完全經典實戰的鮮活案例

6個章節全方位培養你的管理才能

《主管學全書》

（下）

第三部分演出開始了

如何搞好日常管理

如何應付工作壓力

如何搞好日常管理

你覺得精疲力竭！你要做的遠比你能做的要多。如果你要做的事是如此之多，以致于

你甚至都沒有時間來考慮一下該如何安排時間，于是，你就知道你該作些改變了。

時間的安排不僅包括你如何用你自己的時間及為何目的而用，也包括你怎么為別人安

排時間。安排好自己的時間，你要設定目標、作好計劃；安排好你員工的時間，你也。要作

好計劃，安排好進度。

個人計劃、職業計劃、組織計劃

你需要在你的門上掛塊“請勿打擾”的牌子，以便能獨自安靜地呆上幾個小時。如果

你還沒有辦公室，那你也要找個安靜的角落安頓你自己（除非在你工作的地方，根本不可?能

有安靜的時間——那樣，你就得在家里找這個時間了）。利用這段時間，列三張表，職業計

劃、組織計劃和個人計劃。然后為它們各自列出時間的計劃來：三年的、一年的和明天的。

職業計劃就是那些從現在起三年內你要達到的目標。比如說，你也許想坐上你老板的

位置，或者想在別的公司里得到一個更好的工作，又或者你想單干，自己創業，又或者你想

要繼續升職，不斷加重你肩上的擔子。

組織計劃就是你為你管理的那些員工們設立的計劃，比如說，你希望老王在XX時候

退休，然后讓小張接替他的位置，這樣，你車間的生產就擴大了。

你個人的計劃也許包括要多花點時間和你成長中的孩子呆在一起，共享天倫之樂；學

學計算機；或者多作鍛煉以改變你的體形。

對這些計劃，你要分出個主次來，依事情的輕重緩急來排一排，如職業計劃，3；組織

計劃，3；以及個人計劃，3。

明天從今天開始

如果，你職業上的計劃就是在三年內坐上你老板的位子，那么，從現在起的一年內你

就得設法讓你的老板下放一部分權力給你。如果你想要換個工作，那么，一年后你就該和別

的公司的人談談，而且，從明天開始，就可以開始留心是不是有可能的接觸機會。

接下來，來看看你的組織計劃。你用什么方式可以安排老王早點退休？而小李接下來

要接受些哪方面的訓練呢？誰可以支持你的擴展計劃？

在個人計劃方面，你也要排個先后。參加一個電腦培訓班或健美班，或者安排一個家

庭活動。

三年計劃是你的理想，而一年計劃是你行動的方案。明天就是你采取行動的日子，而

今H,則要為明天的行動作好準備。

為自己訂立時間表

現在，你必須列一張圖表，不僅要包括你的所有工作活動，也要包括你工作之外的活

動。如果你的活動挺有規律，那么列一張每日的活動時間表；如果你的工作日日不同，那么

列一張周表，把一周里每天要做的事排一排。

時間表里要列出你一天大致上要做的事，這傳達給你這樣一個信息：你應該減少一部

分工作，而多留一點休息時間給自己。

下面就是一位女性主管列出的一天工作時間表（以半小時為最小計時單位）。

看一看你的時間表，它會告訴你為自己做了多少，是多還是少；還會告訴你，你從中

得到了多大的滿足，是大呢還是小。如果你的大部分時間都花在那些大耗能量的工作上，

你就會把自己給榨干了，從而使你的工作不再那么有效率。問一問你自己：（1）那件事確

實需要做嗎？（2）能不能用別的方式來做它？（3）能讓別人來做它嗎？（4）如果以不同

的方式做，會有什么后果？如果不是由我來做呢？如果根本不做呢？（5）你是不是有更合

適的時間來做那些并不讓人喜歡的工作？比如，早點I二完他們，然后你就眼不見心不煩了；

或者給你自己些獎勵以刺激你去做它們。

在你的時間表里，讓你每項活動所占用的空間盡量與它聽占的時間接近。例如，如果

你睡8個小時，它就會占去你圖表中三分之一的空間。

工作的時間

“一日之計在于晨”，在一天開始的時候，就列好一張表，把你在那一天中要做的事

都列出來，把你首先要做的事用紅筆畫出來，用綠色的筆把你接著做的劃出來，而用藍色

的筆把那些可以留待明天再做的劃出來。今天用藍筆劃的也許就是明天要用紅筆劃的，也

有可能會一直用藍筆劃而最終被鈞掉了。你可以制定你自己的計劃體系，但是，你必須要

有一個計劃體系，否則，你不會知道什么已經做完了，什么還沒有做。把你作過標記的表

裝訂存檔，這樣，當你老板評價你工作的時候，它們可以放在你手邊以便查閱。

注意一下你是不是做了許多救火的工作，這意味著你總是忙于應付危機，而不能完成

你那些計劃好了要做的工作。如果情況確實如此，那么你就得安排嚇時間，試著盡量避

免發生這些危機。這么做，也許包括要了解一下事情的模式，何時、何地、何人？這些問

題是不是總和同一個人有關？原因是什么？你也許該和那些相關的人士開個會，幫助他們

控制?下他們的情緒，以避免危機的出現。

