾十年的高速發展之后，惠普公司近幾年來的發展速度有所減緩，似乎開始在向人們暗示惠普公司“分而治之”的經營戰略的確有其隱含的不利因素，其中較明顯的一點就是由于各部門分散采購，惠普采購的辦公設備、文具用品及各項服務都是驚人地昂貴，'因此公司每年在這些項目上的開銷都是一個天文數字?；萜展緦@個問題早有察覺。調查發現，惠普公司的采購行為過于分散，過于隨便，缺乏統一的規劃與控制，許多雇員自己跑到附近的電腦與辦公用品公司去隨意采購所需物資拿回來報銷，而不是到與惠普公司有供應協議的供應商那兒去采購，致使采購成本居高不下。因此，惠普公司立即著手探討建立一個基于網絡的采購系統,全面實現采購的決策與實施過程無紙化。作為這個過程的一個副產品，惠普公司得以對它龐大的供應商資料庫中的十萬個供貨點進行篩選，只留下最可靠的、最高效的、能夠進行網上交易的少數大型供應商。在各種各樣的軟件選擇方案中，公司的電子采購組最終選定了Ariba采購系統，并于1999年9月正式啟動。在4個多月的試運行時間里，這套系統先后接待了100多個用戶。運行的結果使管理層確信，Ariba網上采購方案將能夠讓公司每年在MRO（維護、修理與運行）項目上的支出減少6000方到1億美元。案例思考題（1）惠普公司在采購管理中存在哪些問題？（2）惠普公司采取了哪些措施來降低采購成本？【案例分析1-4：跨國公司的采購管理】采購管理離不開三個主題：降低成本、提高質量、提高效率。既然采購是“外部”購買行為，這意味著供應商和客戶之間的利益關系并不完全一致。為此，要在變動的采購利益關系中準確界定企業的利害關系，并以此為基礎展開采購行為。現在國內大部分企業存在著一個誤區，即采購工作就是和供應商搞好關系，然后在這種關系的基礎上，與企業需求之間尋求磨合和平衡。其實對企業而言，這種情況是很危險的。在采購行為中，與供應商建立良好的個人關系固然重要，但企業間的利益關系更為本質并且具有決定性。在采購管理方面，跨國公司有很多成功的經驗值得學習。許多跨國公司在操作采購活動中，都采用“業務外包”的做法，將采購部門從單純的服務于生產的職能中解放出來。耐克（Nike）公司就是一個廣為人知的極端例子。這家世界運動鞋霸主沒有直接的原材料供應商，甚至沒有自己的工廠。在很多發展中國家的工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產出來，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應商——布匹、塑料、生產設備等廠家。這些供應商們也同樣擁有自己的供應商。耐克無疑是成功的。從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過30%的股本收益。這種成功在很大程度土是建立在“大采購”戰略成功的基礎之上的。從生產到廣告，從飛機票到午餐，從倉儲到市場調研等，都是通過采購得以實現的。認識自己的核心能力對于采購也是很重要的。在美國微軟公司全球的3萬余名雇員中，有超過一半的雇員是從事軟件開發的，1萬人左右做市場和銷售工作，另有4000人左右從事財務、人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業務和資源全部通過采購獲得?？梢哉f，對那些成熟的跨國公司而言，它們把資源和注意力更多地放在“核心能力”上面，而對于那些與核心能力無關的業務，則盡量通過采購獲得，這是它們的普遍戰略，是值得國內企業借鑒的成功之處。（資料來源：中國物流與采購網/xsyj/201012/15/143683.shtml）案例思考題（1）耐克的采購管理有哪些值得我們借鑒的地方？【案例分析1-5：寶鋼的現代企業采購】近幾年來，寶鋼股份公司（以下簡稱寶鋼）確定了“成為全球最具競爭力的鋼鐵企業和最具投資價值的上市公司”的戰略目標。在采購方面，寶鋼將科學的現代采購理念與國內的經營環境和企業的實際情況相結合，不斷地探索和創新，取得了很好的經濟效益，推進了企業的現代化管理進程。與此同時，寶鋼的采購供應工作也逐步實現了從經驗管理到科學管理、從業務不公開或半公開到公開、從成本的被動性控制到有效控制3個轉變。各項主要經濟指標也都呈現較好的水平∶物資采購的價格逐年大幅下降，資金使用效率處于同行領先水平，采購勞動生產率大幅度提高。1.競爭采購策略隨著市場經濟的建立，寶鋼在采購工作中碰到的新問題也相應增多。這就需要從原有的采購模式中找到一條新的發展之路，這條路就是“競爭采購”。1997年年初，寶鋼在全國工業企業中率先實施了招標采購。現在，寶鋼所有具備招標條件的大宗物資都實行了招標采購，那些相對不太具備條件的物資也逐步采取以“比價核價”為內容的競爭性采購策略。對于通用性較強的物資，寶鋼則進一步在網上直接招標采購，逐步實現了“公平、公開、公正”的采購。2.采購目標體系幾年來，寶鋼在實踐中不斷加深對采購目標體系的理解和探索，逐步形成了以目標成本為主的價值化管理體系和以系統成本最優化為管理目標的評估體系，把采購的“物料成本、人力成本、資金成本最小化”作為企業采購供應工作的目標定位。這樣，寶鋼抓住了采購工作的“牛鼻子”，使傳統概念上以“確保供應，優質服務”為主要內容的企業供應部門的工作目標定位得以更新，賦予了市場經濟的時代特征，跳出了原來的圈子。通過確立價值目標管理體系，以及不斷與世界先進水平實施“對標”管理，寶鋼的采購供應管理水平得到了大幅度的提升。在制定價值化管理目標體系的過程中，寶鋼逐步理順了“價值化管理”目標和企業傳統的“確保供應，優質服務”目標體系之間的關系。“確保供應，優質服務”是基礎，“價值化管理”目標體系則是現代企業管理細化升級和順應市場經濟發展的必然產物，二者不存在替代關系，后者推動前者向管理的縱深發展。價值化管理目標的確立，理順了企業采購供應工作中諸多問題之間的關系，使寶鋼在采購成本、采購人力資源的配置、庫存和資金占用等方面的控制能力大幅度提升，處于同行業的先進水平。3.采購成本評估機制寶鋼對采購成本如何控制，是最小化還是合理化，即采購一件物品時如何界定價格因素的權重等進行了研究和探索。寶鋼對采購成本的評估機制以被采購對象的市場均價為基礎，并充分運用采購方面的優勢確定采購成本水平。4.庫存管理策略作為一個生產企業，寶鋼的庫存概念具有兩重性∶一方面，庫存是保證生產正常進行的物質條件；另一方面，庫存是需要代價的，即除了財務成本之外，還需要維護保養成本。企業追求的是在保證供應條件下的最小庫存。庫存的高低反映了企業全面的基礎管理水平的高低。寶鋼的庫存管理策略是逐步社會化、零星物品逐步超市化。其具體方法如下∶（1）對于批量大、品種單一、相對穩定使用的物資，實行供應商按生產所需直接送到用料點的策略。（2）制定最高、最低庫存儲備定額。（3）運用經濟采購批量管理方法，降低庫存量。（4）加強事先控制，對各種使用信息強化確認，避免“信息放大”而產生庫存的積壓和浪費。（資料來源：王炬香.采購管理實務（第3版）[M].北京：電子工業出版社，2016）【案例思考題】聯系實際分析寶鋼是如何實施現代企業采購的。結合案例，你認為應該怎樣促進我國企業在采購方面與世界接軌？

第二章案例【案例分析2-1：H公司采購部的組織架構與職能設置】H公司成立于1997年7月，屬于國家909重點工程，同時也是我國內地第一家8in晶圓代工制造廠。公司由國有大型投資集團、日本某著名集團公司、美國一家著名的半導體設計與制造公司共同投資成立。H公司致力于集成電路產品的制造和研發，在先進工藝研發、短交期、高良品率、低制造成本等方面卓有成效。作為一家芯片代工企業，H公司的成本結構中，設備投資、硅片等材料購買、技術引進等都占非常高的比例，且投資金額巨大。目前，H公司開始投資第二個半導體（FAB）工廠，以期加強產能優勢，從而增強市場競爭優勢。1．H公司采購部的職能設置在H公司，采購部的職能目標是制定并實施公司的采購和物流策略，為生產運營提供所需要的物資采購和物流保障。具體而言，采購部的職能包括戰略性職能及日常策略性職能兩大部門。戰略性職能包括創建并不斷改善供應鏈體系，持續降低公司采購成本；日常策略性職能包括制訂各種原材料庫存計劃、采購計劃和到貨計劃并控制庫存情況，執行各種消耗品、備品備件的采購，執行公司各種擴產計劃所需動力、生產設備、信息系統的采購計劃并確保各種設備順利到貨，協調并控制公司運營的各種費用，確保各項成本不超過預算，H公司采購部結構見圖2-1所示。2．H公司采購部職能設置需改善之處根據采購過程模型，采購過程可分為戰略采購和策略采購。戰略采購階段指從了解內部客戶的采購需求一直到與供應商簽訂采購合同的過程；策略采購則指供應過程，包括訂購、發貨評估、檢查和評估、回收等階段。要提高采購的效率和效果，需要集中優勢資源從事戰略采購的職能，而策略采購部門則可以歸屬到物流職能完成。3．H公司采購部的組織架構分析首先，材料采購科和備品備件采購科分離的必要性不大，從組織角度講，這一分離會造成資源的浪費和人工成本的上升；從員工角度講，也限制了采購工程師的職業發展。因此，材料采購科和備品備件采購科可以合并，統一為采購科。其次，H公司有兩個廠，分別處于不同的地點，倉儲管理是非常復雜的，且由于產地的限制，倉儲地點也比較分散。因此，建議物流和倉儲分離，分別成立物流科和倉儲管理科，這樣有利于加強倉儲管理的人員配置，從而降低庫存。圖2-1H公司采購部的組織結構（資料來源：駱建文.采購與供應管理[M].北京：機械工業出版社）【案例思考題】（1）根據H公司采購部的組織結構可以看出，H公司管理上存在哪些問題?（2）根據案例分析采購組織結構對于企業運營有哪些影響。【案例分析2-2：美國氣體化工產品有線公司通過組織結構設計迎接全球挑戰】美國氣體化工產品有限公司（AirProductsandChemicals）是一家總部坐落于美國東部的氣體和化學品工業制造商。該公司在全球范圍內提供生產設備的設計和運營。目前，越來越多的工業購買者開始把該公司的產品視為競爭性商品。其產品面臨著來自中國和其他國家的激烈競爭，且面臨著價格急劇下跌的壓力。這是美國氣體化工產品有限公司面臨的最主要問題。雖然公司的利潤很緊張，但其仍對股東們做出了保證公司業績的承諾。該公司一直以來都是通過工程師下訂單的，也就是說大量的工程師和設計工作都是為每個新設備和項目定制的。通常工程師在設計新設備時，并沒有考慮以前的設計，或者權衡整個設計和采購中心的共同性。現在，管理層開始意識到公司必須追求標準化的設計，并采取以現成產品為基礎的思考方式。公司的目標是以全球而不是地方公司的身份進入世界市場。實現此目標需要制定全球一體化的工程和采購流程。1．全球工程和采購流程為了實現工程和采購的全球化，項目和物流供應總監組建了一個領導小組來發展、內部推廣并實施公司的全球流程計劃。在該公司的流程計劃制定過程中，美國和歐洲的設計中心進行了廣泛而深入的研究分析，以找出各個領域的共同性和協同性。雖然該流程是以某些關鍵性商品開始的，但隨著成本節約效果的日益明顯，有更多的項目種類也紛紛采用了此流程方式。2．組織結構支持機制美國氣體化工產品有限公司之所以能夠在全球工程和采購流程中獲得成功，可能最主要的原因就是該公司所采用的組織結構設計擁有自己獨特的特征。這些特征包括兩個指導委員會，一名全球經理，以及廣泛采用跨部門或跨區域小組。3．指導委員會指導委員會兩個指導委員會支持全球流程，一個是執行指導委員會，另一個是運營指導委員會。執行指導委員會由來自工程部、采購部和運營部的高級經理構成。當需要時，財務代表也會為小組提供支持。該委員會為全球流程帶來了更高層次的承諾和參與。該委員會還撥出預算來支持全球管理者及其員工，以及隊員的旅行和生活開支。一名全球經理、一名項目采購經理及亞洲采購總監（兼任全球流程工作）組成了運營指導委員會的核，心人員。指導委員會與全球經理共同合作承擔一些重要責任。該委員會識別并優選出全球商業機會，成立跨部門小組，并明確成本節約目標。同時委員會咸員還負責清除任何影響流程的障礙。運營指導委員負責維護在線支持文件，更新公司內部網絡上的項目進程狀態，并且在每個項目的結束時，在小組之間開展經驗總結交流會。4．全球經理全球經理經理層就全球經理的重要性達成了意見。全球經理具體負責監視全球工程和采購流程。作為操作指導委員會領導的全球經理是一個有25年工作經驗、非常受人尊敬的工程師。他需要分別向歐洲工程部和美國工程部的副總裁匯報。此匯報工作對兩個設計中，心都非常重要，因為在整個全球項目中，雙方都是緊密合作的。全球經理已經將自己的辦公地點及采購小組搬至美國總部，這將有利于團隊合作，加強采購部和工程部間的相互信任。全球經理將全身心地投入來支持全球流程。他的職責包括與運營指導委員會合作來識別未來項目，控制現行項目的狀態和進程，并決定預算基金的開支。同時，他需要審核運營指導委員會的所有開支，確定項目小組成員，包括與其他部門經理進行合作以爭取部門支持和隊員時間。在幫助小組制定項目里程碑時，全球經理也起著非常重要的作用。5．跨部門或跨地區小組跨部門或跨地區小組美國氣體化工產品有限公司非常需要跨部門或跨地區小組來支持全球工程和采購工作的進行。這些小組通常包括4～6名成員來負責制定和提出全球采購戰略。指導委員會將根據個人經驗和支持小組的個人能力來選擇成員。每個小組都有來自美國和歐洲的代表。