一個經理的工作充斥著打岔的事：

他的時間被另割得支離破碎。他和別人之間的交流總是很簡捷，而要做的事情是各種

各樣、無其不有。換言之，你不會有長時間的、可預見的、不被打岔的整段的時間。在同時

玩弄務仰把戲這一點上，女人總比男人行，而且女人們在被打斷之后，也可以比男人更快地

再次投入工作。也許這是她們看過她們的母親對付一團糟的情況，或許他門自己就曾有過處

理混亂事態的經歷。油鍋旺了，小孩在客廳尖叫大哭，偏偏這時門鈴又響了，真是一團糟。

所以對婦女而言，有時候是''塞翁失馬，焉知非福”，這種經歷反而會對她們的工作大有補

益，這一點，可能是很多人想不到的吧。

接受這樣的一個拿實是很重要的，即支離破碎的時間是主管工作的一個方面，因為你

必須要學會處理它們及利用零碎時間完成工作。如果你想等到

有一長段時間時才開始一項工作，你也許就得永遠等下去了。下面就是些

剝奪你時間的罪魁禍首：

任務的耽擱拖延。

不斷的電話（把電話先篩選一下，盡量只接??些重要的，而目，如果可能的話，你可以往

你精力最不濟的那段時間里回所有要回的電話）。

文件的錯置。

不速之客。

等候來記者（這段時間你仍可繼續工作，或者找些事情來作。要懂得充分利用這些空檔）。

沒育把工作分派給別人去做。

不必要的文山會海（你要考慮一下你在那些會議中充蘭什么角色，然后再次定你是否有參

加的必要）。

不必要的通信（筆者常常就在收到的那封信上寫上幾句話，把要回答的簡潔地寫在那上面,

然后寄回去。這樣，就可以避免許多象“收到你的信很高興”、你好！“祝你…”那些不必

要的客套話。別小看這些，如果你要回十幾二十幾封信的話，節省下來的時間也不是個小數

目呢）。

卜面列的這些則可以幫助你節省時間：

除非絕對必要，否則絕不要在壓力下做出決定。

多征求別人的意見。

不要想著事事都要占著先機。

不要怕作出的決定是錯誤的，但要避免再作出“那個”錯誤的決定。

要認識到不是所有值得做的事都要做得完美無缺，你用不著面面俱到。

作完一個決定之后，馬上接著開始做別的事。

按事先的預定的方案安排每一天的時間。

按事情的輕重緩急制定你每一天的計劃。

把你每天要做的事情列成一張表。

.如果你有秘書可用的話，盡量把那些可以由她來做的事分配給她做。

,注意經常地看看你的計劃表，注意不斷地對事情的緩急作一些調整。

.問問你自己，“現在我最好做什么？”然后動手。

.把一件事分成幾個部分來做，所以你就不需要用一整塊時間來做它了。

.蘭你要做的事情實在太多時，告訴你的上司什么事你打算先擱下不做，什么事你打算分派

給別人做，并征求一下他的意見。

誰最適合干什么

你負責的是什么？是產品呢，還是服務？不論你負責的是產品還是服務，你都得采取

一定的行動來完成你部門的定額。這也許要求你做些文書工作來提供某一項服務，也許要

求制造某一種產品。把你為了完成既定產值要采取的所有步驟列成一張表。在你弄清楚要

做的是什么之后，你就要決定讓誰來做它。

在你沒有弄明白兩件事之前，你是不可能制定出進度表的。這兩件至關重要的事就是：

你要做的是什么，以及為了完成它，你的員工需要具備哪些技能。你還應該在工作和人之

間找出一個最佳的結合點。為此，你不僅需要把你自己的活動列成一張表，最好讓你的員

工們也這樣做。

讓你的員工們準備一張和下面所列相同的表格。讓他們把他們的活動分成三類：每日

必做的；常規的但不是每日做的；以及非常規的（也許只在一段時間里做）。下面就是你要

做的表的例子。

活動每日常規的但非每日的非常規的

讀信V

回電話

盤存一月一次

寫報告二周一次

作工作評估一年兩次

和客戶吃飯V

和新工人談話V

制定工作表

為工人安排進度每周一次

向老板報告V

訂購辦公用品一月一次

開職工會議一月一次

在你看過了你的活動表之后，你也許會覺得你應該和你老板約好時間，定期會面、報

告情況，而不是象現在一樣，碰上了才談上幾句，或者你認為兩周寫一次報告太過頻繁了，

你只要一個月寫一次就夠了。而看你工人們準備好的那些表格，則會為你提供和他們討論的

基礎：他們善長干什么工作？你想要他們改進些什么？他們能改變些什么？那些表格同時也

會為你提供關于如何使用人力資源方面的信息。女人及年紀較大的人更多地做些日常工作

嗎？他們做事是不是更有規律些？年青人是不是更多地擔負一些非常規或不同尋常的工

作？情況也許確實如此。但是，除非你看了這些表格，否則你也許不會發現這其中的細微差

別。

把你自己的表格建立在你工人做的以及你對他們長處和短處的了解之上，你可以依照

下面的那張表來做。在表上，打“X”號的表示你最初的安排，而打“J”號的是你在看了