項目小組遵循擁有9個步驟的全球流程，其中包括向運營指導委員會定期進行進程匯報。這些項目小組最重要的責任可能就是制定假設的物料成本，以識別可以實現成本節約的領域。成本節約主要存在于3個領域：①物料節約；②資金節省；③由于采購需求產生的競爭而帶來的節約。美國氣體化工產品有限公司是否成功了？隨著100個項目的完工，與以前的協議相比，公司成本平均降低了20%。執行經理認為目前公司所實行的所有重要內部流程程序中，全球流程是其中比較重要的一個。如果沒有對正確的組織設計的認真關注，該設計認識到了領導、協調、交流及資源支持的重要性，氣體化工產品有限公司就可能無法獲得成功。（資料來源：陳達強，蔣長兵.采購與供應案例[M].北京：中國物資出版社）【案例思考題】（1）為了更有效地實施采購管理工作，美國氣體化工產品有限公司采購組織做出了哪些改變。（2）借鑒案例，該公司的改革對于提高我國企業采購效率有什么啟示?！景咐治?-3：Harly-Davidson公司采購組織機構變革】Harly-Davidson（哈雷戴維森公司，哈雷摩托車），一個卓越的重型摩托車生產商，深刻地體會到成立一個強大采購組織的必要性。面對日益下降的銷售量、不斷變差的質量，以及曾經忠實于本公司的顧客逐漸轉向日本制造商的產品，這家曾輝煌一時的公司的經理們開始認識到：要重振HarlyDavidson品牌，就必須重新調整它的運營方式，建立一個高效的采購組織就是該調整方案的中心主題之一。1．傳統采購組織方式許多年來，Harly-Davidson都采用傳統的采購方式。公司就是隨便挑選幾個供應商，并與其保持一定的距離，同時將采購部定位為較低級的部門，而且對于關鍵性采購決策，由工程師做出決定。最后公司的財務業績跌落至如此地步，以至于其能否存活下來都是問題。2．建立全新的采購組織機構雖然Harly-Davidson采取了多種措施來努力恢復振興，但一些重要變化還是集中體現在優秀采購組織的成立上。（1）首先設定一個高級別職位（副總裁）以負責管理和領導供應鏈，是公司眾多重要舉措之一。負責物料和產品成本的新任副總裁帶來了全新的管理理念：通過物料管理戰略，幫助明確公司目標；增加采購組織的知情權；鼓勵供應商與Harly-Davidson進行直接的合作，加強與供應商的信息交流。（2）其次新任副總裁還建立了一個供應商現場居留項目，以使供應商更方便地參與新產品研發，50個全職“居留”（即現場）供應商與80個兼職居留者參與了新產品設計。供應商參與設計會議，可以幫助企業工程團隊改進產品質量，同時降低成本。在公司的產品研發中心密爾沃基，將聚集設計部、工程部、制造部和供應商人員，在促進供應鏈協調合作的氣氛下，展開合作討論。（3）再次，副總裁還意識到了讓采購人員直接與工程師合作的重要性。因此設定了采購工程師這一職位，該職位的人員必須同時具備商業和技術知識技能。采購工程師將協助產品設計和制造小組，并負責將供應商整合至Harly-Davidson的工作流程中。采購專員還與工程師進行合作，這樣采購部就能與工程部進行合作，從而在產品設計早期就著手降低產品成本。采購部帶來了供應源及備選物料的相關知識，以及新技術信息。由于采購部的參與，以前認為成本不是最重要的工程部，現在，在設計新產品時，會更多地考慮成本問題。（4）最后，Harly-Davidson還同時設立了一個公司供應商咨詢委員會，該委員會將在Harly-Davidson與關鍵供應商輪換小組之間定期開展關于執行官之間的會晤。通常，該委員會將共享產品開發計劃和供應鏈信息，共同制定考核成功的評估方法，建立一個共命運的成員關系，并通過合作來統一長期目標和技術開發。這些舉措最終為Harly-Davidson帶來了成功，5年之內，Harly-Davidson將其采購部門變成了全美最棒的組織之一。相比較于1995年次品率的1%水平，現在公司大概有2/3的供應商達到了0.0048%的優秀質量水平，有的甚至更好。過去幾年里，收入增長比銷售額還要快，而且采購成本降低了3700萬美元。相比之下，如果采購部仍讓成本按1.5%～2%的歷史增長率增長，那么現在的成本應該已經增長了400萬美元。同時，已經有很多供應商開始按照準時制配送物料，這將進一步降低庫存持有成本，因此，Harly-Davidson公司的采購組織是否有利于公司的發展和振興呢？現在我們應該有答案了。今天的Harly-Davidson已不再是15年前的Harly-Davidson了，產品質量好，新產品定期推出，需求遠大于供給，消費者忠誠度也達到了前所未有的高度，Harly-Davidson的振興主要歸功于高效采購組織的建立，這將成為其他公司組織學習的榜樣。（資料來源：王為人.采購管理案例分析[M].北京：機械工業出版社）【案例思考題】（1）Harly-Davidson采取的采購組織結構與傳統的方式相比有什么優點。（2）通過案例，談談你對構建高效采購組織結構的想法與思路?！景咐治?-4：采購人員的重要性】2011年8月，李某作為甲方項目經理參與了某省公安廳警務地理信息基礎平臺的建設。該項目是某省公安廳“天網計劃”的重要項目，該項目共投資1000萬元人民幣，建設工期為1年。該系統利用空間地理信息技術，以電子地圖為基礎，以公安寬帶網絡為依托，以信息共享和綜合利用為目標，來實現公安基礎信息基于空間電子地圖的可視化查詢和分析，從而提高在指揮決策、快速反應、反恐等方面的綜合能力，為治安管理、警力部署、巡邏布控、安全警衛等公安業務提供行之有效的管理手段。該項目于2012年8月通過了用戶方的驗收，贏得了用戶的好評。由于該項目的順利上線涉及業務的考核，因此在該項目中，采購管理就顯得尤為重要。這一點在其業務復雜、范圍涉及面廣、項目干系人眾多等特點于一身的某省警務地理信息系統中得到了充分驗證。1.編制采購計劃在編制采購計劃前，李某組織相關行業特別是有同類型項目經驗的專家，對平臺項目的開發成本做了估算。一方面，一邊估算平臺大致成本，一邊檢查是否有直接預算支出；另一方面，也可以將控制項目成本作為合同的一個約束條件。經過多次商討，定出成本估算值，并決定采用固定總價合同類型。編制項目采購計劃最忌“關起門來，閉門造車”，詳細、科學、合理的采購計劃是以項目實際情況作為立足點的。特別是對該平臺的項目，業務復雜、范圍涉及面廣、項目干系人眾多、項目時間緊，因此，在制訂采購計劃前，李某及專家們多次走訪各部門業務人員，并特別就業務關鍵崗位進行了全方位的學習和深入了解。這大大方便了李某以及專家們界定清楚項目范圍，制作出初步的項目范圍說明書，并以此作為基礎制作了項目采購工作說明書及采購計劃。為規范項目采購管理工作，李某和專家們同客戶方共同制定了“三審”制，即采購申請審批、詢價申報審批和到貨驗收審批三個關鍵點的審查。