你工人的表格之后，權衡利弊之后增加進去的。

回電回例行信打整理檔作口授事長處短處

話件字案宜的記錄

小XX善于打電話、經常缺勤

回電話

老XXV動作迅速、工不太確切

王作熱情高

老VXX熟知公司上快退休了、看

李下大大小小上去經常很

的事疲憊

小XV做事很細致、動作慢

孟安靜

小XX年青、聰明胸做事有三分

劉懷大志鐘熱度、很快

會厭倦

對照這張表，你馬上就能看出問題來。常常需要有人來接替小章的工作，這無疑會降

低工作效率。她必須得更可靠些，要么，就得安排一個人可以自動地接替她，或者，你也可

以安排幾個人輪流地代替她工作，雖然老王動作快，但做事粗糙，那么也許讓小孟來回復信

件會更好些，要么在老王做完之后讓小孟核對一遍。老李不該再做整理檔案的工作了，他應

該把他的那一套經驗教給別人，以便在他退休之后，可以有人接替他的工作。小劉應該被列

在參加那個電腦培訓的人選之列，而公司剛雇用的那個員工也許該坐下來和老李好好地談一

談，因為老李對公司的情況可謂是了若指掌。也許還該找個人來學一學記錄口授事宜，問一

問老王，看他是不是有意要學，而同時，你也要確定一下，他會得到些幫助，以助他提高精

確度。

上述的這些決定，不綜合一下別人的意見，你一個也不能作。不管什么時候，只要有

可能（如果一項決定會影響一個人的工作），你就要征求與此有關的那個人或那組人的意

見。如果事情沒有商量或選擇的余地，那么，你得把工作變動的原因向大家解釋明白了，

那樣，至少那些有關人員會了解到底是怎么回事，也好心里有個譜。

在你權衡了情況之后，你還可以再作些變動。因為你相信，如果老王打好的回信要讓

他的同事核對一遍的話，他心里也許就會覺得很不是滋味；而不知天高地厚的小劉，也許該

嘗一嘗碰壁的滋味，磨煉磨煉他的意志；對老李，你也許要適當減少一些他的工作量，而且,

對他在公司長期工作的功勞也該作一番評價，承認他的勞苦功高；至于小章，如果她仍然經

常不來上班，太自由散漫了的話，也許就該打發她走路了。（除非和她好好地談一談就能把

問題解決了。）你也許還會注意到，有些訂購辦公用品的事你可以派給別人去做，而不用象

現在這樣親力親為。只有在你了解了要做的工作、你員工的長處、短處和喜好之后，你才能

明智正確地制定出你的工作計劃以及工作的進度表。你還要牢記，在大多數公司里，一般的

做法都是，在作人事變動或執行某一項工作時，先把機會讓給年青人。和你上司討論一下你

公司有關年青人的各項政策，然后決定你該怎么做。

你怎樣才能讓你的工人了解和接受這些可能的變動呢？大部分人對變動

這回事總有些抵觸。既然繼續干?件相同的工作更為簡單，那么你就可以預見你的主意會被

他們以各種借口加以拒絕。例如，他們會告訴你，為什么他們不愿那么做（理由當然是冠冕

堂皇得很嘍），或者他們不能那么做，或者他們以前曾試過要那么做，但失敗了；或者干脆

就以從來沒做過為由拒絕你。你所能采用的最佳策略就是：和他們單獨地面對面地好好談一

談，說明你之所以作這些變動的原因，同時，你也要留心聽一聽他們的不同見解，盡量使決

定達到今雙方都滿意的程度，如果不能得到他們的同意的話，你就面臨三種選擇：否決、一

意孤行或者妥協。

這兒是你和一個工人的一段對話。

你：老王，我想重新安排一下辦公室的工作，以便使工作更有效率。現在，

我想和你談談我的一些看法。

老王:好吧。

你：你是我們這兒打字速度最快的打字員之一，而且，確實也能按時完成

工作。我欣賞你這一點。不過，你的精確度略有欠缺。我能明白，在快的同時

又做到精確無誤對你來說十分的不容易，但是，這樣一來，我卻不得不花時間

來校正它，而你看上去好象并不善于發現你自己的錯誤。你看，如果我讓小孟

代替我來做校對工作，成不成呢？

老王：但是小孟不是我的老板。

你：不，小孟不會是你老板。我明白你的感受。但是，小孟在校對方面干得

很出色，所以，你能不能試試看和她合作？過兒個星期我們再談，看事情的進展

怎樣，行嗎？有什么問題請盡管向我反映。

老王：好的。

如果你認為一切都不會有什么問題，那么你可以把所有員工召集到一起，把決定告訴

他們，但是，如果你覺得有人會反對.，那么，單獨地和他們會面，別把他們召集到?起，

因為他們也許會彼此支持，聯合起來反對你的意見。

還有一個值得注意的問題需要你謹慎對待。不是每個人都喜歡別人征求他的意見的。

這看起來確實相當奇怪，但是有些人就是習慣遵從別人的指示行事。讓他們自己做任何類

型的決定，他們都會把這當成一種威脅，而且，也許會不再尊敬那些握有權柄的決策人。

他們對分享決定權這一點看法就是“我老板什么也不懂，因此不得不問問別人。”

有位當老師的朋友告訴過我們這樣一件事，有個從農村來的學生，經常向他提一些問

題，而當他不知道問題的答案并坦率地承認這一點時，這個學生會變得很沮喪、泄氣，這個

學生后來在課下告訴他，作為一個老師而不知道某些事情是件很羞恥的事。從這件事上，你

就可以看出蘇格拉底式的那一套通過提問來啟發學生的理論在某些人身上行不通。所以，我

們也得回過頭來學一學孔子，看看他是如何因材施教的。根據不同的人，要采取不同的方法。

對那些思想活躍、愿意提出見解的人，沒問題，他們可以暢所欲言；對那些慣于讓別人做決

定而樂意在別人后頭跟著的人，那很好，你就下達指示、讓他們照著去做就成了。

我們的這個朋友還說，有一次他在另一個學校試著用啟發式的方法教學，課后，有個

學生過來為他的同學門在課堂里提出各種問題、且對我的看法表示異議的無禮舉動道歉，但

事實上，他是很鼓勵學生們提出不同的看法，并不希望他們一味地附和老師。

上面的這兩個例子告訴你，無視你員工的背景和心態，就斷定他們會喜歡你讓他們參

與決策的舉措的想法是大錯特錯了。甚至于連他們是否同意你的作法你都不得而知，

你的決定怎么會正確而可行呢？清楚地認識到人與人之間的不同而且尊重這些不同是

通向理解的第?步。對來自各地的、有不同背景的員工們說說當地的習俗、公司的規

矩以及你期望他們怎么做，也許會大有幫助，因為對許多人來說，只有了解了情況，

才能融入到那個環境中去。

同樣地，對于不同年紀的人你也要謹慎從事，區別對待。年青人也許會對他們自己的

能力不甚了解,要不是低估了他們自己,就是對他們自己能做的事情抱有不切實際的高期望,

換句話說，就是好高鷲遠。他門可能會有這樣一種逆反心理：不論你說什么，他們都不同意,

而且認為他們比你懂得多。他們也許昨天才剛跨出校門，但他們明天就想做公司的董事長。

他們會認為你是個老古扳，太落伍了。而年紀比較大些的人在和比他們年青的主管共事時，

也會有些麻煩，因為他們總要擺?擺老資格，認為他們自己懂的東西比那個'‘乳臭未干”的

年青主管要多，所以不免對讓一個年青人來告訴他們該做些什么、該怎么做這一點感到反感。

沒有一種方法是萬能靈藥，對管理每一個人都適用，你必須要因人制宜、靈活變通。

為了最有效率地進行管理，你需要了解那些為你工作的人，而且，要試著把他們看作獨立的

個體——每個人都有各自的缺優點、喜惡以及專長。你還要了解需要做的都是些什么，然后

再考慮哪個人能干些什么，誰愿意干以及誰想于。

那些激勵著你的東西對我來說，也許一點也不起作用。而對我最渴望的那些東西，你

也許無動于衷，所以，在認識了你自己的傾向和模式的同時，你也要考慮到別人的要求，

從而采取合適的管理方式。

分派工作：你的最新職責

你會意識到，做你習慣了的那些工作，遠比做那些你不熟悉的工作來得舒服、容易和

有保障。作為一名新的主管，學著管理別人是你全然陌生的，所以在一開始，你得允許自

己犯點錯，從中汲取一些經驗教訓，而不要?上來就希望自己做得很完美，那是不切實際

的。

有許多主管都不愿意放下他們原先的工作，而僅僅是把更多新的職責加在自己身上。

但事實上，你不卸下一些擔子，就擔上新的擔子的話，你會被累垮的。不僅如此，你在無

法兼顧兩頭的情況下，也許還沒法把工作做好。——可謂是“撿了芝麻，丟了西瓜”。所

以一些主管只做一部分他們以前做的事，而另一些就干脆一點也不做了。一個電話公司的

主管是不會坐在總機旁邊的，他只負責回答他員工們的具體問題，又或者，如果他愿意的

話，也可以充當到分鐘的接線員。在電話公司里，有一條常規，就是，主管一般不會坐

在總機旁做接線工作，除非情況十分特殊或緊急。在別的地方，如工廠，主管也許有時候

會希望插手具體的工具或儀器的操作，有時候也許他們不得不這么做，但是，無論如何，

對他們來說，最重要的是要弄清楚，如果他們的全職工作就是“管理”的話，動手操作就

只是作一種示范而已，偶而為之就可以了。

分派工作就是把一項工作托付給另一個人去做。這并不是把一些令人不快的工作指派

給別人去做，而是下放一些權力，讓別人來做些決定，或是給別人一些機會來試試象你一