采購申請審批是在項目選型經過技術論證、用戶試用并確認后開展；詢價申報審批是在確認供應商，并通過談判確認最終采購價格后開展，同時需提交供應商的相關證明文件、售后保證等承諾文件；到貨驗收審批是依據采購合同，執行到貨驗收的審查工作?！叭龑彙敝茖τ诒ＷC采購工作合理、規范地開展，發揮了重要作用。2.從滿足實際需求出發，合理、規范、高效地完成項目采購工作在招標過程中，李某先在本市的政府采購中心網站登記相關招標信息，并舉行了最初的供應商碰頭會，以便李某對參與投標的各個供應商有一個初步了解，也有利于供應商對李某的項目有一個清晰、共同的理解。投標之前，李某會同相關行業專家就相關競標企業進行了摸底排查，大致對其規模和實力有了一定的了解。同時，就平臺項目的實際情況知道了評標的標準及策略。在招標過程中，李某先根據本行業信息系統的要求，設置篩選系統：要求競標企業必須擁有計算機系統集成二級或一級資質和國家涉密計算機系統集成乙級（以上）資質。然后依據前期研討會確定的項目技術參數及驗收標準，按照重要程度對每一個評價標準設置一個權重，按照供方所得項目技術標準綜合得分，結合項目建設價格作為選擇供方的依據。經過幾輪評選活動后，李某選擇了一家規模較大和實力較強，技術綜合得分及性價比都比較高的A公司作為該平臺項目的供方。A公司作為本行業的領先者，擁有多個類似項目的成功案例，而且之前也和本市交警局做過其他業務項目，用戶口碑和行業評價都比較好。3.高度重視采購風險，采取有效的措施控制采購風險應用支撐平臺的采購實施是該項目的重要建設內容，決定了項目建設的效果和整體的實施進度，加之涉及采購金額較大，必須高度重視和控制采購風險。詳細的采購合同是項目的“憲法”，如果合同中定義不清楚或者不定義，那么在項目建設時項目經理就無法控制各個供應商。從法律之外，也許可以通過人際關系或者公司合作關系，促成有效的合作。但李某認為，最直接有效的方式還是簽訂采購合同。該產品的供應商調集了核心開發人員參與到系統導入工作中，因時間緊，采用封閉開發方式，期間克服了種種困難，在短短3個月內就完成系統構建。并成功實施。獲得了用戶的認可。基于試點試用情況，邀請了知名的專家對該產品開發及應用情況進行了評審。獲得了專家的充分肯定。最終用戶同意了該產品的采購。通過以上3個階段，很好地控制了該產品的采購風險。在后續的實施中，主要應用系統均基于該產品進行構建，取得了較好的應用效果，達到了預期的目標。（資料來源：徐杰，卞文良.采購管理（第4版）[M].北京：機械工業出版社，2022）【案例思考題】（1）結合案例分析采購人員的能力和素質在采購管理工作中的重要性。

第三章案例【案例分析3-1：公開采購預算，降低電梯廢標率】在電梯招標項目中，由于采購預算過低，導致項目廢標現象頻繁，專家對此表示:“投標供應商報價均超出預算，項目作為廢標處理。”近日，被眾多知名電梯品牌看好的一個2000多萬元的電梯采購項目因預算過低導致廢標。中國建設機械總公司某高級工程師在接受《政疳采購信息報》采訪時表示，：“由于預算不合理導致電梯項目廢標的現象較多，如何合理制定采財預算值得思考和探索?！?.準確把握技術需求預算太低，就可能導致投標供應商不足三家，從而大大增加電梯采購項目廢標率。預算過高，就會給投標供應商帶來巨大利潤空間，達不到節約資金的目的。因此，如何合理制定電梯采購預算，成為衡量電梯采購項目能否成功的關鍵。安徽省特種設備檢測院某高級工程師認為∶“要想提高電梯采購預算精準度，采財單位必須先明確采購電梯的檔次，根據使用場所來決定技術規格。電梯屬于非標產品技術較復雜，采購單位制定預算時，必須嚴格考慮各項技術參數，不能僅靠對某品牌的價格印象來制定預算。”目前市場上習慣于將電梯按高、中、低分檔，高檔電梯是技術先進的系統設計型產品，除具有系統設計型電梯的全部特征外，還應全面采用先進技術，具有先進的功能配置，且制造精良。在現實中，一些采購預算單位對電梯系統的技術性能并不十分了解，對某一品牌的偏好替代了對產品主要結構部件、系統運行、使用成本的綜合評估，往往會用品牌來判斷產品性能，做預算時，就會把某個品牌作為參考依據。但同一品牌的電梯可以有不同的檔次，而同一個工廠還可以同時生產多個品牌的電梯，因此品牌與電梯的檔次并無直接的聯系。2.專家論證環節不可缺專家分析，普通一部電梯20多萬元，如果預算不合理，與實際價格相差幾萬元甚至十幾萬元不是什么怪事。最近在某酒店電梯采購中，采購內容為6部垂直電梯，預算資金達700萬元，而最后中標價格不到300萬元，預算價與中標價格相差甚遠。安徽省特種設備檢測院某高級工程師對此表示∶“要提高預算精準度，讓預算更加合理，必須讓專家參與論證。要盡可能有效地使用資金，使采購項目得以順利進行，采購單位應從多方面對專家進行咨詢，包括預算、招標文件審核、采購結果等?！睋私?，目前專家參與論證，只是單純地對產品技術方面的論證，缺少對預算方面的把關。特別是電梯采購，采購單位不僅考慮產品本身質量，還要考慮安裝及后續維保服務質景。另外，房屋結構、工程難度等也應考慮在預算范圍之內。由于各地廉租房、經濟適用房建設力度加大，一些縣級城市電梯采購大單較多但由于很多電梯廠家網點分布還不夠廣，都是廠家派專人去各地參與投標，這樣就會產生一些差旅費用，這些費用也應考慮在采購預算中。3.預算應公開采購預算不公開，投標供應商心里沒底，廢標可能性也會隨之加大。中國建設機械總公司某高級工程師表示∶“電梯采購還應該公開預算，預算不公開，只有采購單位知道預算，如果采購人對某品牌有傾向性;很可能把標底透露給某供應商。”義烏市政府采購中心電梯項目負責人表示∶“不公開預算，供應商在不知道標底的情況下參與投標，就很難保證供應商投標報價在預算內。如果公開預算，且預算價格與市場平均價格比較接近是比較理想的狀態，這樣能夠保證有更多的供應商參與?！睒I內專家分析，在不公開預算的情況下，即使預算過低，供應商也無法知道，只有等待開標結果出來后才能揭曉，但結果往往是廢標。相反，如果預算能夠公開，在預算過低的情況下，供應商可以及時與采購單位溝通，采購單位根據供應商反饋情況咨詢專家，必要時可以做出調整，就可以有效地避免因預算過低導致廢標現象。（資料來源∶/new/151_153_/2010_6_24_su8349384540142601021632.shtml）【案例思考題】（1）結合案例分析，怎樣編制精確的采購預算?（2）根據案例分析，采購預算公開的重要意義是什么？（3）作為一個管理者，編制采購預算的時候需要注意哪些方面?！景咐治?-2：京凱公司采購計劃管理】京凱公司是一家生產電子產品的公司，其產品特點是品種多、批量大。