樣做事。當然了，盡管有些工作不那么讓人樂意去做，這時候，也許你就該把這些任務分

一分，并且承認它們或許有那么一點令人不快，但是，無論如何，工作總得完成。在這種

時候，千萬別裝得好象給了那些分派到這些工作的人莫大的機會。一旦他們發現事實并非

如此的時候，也許會更厭惡去做這件事，這樣一來，想想看，工作還能干得好嗎？

但是，為什么對某些人來說把工作派給別人去做是件如此困難的事呢？下面就是些可

能的原因。

如果你把一件你可以于得很好的工作派給別人做了，也許就這不到你可以達到的水平了，

或者不如你做的那么快，或者做的不如你精細。——所以啦，你求全求美的思想一作祟，你

就以為派給別人做，不會做得象你自己做的那般好。這時候，你就要問問你目已：層管別人

不如你做得好，但是不是也能達到目的了呢？如果不是，你能不能教教他，讓他把工作做好

呢？

如果讓別人來做你的工作，也許你會擔心他們做得比你好，而最終會取代了你的工作。但

是，如果你把那些常規性的工作派給別人去做，你自己就可以騰出時間來做一些更富有刨造

性的工作：而且，如果你能讓你培植的人才取代你的工作，你也就能讓你自己再升一級。你

應該把工作派給別人去做，教給你手下一些東西，也給自己騰出時間來從事更為重要、更為

緊急或更具創造性的工作。

如果你放棄了你的職責，你將無事可干。因為害怕在把工作派給別人做了之后就無事可干

了，所以那些握有些小權的人哪怕是芝麻綠豆點大的小事也不愿放手讓別人去干。然而，你

應該認識到，放手讓別人去干一些小事只會有助于你提高處理更大的管理性工作的能力，以

及也會增加你分擔你老板工作的機會。

你沒有時間去教別人如何接手工作。在這一點上，你得明白，你越是沒空訓練別人接手工

作，你自己要干的就趣多。事情總要分個先后，教會別人干了，你就多出時間來可以干別的

更為重要的事情了。也許在你的潛意識里，因為前三個原因，你仍不愿意讓人接手干你的工

作。

沒有可以托付工作的合適人選。這是主管們為不分派工作而找的最為常見的理由。這并不

是說沒有這樣一個人回以來承擔這頂工作，而是這個人要不是太忙，就是不愿意干分配給他

的那件工作，再就是別人認為他能力不夠。如果你確確實實想要把工作派下去讓別人來干，

那么，在你花一番時間作一番努力之后，所有上述的這些困難都是可以克服的。你要對付的

第一件事也許就是你自己對此事所持的抵制心態。你到底在擔心些什么？如果你確實有理由

擔心，在你的一個下屬在工作上出了差錯之后，你就會失掉你的工作：或者，在你工作的地

方，工作氛圍相當糟糕，你擔心工作不會有什么起色，這時候，你就得和你的上司談談這些

情況，從而在分派工作這件事情上.得到他的支持。如果確實沒有可以托付工作的人選，而你

自己又已經超負荷運轉了，那么，也許你就該考慮一下是不是該再雇用一個人。

分派工作的三個主要組成部分就是什么事、讓誰來干和怎么干。什么事：你要找出什

么是需要干的，以及看它是不是完成了。讓誰來干：這牽涉到誰能干什么這個問題。在你決

定了讓誰干什么之后，你就要有意識地培養他們的工作能力了。怎么干：這就得看你如何運

用你處理人與人之間關系的藝術去創造一個融洽且富有效率的工作氛圍了。

在你分派一件工作之前，你應該（1）分析一下你自己的工作擔子有多重；

（2）分析一下你部門里你可以利用的資源（人力和物力）有多少；（3）考

慮、分析一下你所有的可能做的選擇；（4）挑出那些你直覺上感覺不錯的、邏輯上也行得

通的選擇來；（5）開始做它們；而且，當一項工作完成了之后，

（6）找出結果來。

在工作分配中，有關什么事的這一部分，你應該把你所有的事情——要做的工作、承

擔的義務、要采取的行動以及職責，都列在一張表上，并把它們分成四類：

只能由你這個主管來做的事情。這些事情不能分配給別人來做，比如：對工作的回顧。

馬上就可以分派給某?個受過這方面訓練的人來做的工作。

只要你花上一點時間來訓練一下某個人，就可以分派下去的工作。

應該分配給別人去做的工作，但手邊卻沒有合適的人可以來做它。

在工作分配中有關讓誰來做的這個方面，如果你自覺你自己是你周圍的人中唯一一個

有能力擔負這項工作的人，那么，你就該檢視一下自己的心態了。過去是未來的一面鏡子，

從過去你可以預見未來。所以想一想，不論原因如何，這是不是你過去做事的一貫模式？雖

然，你可能比任何人都要干得好或于得快，但問題是，在完成公司所要求的結果這一點上，

別人做的是不是已經夠好或夠快了呢？“我自己來做它更容易些”這個想法并非長久之計，

這么說的人往往會變成一個消防隊員，忙著到處撲火，挽救接連不斷的危機，忙得焦頭爛額。

這類人總是事事親力親為，而不會花時間去做一些計劃以及把工作分派給別人去做。

如果你有個能力不錯的下屬可以來托付工作，但是他也許并不想承擔額外的負擔，

那么，你就應該向他解釋明白你的意思——你要給他們更多的職責以及自主權，以表示你對

他們的信任。然后，你的下屬也許就會被你打動，促使他們主動地承擔一些額外的工作。你

要確使他們明白，他們做這些并不是為你做工作，而是為了提高他們自己的能力、甚至是一

個升職的機會。在這一點上，你也要做好接受別人不同于你的工作方式的準備。盡管你認為

你自己的方式是最佳的（最有效、最快、最簡捷），你所要評價的所有內容就只是他們的工

作成果。一個有自信的主管能夠認知一件工作干得好還是不好，并且，在他的下屬達到或超

出所要求的標準時，向他們表示祝賀。

如果你不得不訓練一個人手來接手做某一項特定的工作，那么，你應該認識到訓練人

手需要時間和耐心。盡管工作當中難免會出些錯，但你們倆必須認為你們付出的那些努力

是值得的。你能容忍多大的錯誤？你的公司呢？如果一點錯誤也不犯，那么沒有人能學到

些什么也沒有人能夠進步。期望事情從一開始就不出差錯或者希望一個新手從一開始就象

一個老手那樣干得有效、迅速、有條有理的這些想法都是不切實際的。

那么，你怎樣才能知道哪個人可以被訓練來承擔工作呢？仔細觀察一下你的工人。誰

能起頭干一項工作？誰能獨立地進行工作？誰看上去對工作很感興趣？誰工作干得好？誰

善于幫助別人？誰深受別人的喜愛？還有些別的線索也會對你有所幫助。誰看上去對工作

很厭煩？誰應該多干一些？誰需要在工作中多注入一些挑戰性？誰看上去不滿意？通過提

問和聆聽他們自己對自己能干些什么的看法，來找出這些問題的答案。也許女性會明顯地

比男性少一些動力，因為他們所受的教育（有形的或無形的）也許就要讓他們保持低姿態。

也許受傳統思想的影響，人們會認為毛遂自薦是比較無禮的事，或者會認為這么做很不好

意思。也許還有些人出于對“槍打出頭鳥”的恐懼心

理，不敢主動請纓。所以你要好好地問一問你下屬，他們的理想是什么？在事業上想要達

到什么樣的成就？然后，你得想想辦法以幫助他們克服一下心理的障礙。

至于在分派工作中，怎么干這個問題，你則應該在教授別人新的技能這一點上體現出

你的熱情來。畢竟，別人學會了新技能，不僅對他們自己有好處，對你自己也有好處。在這

兒，你要注意的就是，對別人在理解上的緩慢要有耐心。也許你們之間會有些語言上的不便，

你工人講的方言你聽不太明白：或者你的語言受方言影響太重，你的工人不大聽得懂你講的

話，這時候，你該學一些工人所講的方言或者改進一下你的普通話，以便于你們之間的溝通。

這種語言上的障礙需要雙方的共同努力來克服。舉個例子吧。比如說，一個北方人到了廣東

去工作，他手下有些上了年紀的人也許不會講普通話，而他也不懂粵語，那么，他要教他的

那些工人們新技術是很困難的。他已經開始學習粵語，但要聽懂它也非一朝一夕之功，更別

說要掌握它了；在這種情況下，他就該讓一個既懂當地方言，也會普通話的人來當翻譯，以

消除語言方面的障礙。而不該傻等著，白白地浪費了時間。總而言之一句話，千萬不要讓語

言成為種障礙橫亙在你和你的員工之間。

對你想托付工作的人來說，讓他們視這項工作是一種機會而不是你急于拋開的燙手山

芋是相當重要的。有些人出于偏見，認為你才不會有這么好心把這種機會讓給他們呢。他

們會懷疑、會不安、會不斷地猜測你的動機，這時候，你就得花些時間來向他們解釋清楚

你的動機和這么做的原因，以獲得他們的信心和支持。

一個工人也許會這樣想，“為什么我老板會讓我來做這件本該由他來做的工作呢？”