1.ERP/MRP管理系統使用前的情況在沒有使用ERP/MRP管理系統之前，PMC部（生產計劃與物料控制部門）每次制訂生產計劃都要人工計算生產用料，花費大量的時間清查現有庫存，計算缺料等。并且停工待料現象經常發生，因而也影響到生產交貨時間。同時，各個部門各自為政，信息流通滯后，嚴重影響經營決策，導致整個企業的管理比較雜亂。2.ERP/MRP管理系統使用后的情況公司實施軟智ERP/MRP管理系統后，PMC人員制訂一個生產計劃由原來的兩天變為十幾秒鐘，自動生成的生產發料單又快又準，生產狀況得到極大的改善。通過ERP/MRP管理系統，銷售計劃指導主生產計劃，根據MRP物料需求計劃，對庫存數據進行平衡計算后，產生物料采購清單。有效地縮短了計劃的編制周期，提高了物資采購的計劃性、準確性。完全解決了生產缺料和庫存物料積壓過多兩個方面的矛盾，也消除了生產線停工待料的現象。.;,3.ERP/MRP管理系統的經濟效益軟智ERP/MRP管理系統的實施，提高了生產計劃的準確性和成本核算的可靠性，降低了物料儲備和物料消耗，減少了在制品數量，縮短了生產周期。同時也節約了流動資金，降低了生產成本，加速了流動資金的周轉，提高了產品的利潤。系統實施后，管理人員的工作效率極大地提高了。產品質量的提高贏得了客戶的好評，大大提高了產品的市場占有率，取得了良好的經濟效益。（資料來源∶/p-1615282618.html）【案例思考題】（1）京凱公司在采購管理中如何確定采購的品種和數量?（2）京凱公司在采購管理中運用ERP/MRP管理系統后獲得什么經濟效益?【案例分析3-3：日本卡斯美采購管理之道】日本卡斯美目前擁有102家超級市場，年銷售額約為1480億日元，折合人民幣123億元，經營品種約1.2萬種?？ㄋ姑揽偛控撠熒唐凡少彉I務的部門被稱為商品部，商品部以商品的進貨、開發和管理為中心，其職能包括起草進貨和銷售計劃、負責商品開發、制品開發、渠道開發。商品部內部設有11個部門，設立的原則是根據其在經營額中的重要程度。目前，卡斯美鮮魚部的銷售額約占總經營額的15%，鮮肉部約占12%，果蔬部約占14%。確定商品分類表開辦超市，首先要做的工作就是決定賣什么商品，即把商品的大分類、中分類及小分類確定下來，這就要根據當地的消費水平、消費習慣來確定商品分類表。由于各地區生活習慣的差別，各地超市的商品分類表也不相同。比如說，南方地區由于天氣炎熱，飲料可作為一個大類來經營。在商品的經營和管理上，卡斯美有一套根據自家的理解而設定的分類框架——通常的做法是按照使用者的用途或TPOS（時間、場所、動機、生活方式）設定商品分類。分類框架設定好后，再篩選，找尋應備齊的具體商品品種，最后建立起自己的MD體系（商品體系）。日本超級市場的商品分類框架一般設定為五個梯度（五段分位法），即部門、品群、小分類、品種、品目。根據當地實際編制的商品分類表是推行標準化的內容之一，其作用極大∶一是界定所經營的商品范圍，二是便于對經營業績按商品結構進行分析。做商品分類后，計算機系統也同時對賣場進行分類管理，分析銷售額、毛利率、損耗率、費用額、客單價、賣場銷售效率、周轉天數的變更。超市經營居民日常生活需要的食品和日用品，也就是高消耗、高周轉的大眾品和實用品。大眾品不是指便宜的商品，而是一般老百姓日常生活要吃或要用的東西。實用品是指用完了還要周而復始地去購買的東西。確定大眾品和實用品應根據業態理論，就具體的小分類來講，例如酒類，假設市場上最便宜的酒是3元1瓶，二鍋頭酒是5元1瓶，最貴的酒是洋酒，根據中國目前的收入水平，15元1瓶的酒應當作為大眾品，這樣在安排商品備齊的時候，15元1瓶的酒品目數應當最大、品種最全。通過確定商品陳列面表來確定小分類的適當規模。在確定商品陳列面表時，卡斯美首先從理論上認為，商品陳列的貨架越多，展示越充分，所實現的銷售額也就越大。但是擺放多少貨架，什么是適當規模，各個小類引進多少個名目，擺在多少個貨架上最出效益呢?這些并沒有現成的計算方法，需要采購員對每個小類的陳列面與銷售額進行對比、分析。確定各個小分類的適當規模的原則是∶①要滿足一般老百姓生活需求的品目數的80%；②了解其他商場各個小分類的布局情況；③容易陳列，方便顧客選擇購買?？ㄋ姑赖尼u油和奶酪分別有45個品目和69個品目，都是用2個貨架擺放的；而針棉織品需用10個以上的貨架擺放才行，因為年齡段、性別不同，需要的各種規格尺寸、顏色式樣十分復雜繁多，應按系列化做足才能滿足顧客需求。其次，卡斯美還十分注重陳列面管理表。在采購員的職責中，貨架管理必須細致到對各個小分類的貨架陳列進行設計，設計出來的貨架陳列圖樣稱為陳列面管理表。陳列面管理表規定了陳列格式∶隔板的層數及隔板的尺寸、懸掛陳列時用多長的掛鉤及使用數量，每一種商品的售價、陳列位置、排面數及陳列量。使用這種標準化的陳列面管理表能夠將總部的商品策略貫徹到每一個店鋪，使整個連鎖系統的商品營運容易控制，對于季節性變動修正及新品的增列、滯銷品的刪減等工作，執行起來效率比較高。在卡斯美，陳列面管理表運用得非常廣泛，幾乎每家連鎖店的每個店鋪都有陳列面管理表，它是管理控制商品最基本的工具。因此，一個店在開設之前，應當首先把陳列面管理表規劃好，再進行一切硬件的設置與進貨陳列?？ㄋ姑佬庐a品的導入在日本，廠商推出新品也有固定的日期，一般是春、秋兩季各一次。每年年初，日本大廠商召開新產品發布會，各商業單位采購員去參加，對感興趣的新品就會索取資料。在導入新品的時候，首先要把舊的商品砍掉。由于計算機程序比較完備，采購員在商品底賬上敲進一個記號，第一次導入新品時，為了避免風險，一般先選擇標準店鋪進行試銷，做堆頭陳列，統計每天的顧客量、銷售額，計算PI值。試銷一星期，如賣況較好可引進，其陳列面數的安排可與老產品進行類比做出;如賣況不好就不再引進。并且在電視上做廣告的新品要比別人更快地導入。在卡斯美，老產品的淘汰也是采購員的職責之一。當有新品引進時必先淘汰老產品，否則貨架上的商品品目就會越來越多，而陳列面會越來越少，銷售額就會下降。淘汰老產品的標準主要是依據銷售額。采購員根據計算機系統提供的小分類銷售報表、商品銷售額排序、商品銷售量排序、ABC分析、部門管理表等資料，能夠非常精確地淘汰掉賣況差的品目。卡斯美的采購管理是現代零售業和經營方式下的一種管理模式，是現代零售管理模式的重要標志之一。與傳統的商業管理方式相比，這種操作方式使采購職能大大擴展，工作方法和管理手段的技術含量大大提高。（資料來源：王浩，肖煒華等.采購管理[M].武漢：華中科技大學出版社，2020）【案例思考題】（1）卡斯美公司在采購管理給我們什么啟示?（2）卡斯美公司如何確定采購商品的品種?