這時候，做老板的就該讓他明白，選他來做這項工作、有意識地培養他都是對他過往出色工

作的?種回報，并且要對他過往的出色工作表示贊賞。人們應該知道他們所做的哪些工作是

為他們的老板所欣賞的。你可以這樣說，“我欣賞你昨天勸解小王和小李之間爭吵的方式；

你很善于處理人際關系，”或者，“我贊賞你對工作的充分投入，你做了許多額外的工作，

你的努力不會不被注意到的，”或者，“你的工作質量很高，你對再接手一些工作感興趣嗎？”

工人們應該明白，他們可以從接受分配的工作這一點上得益幾何。

你既可以把工作同時分給幾個人做，也可以讓某人單獨來做，這都和你與你員工之間

的關系有關。下面所列出的，是一些在工作分派中通常用得到的指導原則：

以你所希望的成果為基礎分派工作，有些人需要你告知他們工作的程序并詳細解釋每一個

步驟；而另一些人只需你告訴他們，什么是你要他們做的，然后，他們自己會知道要怎么樣

去做。比方說吧，如果你讓一個員工核對一下你們競爭對手的產品價值，對某些人來說，這

信息己經足夠了，他會知道該怎么做的：但對有些人來說，你也許不得不交待他們打電話給

五個超級市場以及需要租供應商們談一談。你要確定，你沒有對那些不需要的人做過多的說

明，同時，你也要確定，你給了那些需要的人足夠的信息。

設立一些衡量工作好環的標準。人們需要知道你對成功地完成一件工作的標準是什么。

在必要的時候控制一下正在進行蘭中的工作。一些工人的進度也許需要進行定期的檢查。

你得在事先召集他們的時候就和他們講清楚，這種檢查

只是出于整個計劃的需要，而不是什么有關信任的問題，有的工人并不喜歡有人中途來檢視

他們的工作，而喜歡由他們自己來完成整頂工作，因而，你需要給他們一個機會讓他們來證

明他們的能力。

在你分配工作的時候，有這些方法可供參考：

讓你的員工們去做調查，然后向你報告結果，你則參照這些調查結果做出決定并采取適當

的行動。

你的員工們做調查，并提出一些行動方案，然后你對這些方案進行一番推敲評測，繼而做

出決定、采取行動。

你的員工們做了調查之后，提出一個行動方案，而你則負責對此方案進行評審，同意或是

否決掉它。

讓你的員工做調查并采取行動，然后將他所采取的行動告知你。在這兒，要充分顯示你對

員工能力的信任，并要告訴他和你隨時保持接觸，以便你及時了解事情的進展。

當你分派??項工作時，你應該（1）講清楚所要的結果是什么；（2）制定工作評估的

標準；（3）給出所有相關的信息；（4）只把工作分派給那些素質好、能力強的人；（5）

在質量及時間上進行控制。

還記得我們在前面曾經講到過，人們更傾向于信任那些與他們相象的人這一點嗎？看

一看你最信任的人是不是在工作風格、價值觀以及生活背景方面與你十分相似。你要注意別

總是自覺不自覺地把工作分派給那些和你相象的人去做，因為，對那些具有相當的能力卻不

與你相象的人而言，這并不公平。而且，有可能這些人的能力比你信任的人還要強得多。

下面所列的是你在分派工作時可能遇上的一?些麻煩：

你下屬出了差錯。因為你得為你部門所出的差錯對你的公司負責，所以，你下屬所犯的錯

不僅會令你看起來缺乏判斷力，而且還會使你的公司損失錢財。當然，?個好的老板會明白，

你的冒險是必要的，他并不會為你的錯誤而苛責你。

你的下屬干得比你出邑，這對你的公司而言是有利的，但對你而言則是不利的。你可以向

你的老板指出，你下屬之所以于得如此出色是得益于你行之有效的訓練方式。

你的下屬并不想擔負額外的職責，對派給他做的那些外加的工作大加抱怨，這個問題，你

真實應該在分配一件工作之前就加以解決。但是，如果你沒有那么做或者你的下屬并不明白

他所擔負的工作的重要性的話，你可以有兩種選擇：把這件工作交給別人去完成，或者，堅

持讓他把它作為他工作的一部分來完成，并向他解釋清楚你之所以要這樣做的原因。

別的員工們感到妒忌并且出聲抱怨。把你下層確切的新擔負的職責向大伙宣布一下，這一

點十分重要，而且，在他們干得好的時候，不忘及時地表揚。

下面所列的是在你分派一件工作之后，會出現的有益之處。

現在，主管有時間可以集中精力處理別的事務了。

下屬的能力在行動和經歷中得到了鍛煉。不論他是成功了或是失敗了，他都可以從中

學到許多東西，從而不斷完善自己。

主管現在成了教師和教練。