第四章案例【案例分析4-1：華威集團采購模式改革】華威集團是一家系統集成企業。作為首批進入系統集成行業的本土企業，華威集團見證、參與了行業的發展全過程，已成長為擁有行業整體解決方案的國內一流高級系統集成服務提供商。華威集團在過去的幾年里取得了輝煌的成績，但是近來遭遇到了發展后勁不足、持續增長缺乏發動機的瓶頸。特別是現階段，采購成本的持續上漲使企業凈利潤率有所下降。1.華威集團面臨的關鍵問題采購成本是華威集團最大的支出，且面臨很多具體的問題∶如何提高和大品牌供應商的議價能力?同樣的采購品，為什么每次采購的價格都不一樣，而且差別還很大?不同事業部采購相同的設備，為什么價格差異很大?單一產品每年的采購量都很大，但是單次采購量都不大，如何提高自身的價格談判能力?領導們都覺得采購成本有下降空間，但是具體在哪里可以降?領導在審批時總是聽到很多由銷售商指定的采購信息，但信息無據可尋，只能看著企業花高價進行采購。以上問題的出現，反映了華威集團在二次創業的轉型階段對采購管理的完善和提升的內在需求，它所反映的問題在成長型企業中具有一定的普遍性。（1）管理基礎弱項目計劃性差，領導忙于救火；跨部門扯皮多，各事業部間協同難；依靠習慣、經驗和個人關系做事，好的經驗沒有積累，重復犯已經犯過的錯誤，如投標和結算相同的錯誤頻繁出現。供應商信息分散在各個事業部，導致供應商信息無法在公司層面得到共享，公司對供應商也無法進行統一的全生命周期管理。目前的采購模式仍是傳統的采購模式，關注采購的直接成本。（2）IT難支撐現有的數據庫無法滿足不斷增長的采購品信息管理需求，采購品信息在系統中的標準不統一，數量單價不準確，導致各事業部之間的采購信息難以共享，采購分析無法實現，領導關心的關鍵指標無法看到。（3）業務難突破如何降低采購成本是本次項目的核心點。以往公司層面集中采購，后因各個事業部的發展，現在采購職能已分散到各個事業部中，公司只對采購合同和已發生采購關系的供應商進行統一管理。隨著公司業務的擴大，采購成本不斷上升，已經占到公司營業收入的50%以上，而企業的利潤率卻在不斷地走低，凈利潤已經處于行業的中下游水平，遠遠不如前幾年。如何控制成本、提高華威集團的利潤率和競爭力成為本次項目的出發點2.解決方案華威集團針對企業發展現狀和采購現狀，提出改革建議，把華威集團現有的傳統采購方式轉變為戰略采購方式，通過企業內部和外部兩個維度找到采購成本的節約點。企業要節約采購成本，最終都是要與供應商進行談判才能實現。從對外的維度來說，項目組通過多種方法，如研究采購品策略、研究供應市場、與供應商談判、與供應商進行戰略合作等，實現成本節約;從企業內部來看，通過對項目業務數據的分析，找出項目各階段中影響采購成本的因素，識別成本的關鍵控制點，并通過企業內部機制管理實現各部門之間的協調和關鍵點的控制，實現采購成本的節約。整個項目經歷了現狀調研、采購策略分析、典型項目分析和機制建設四個階段，從傳統采購向戰略采購轉變。戰略采購是計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業能力展開，以實現企業遠景計劃，重點關注"最低總成本"。它用于系統地評估一個企業的購買需求，以確認內部和外部機會;從而減少采購的總成本。其好處在于能夠充分平衡企業內外部優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理。為了使該企業從傳統采購向戰略采購過渡，華威集團主要采取三種方式∶一是進行五大類采購品策略研究，通過集中采購、整合企業內部需求、供應商談判等策略，見證了戰略采購對成本節約的快速見效作用；二是流程機制建設，實現各部門之間的協調，從關注直接采購成本到關注總成本的轉變；三是建立供應商庫和采購品庫，以期鞏固企業的資源整合能力?！景咐伎碱}】（1）通過案例分析，華威集團采購模式做了哪些改革？（2）結合案例分析采購方式的選擇對于企業的重要性?！景咐治?-2：業務獨立和聯合采購】威海百貨大樓集團（簡稱威百）是威海市最大的百貨零售商之一，它原來也是威海最大的家電零售商。但威百集團近年來曾經非常頭疼于自己的家電銷售。它的競爭對手并非來自于新興渠道——國美、蘇寧和三聯等連鎖企業，這些企業都還沒有將分店開到這個由縣升市不久的地方。其最大競爭對手是威海華聯商廈股份有限公司。由于要營造商業中心，華聯的店址被安排在了威百的背后，兩者間的距離僅十幾米。由于是新建，華聯有充分的余地來設計自己的環境。更為重要的是，它在門前建設了寬闊的停車場。這讓威百的優勢立刻下降。威海作為距離韓國最近的城市，這幾年發展很快，汽車擁有量大幅度上升，特別是百貨店的目標顧客群里，有相當數量的人是駕車購物的。而家電購物更需要大停車場的支持。當然，也由于是新建的，華聯在經營環境上要好于威百，但是在一些經營細節上還稍遜于威百。最初，兩家同樣是將家電部設在四層以上，但華聯家電銷售一直趕不上威百。但華聯最后走出了非常明智的一步：將家電部從高層搬至一樓，在那里開辟了一塊專業店形式的賣場。此舉加上它的停車位，使得華聯家電銷售直線上升。威百也想在最近的一次改擴建時在門前清出一塊停車場，吸引大件消費者，但為保證賣場和倉庫面積，這必然要求樓體向后擴，但消防局通知，那樣的話樓后的通道寬度將無法達標。但相對于傳統零售業態的常規動作，威百在管理方面的舉措更加超前，它干脆將家電部分離出去，單獨開展非獨立核算的家電連鎖專業經營。由于威百是當地老店，加上資金方面有保障，因此其家電連鎖方面的投資發展迅速，并得到穩定的顧客群——它事實上抄了競爭對手的后路，將大量家電消費者截斷在威海中心商業區之外。不過，僅靠威百自己的實力，其采購量還達不到理想水平，于是威百家電連鎖開始與威海各區縣、鄉鎮獨立家電零售商溝通，結成聯盟一起向廠家進貨。但由于觀念的不同，獨立零售商有的不愿意接受“聯盟”的概念，于是威百“變通方式”，提供了優惠的條件，向這些獨立零售商以平進平出的價格供應家電產品，終于吸引了十幾家結成同盟。同時它盡力發展自己在當地的批發業務，占據當地家電渠道主流，也保證了威百拿到最優惠的價格。（資料來源：鞠頌東，徐杰.采購管理[M].北京：機械工業出版社，2005）【案例思考題】（1）根據案例分析威百集團采取哪些有效措施改進采購業務。（2）與華聯商廈相比，威百集團采取的集中采購模式有哪些特點？（3）通過案例分析集中采購的優勢，并舉例說明其適用于哪些類型的企業?！景咐治?-3：首剛的“e”采購】降低經營成本和競爭成本始終是企業追求的目標。因此，電子商務的應用也就成為企業自身發展的需要。這與當前IT業探討的“B2B”和“B2C”模式本身的內涵是一致的。效益概念不僅是電子商務發展的最根本的原因，也是“B2B”的發展超過“B2C”的重要因素。在市場發展方面，只有大型企業的電子商務化才能確定電子商務的市場地位，因為交易容量畢竟在市場中起著基礎性作用。上海的寶鋼集團和北京的首鋼集團均進行了電子商務方式的嘗試，突破口選擇為物資采購的電子招標。就交易額而言，寶鋼超出首鋼，但從項目進程來看，首鋼對傳統商務的改造模式更好。1．嘗試網上招標選擇網上采購的產品品種是首鋼材料處網上招標采購的開始。標準化的產品和非特控商品是首先要考慮的問題；其次，要考慮符合業務簡單化特點的因素；而為招標單位和供應商節約費用是最大的賣點；同時符合中國國情的漸進式操作模式是最佳選擇。首鋼首次網上招標的物資有：鋁粉、鋁線以及潤滑油等6大類14個品種規格的材料，總標的為1500萬元。2．選擇操作模式目前，中國企業實現真正意義上的辦公自動化的不多，業務電子化的更是少見。為保證第一次操作成功，基本程序是實現招標程序中距離內容（空間）的電子化，即標書上網、異地下載，然后通過郵電方式（傳統方式）回寄標書。此次試驗不僅節省了招標單位和投標單位的時間、人力和費用，更重要的是讓供應商接受了網上招標的模式，為第二次網上招標奠定了成功的基礎。經過半年的周密準備后，材料處組織了第二次網上招標，并決定把網上招標作為未來的業務方式，對于上網采購的物資，以后不再按傳統方式采購。本次招標全部實現空間業務網絡化，從標書上網、供應商異地下載，供應商標書加密后經網絡回傳，招標方、投標方和網管定時全盤開標，到網上公布招標結果，開標過程歷時50分鐘，從經濟效果中的有形成本角度來說，電子招標的操作成本只有傳統招標的10%，而無形成本節約得更多。3．網絡收費支付信用一直是電子商務發展的瓶頸，尤其是牽扯到三角債問題對企業的信譽更是一種否定，但可以暫時避開這個問題，等到國家對企業信用進行比較完善管理時，再加入此項內容。首鋼此次采取的方法就是限定競標方的范圍，事先按傳統貿易方式對供應商進行嚴格資質審核，對符合條件者給予網絡授權，允許參與競標。網絡服務商的收益定位也是要考慮的問題。目前，電子商務基本上是將網絡服務商定位為供需媒介工具，至于作為第四媒介的價值目前尚不能體現，所以收費必須考慮實際情況，以避免合作談判不成功。首鋼的收費模式是撇開網絡服務商經營成本，而將價格定位于“B2B”竟標方的競標費用上，并對與自己唇齒相依的采購商采用免費方式。這樣，網絡服務商、招標方和競標方均獲收益，都比較滿意。通過案例分析知道首鋼采用電子采購能夠獲得成功主要依靠以下幾點因素：選擇符合中國企業的改革進度、供應商的積極跟進是成功的另一半，選擇合適的網絡服務商、采購管理業務的改革也是關鍵。（資料來源：梁軍，王剛.采購管理[M].北京：電子工業出版社，2010）【案例思考題】（1）通過案例分析首鋼集團采用電子采購獲得成功的原因？（2）與傳統采購模式相比，電子采購的特點主要體現在哪些方面？（3）結合案例分析，我國企業應用電子采購的現實意義。【案例分析4-4：海爾推行準時制采購】海爾物流的特色是借助物流專業公司力量，在自建基礎上小外包，總體實現采購JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。同步模式的實現得益于海爾的現代集或化信息平臺。海爾用CRM與BBP電子商務平臺架起了與全球用戶的資源網、全球供應鏈資源網，從而實現了與用戶的零距離，提高了海爾對訂單的響應速度。海爾的BBP采購平臺由網上訂單管理平臺、網上支付平臺、網上招標競價平臺和網上信息交流平臺有機組成。網上訂單管理平臺使海爾100%的采購訂單由網上直接下達，同步的采購計劃和訂單提高了訂單的準確性與可執行性，使海爾采購周期由原來的10天減少到了3天；同時，供應商可以在網上查詢庫存，根據訂單和庫存情況及時補貨。網上支付平臺則有效地提高了銷售環節的工作效率、支付準確率和及時率達到100%，為海爾節約了近120萬元的差旅費，同時降低了供應鏈管理成本。目前海爾網上支付已達到總支付額的20%。網上招標竟價平臺通過網上招標，不僅使競價、價格信息管理準確化，而且防止了暗箱操作，降低了供應商管理成本，實現了以時間消滅空間。網上信息交流平臺使海爾與供應商在網上就可以進行信息互動交流，實現信息共享，強化合作伙伴關系。除此之外，海爾的ERP系統還建立了其內部的信息高速公路，實現了將用戶信息同步轉化為企業內部的信息，實現了以信息替代庫存，資金占用接近零。在采購JIT環節上，海爾實現了信息同步、采購備料同步和距離同步，大大降低了采購環節的費用。信息同步保障了信息的準確性，實現了即時制采購。采購備料同步使供應鏈上原材料的庫存周期大大縮減。目前已有7家國際化供應商在海爾建立的兩個國際工業園建廠，未來還有12家國際化供應商準備進駐工業園。與供應商的距離同步有力地保障了海爾JIT采購與配送。（資料來源：中國物流與采購網/xsyj/201101/14/143861.shtml）【案例思考題】（1）結合案例分析JIT采購的內涵。（2）通過案例試分析，企業推行JIT采購，內部應該從哪些方面進行改革?！景咐治?-5：ZARA極速的供應鏈】ZARA是西班牙Inditex集團旗下的一個子公司，創立于1975年，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。Inditex是西班牙排名第一、全球排名第三的服裝零售商。“時裝行業的Dell”的ZARA能夠一如既往地引領著全球時尚品牌潮流，把門店開到紐約的第五大道、巴黎的香榭麗舍大街、米蘭的艾瑪紐大道。2005年其全球的銷售額達67.41億歐元，銷售數達4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至到2006年6月在中國上海開設首家分店至今，全球ZARA門店已達917家，遍布世界62個國家和地區；ZARA經營理念是同步化理念，也就是對于一個新的產品，今天在巴黎出售了，那么同步在上海也會出售，而且所有的產品都是在總部西班牙生產的。相對于傳統供應鏈運作方式，ZARA把地方性的小規模運營模式推廣到全球，并且，能夠與年輕人改變心意一樣快地改變著時裝款式。大規模制造是由美國的制造業之父福特提出的，但是現在主流的生產方式是小規模、小批量定制化生產。1．拉動戰略引擎“極速供應鏈”策略，其核心思想是，在最終顧客需求訂單的拉動下，以提前期為供應鏈管理核心，通過提高供應、生產、銷售及物流的柔性和速度，隨時更換產品數量、設計、面料、色彩；并且，采用“多批量，少批次”的生產配送模式，實現對個性化、多樣化的需求的快速反應，獲得規模經濟。ZARA公司采取的供應鏈管理模式是什么樣的，舉例說明，比如ZARA對某幾類的服裝用的同一種面料，而且用的面料和顏色都是純天然的，如棉的就用純棉的布料和純棉的顏色。那么當顧客訂單來的時候確定下來顏色以后，再加工以前進行印染，獲得定制生產。通過這種定制生產可以提高產品的價格，可以降低產品的成本。這種管理模式類似寶潔的供應鏈管理策略，寶潔公司對于他旗下的產品，如飄柔、海飛絲等等，這些產品的原料都是一些原漿，當客戶訂單來的時候，要多少飄柔多少海飛絲，然后他把原漿拿出來加入飄柔的香料和海飛絲的香料進行勾兌和裝罐，就變成了飄柔或海飛絲，這在供應鏈中是一個非常著名的運作模式“大規模定制”，也就是又要大規模生產，又要定制化服務，這兩個在管理上可能是矛盾的，大規模生產是為了降低成本，而定制化生產是為了提高顧客的滿意度。2．“三位一體”設計與管理ZARA采用主動的需求預測方式，主動預測方式主要采用“三位一體”模式判斷流行趨勢。這“三位”分別是設計師、市場專家以及進貨專家，組成虛擬團隊，這三位主動預測這件衣服在當季是否能流行。然后，抓住目標群體特征多樣性中的單一性。ZARA目標消費群為具備時尚高度敏感性和高消費能力的18-35歲人士，在全球各地，這些消費者在時尚文化和生活方式上有著趨同追求。他把不同年齡段的人士的共性抽象出來，抓住單一性來實現大規模定制。3．自建的高效配送網絡ZARA公司在分銷設施方面投資將近1億歐元，從而，有能力把所有產品集中于龐大的配送中心，統一進行打包，并發送到全球各家門店。為確保每筆訂單準時到達目的地，ZARA采用光學讀取工具分揀產品，每個門店的訂單都會獨立裝在各自的箱子里；分揀系統每小時能分揀超過6萬件的時裝，而錯誤機會僅有0.5%。配送中心的運輸卡車依據固定的發車時刻表，不斷開往歐洲各地。4．保守的外包策略ZARA采用了保守的外包政策，為了保證產品的品質，抓緊供應鏈的每個環節，把幾乎一半的生產攬在自己的懷里不放，并且，全包全攬設計、倉儲、分銷和物流。而且外包企業中，沒有把外包企業選在相對勞動力成本低的地區，而是外包企業70%在歐洲，便利的地理位置讓這些工廠能對ZARA訂單快速地做出反應，并且，這400家工廠通過長達200公里的地下傳送帶與ZARA配送中心相連，雖然導致成本升高，但卻帶來了極快的速度，縮短了提前期。5．特制的補貨策略ZARA采用特制的補貨策略，協調所有門店的補貨節拍。ZARA每年要銷售2億件衣服，門店的共同節奏尤為重要。發出新品訂單。ZARA門店經理負責查看門店貨品銷售情況，然后根據下一周的需求向總部下達新品訂單。構建“人為缺貨”，這是銷售中的技巧或策略。ZARA似乎憑直覺理解了能力利用、需求變化與響應速度之間的非線性關系；其每種款式如同其他限量版的奢侈品一般，在每個專賣店的數量都僅有幾件，人為制造缺貨現象，滿足部分消費者的心理。可以發現，所有這些供應鏈上的環節協同起來都圍繞著其品牌的目標客戶在運作，整個物流體系在全程協同供應鏈計劃體系下運作。以消費者為中心，縮短前置時間，向供應鏈的各環節“積壓”時間并清除可能的瓶頸，減少或取消那些不能帶來增值的環節，小批量、多品種以營造“稀缺”，跨部門溝通、協同，快速響應、滿足市場需求，從而提升品牌價值和競爭力一一這就是ZARA的極速供應鏈的真諦。（資料來源：中國物流與采購網/xsyj/201304/12/220645.shtml）【案例思考題】（1）通過案例分析ZARA的采購模式給我們的啟示是什么？（2）中國時裝企業從中可以獲得哪些啟示？（3）結合案例分析美特斯邦威的供應鏈模式。

第五章案例【案例分析5-1：紅安縣廣播電視中心建設招標采購】紅安縣廣播電視中心是紅安縣標志性建設之一，其廣電大樓已初步建成，演播廳建設財政預算安排的資金為250萬元，其主管部門最初了解的價格情況是僅燈光一項就需200萬元以上，加上音響、舞臺、座椅共需資金300多萬元。按照局領導的要求，采購辦于6月著手采購工作。1．具體的采購方案形成過程為了高質量地完成這一采購工作任務，采購辦充分利用各種社會資源，主動介入了其采購方案的形成過程。在此以前，剛成立的政府采購辦公室只進行了幾次數額不大的集中采購，采購的貨物都是由使用單位確定了比較具體的方案，采購辦“照書行事”，進行詢價或其他方式的采購，使用單位驗收后，將貨款付出便基本完成了任務。演播廳的建設，受人才和視野的限制，難以拿出一個在技術、品牌和布局上比較好、符合縣情而又比較經濟的方案。為了保證采購方案的合理、合適和先進，采購辦主動介入了采購前期方案的形成過程。首先，在《中國財經報》、中國政府采購網、湖北政府采購網上發布了采購信息，將演播廳的使用面積和大致要求廣而告之，提出了“經濟適用、適當超前”的總體原則，要求相關廠家拿出燈光、音響、舞臺、座椅的設計布局方案和設備清單并報價。信息發出后，得到了全國16個廠家的積極響應，在此前提下，采購辦會同縣廣播局到省廣播廳請來8名專家，對各廠家提出的方案進行綜合比較。經專家測算，這一方案按市場最低價的預算為224萬元。2．精心組織，順利開標為了完成好這次招標工作任務，在沒有任何經驗的情況下，反復學習《招投標法》、《合同法》和財政部、省財政廳關于政府采購招標活動的行為規范，研究了10多個不同類型的招標案例，對整個招投標活動中的每一個過程都做到心中有數，并預設了各種可能出現的矛盾和問題及其解決辦法，經過反復研究，制定了《紅安縣廣電中心演播廳設備采購招標文件》，設定燈光、音響、舞臺、座椅四個標段。招標文件分為五部分，分別為投標邀請函、投標人須知、采購設備概況及清單、合同草稿和附件。招標文件對整個招標工作要求和各個程序都做了詳盡的闡述，明確了所預設的各種可能發生的問題的解決辦法。8月初，采購辦向16家廠商發出投標邀請函，共發售招標文件14份。在發售招標文件的同時，成立了由相關部門領導組成的招標委員會，并研究評標原則、評標辦法和開標事宜。9月18日，招標活動在公證處以及紀檢監察部門的監督下如期開標，由于招標文件縝密，開標程序規范，從發售標書到開標前整個過程中采購辦與投標商的所有函件往來規范有序，開標順利完成。評委會單獨對所有投標文件進行了客觀公正的評議，分別推薦出燈光、音響、座椅三個標段的第一、第二中標候選人。在這次開標、評標和決標中，參加投標的廠商共有14家，其中一家因沒有詳細閱讀招標文件造成投標失誤而自動棄權，另一家因投標文件與招標文件的要求相悖而被宣布為廢標，燈光、音響、座椅三個標段決出中標候選人，舞臺標段由于投標商未達到法定數額被宣布不予開標，改為詢價采購。3．資格后審，創造性地簽訂合同按照招標文件的規定，招標人對中標候選人有考察后的否決權，其否決的權限為候選人提供資料的弄虛作假或能力不及。開標后，采購辦組織了由紀檢、采購辦和使用單位三方參加的對中標候選人的考察，河南焦作龍光公司、浙江寧波大豐公司和上海東潤音響公司分別被授予燈光、座椅、音響三個標段的中標人（舞臺實行詢價采購）。隨后，采購辦迅速將中標通知書和中標結果通知書發至所有投標商，并及時退還了未中標單位的投標保證金，三個中標人的投標保證金隨即轉為履約保證金。在簽訂合同時，對采購辦、設備使用單位和中標人在合同中的定位問題，采購辦創造性地簽訂了涉及三方的合同。合同要領為：采購辦為甲方，中標人為乙方，設備使用單位為丙方；合同除確認各方其他權利、責任外，明確中標商為施工單位，設備使用單位為組織施工單位和貨物質量管理驗收單位，采購辦為負責在丙方分階段驗收后向乙方撥付資金的單位；此外還明確了在采購項目全部完成后，甲方的一切權利和一切責任轉移至丙方，如發生糾紛甲方的所有權利和責任由丙方代理。這種辦法責任明確、操作性強，對于履行政府采購管理職能，方便采購運作，保護供應商權益以及界定政府采購工作期限，加強設備使用單位在組織施工中的責任意識有著積極的意義。通過招標，四個標段（含舞臺進行詢價采購）的總報價為168.7萬元；招標采購的結果比過去使用單位申報的300多萬元節約近50%；比250萬元的財政預算安排資金節約了32.5%；比通過采購辦發布采購信息和請專家做出的方案的預算（市場最低價預算）節約了24.7%。整個招標過程健康有序完成，相關部門領導給予了高度評價。（資料來源：梁軍，王剛.采購管理[M].北京：電子工業出版社，2010）【案例思考題】（1）通過案例分析，紅安縣廣電中心招標采購取得成功的因素有哪些？（2）結合案例闡述招標采購有哪些優勢？【案例分析5-2：企業開標前退出投標不必承擔代理機構損失】某招標代理機構在為某集團組織一工程項目的公開招標，在投標截止時間前，有3家企業購買了招標文件。根據招標文件的要求，投標供應商須交納不超過項目概算1%的投標保證金4萬元，3家供應商均按規定予以了交納。但在臨開標前，在3家已經購買了招標文件的供應商中，A企業書面通知招標代理機構，決定不參加此次項目的投標了。由于參與投標的供應商不足3家，該項目的開標工作自然無法順利進行。招標代理機構對此非常不滿，認為A企業臨開標前才提出不參與投標，此時代理機構對開標場地、開標人員、開標資金的安排已經到位，有的服務費用甚至已經預付；隨機抽取的評標專家有的也已從外地趕來；一家參與投標的外地企業，也已派專人攜帶投標文件到達當地招標。因為A企業自身的原因導致不能開標，有些損失已經實質性地存在，這對招標代理機構及其他各方當事人都是不公平的。因此，招標代理機構決定讓A企業為