在目標和成果方面必要的雙向討論，增加了人與人之間的交流。

下屬有了展示他們能力的機會，這增加了他們的自信，同時也讓他們

的自尊得到了滿足。

在長時間的接觸中，彼此增加了信任，增強了信心。下面是?則主管考慮把一

項任務分派給一個員工時，他們之間可能發生的談話。

周威：小王，我觀察你很長一段時間了，我相當欣賞你的工作方式。你不僅

學得快還學得好，工作也很有效率。我還注意到你不會兩次都犯同一個錯誤，和

同事們的關系也處得很好。你考慮過更進一步的發展嗎？

小王：不，沒有，我沒有往這方面想過。

周威：那么，你有興趣學學一些新的技能嗎？比如說，管理一個項目。

小王：我不知道我能不能干好。是什么事呢？

周威：你看，到現在為止，我一直在為先把誰的報告打出來之類的問題作決

定。而我作決定的原則是按先后順序，先交上來的先打。但是，已經有人在抱怨

我一點也不注意事情的大小和緊急與否。所以我想，你能不能試著搞出一套方法

來解決這方面的矛盾，包括對緊急事態處理?

小王：嗯，好吧，讓我想想。我會因此而長工資嗎？

周威：哦不，現在還不會。但是如果你干得好的話，還會有更多機會給你，

這樣，將來你得到升職或加薪也不足為怪了，是不？不過，我現在并不能給你任

何承諾。

小王：好的，我試試看。事實上，我已經有點頭緒了。

周威：很好，那么，能不能把你的計劃方案讓我過目一下。你看你什么時候可以

把

你的計劃搞出來呢？

小王：哦,大概2、3天吧。

周威：那很好，就這么說定了，我們到時再來具體討論一下。現在，我們還

要把這

個消息告訴別人。因為你很年青又是個女的，也許別人還會有些不服氣。你可以

想象得到

的，是不是？

小王：是的，我想小李也許會有點不服氣。

周威：這就是了，也許這種抵觸不會很大，所以，當它出現的時候，我們再談

談。

小王：很高興聽到你這樣說，謝謝。

周威：好好干，祝你好運。

在上面這則對話里，我們見到了一個有關怎樣分派工作的很好的例子.主管在分派工

作之前，先了解個工人是否愿意做這項工作以及是否覺得做好準備了，然后他再分派工作,

和擔任這項工作的員工討論工作方案，并且向大伙宣布這個消息以確定大家都明白是怎么回

事，而且還不忘允諾在有困難的時候伸出援助之手。從這則對話中，我們可以預見他們的工

作會干得很成功。

最終，實際上，這個主管就會慢慢地培養出一個得力助手，可以承擔更多的工作。這

其實對你相當有利。因為在你老板眼里，你不再是一個你目前工作中一刻也少不了的、不可

替換的人了、所以也許你老板就會再次升你的職。要不然的話，既然你對現在工作的部門是

如此的不可缺，也許你永遠也不可能升職——因為升你的職之后，因無人代替你，公司會遭

受損失。

為了為你的晉升作好準備，你必須訓練一個人來充當你的臂膀，在你離開的一小段時

間里，可以接替你的工作；而在有特殊任務時或工作特別忙的時候又可以協助你工作。這個

人應具備良好的業務水平，能夠指導別人的工作，富有首創精神，只需要稍加點撥就可以很

好地進行工作，而且與別人能夠很好地相處。你要注意不要把你不喜歡做的工作全推到那個

人身上去，而是要派給他們一些富有挑戰性的工作去做，從而提高他的各方面的能力，成為

你得力的助手。

練習

如果你還沒有做過在本章正文中出現的那些練習，那么，現在就要花點

時間來做一做它們了。這些練習包括：列出你的三項計劃：職業計劃、個人計

劃和人事組織計劃；制一個活動的時間分配圖；制定每天的工作日程表，

把一天中要做的事情都列出來；制作一張你工人的情況表格；做一下有關

工作分配的練習。

如何應付工作壓力

成為老板的你，一定會對應付這個全新的角色感到壓力很大吧？誠然，你要處理與下

屬的關系、要了解向一個新上司報告的藝術。要對你的部門甚至整個公司作一番評估一

這一切，都會給你帶來壓力，因此，了解一些處理壓力之法一定會對你大有補益。

壓力其實就是一個適應周圍環境的過程。如果環境對一個人的要求高于他所能達到的,

那么，壓力就會增大；如果環境對人沒什么要求，也不具什么挑戰性，更談不上激動人心的

話，那么，人們對這一切總會無動于衷，自然談不上會有什么壓力了；如果環境對人要求太

多了，那么，為了應付一切，人們就會出現諸如失眠、心跳增加、胃疼或頭疼此類的癥狀，

不同的人在遭遇壓力時會有不同的生理反應。

太多的壓力會讓你感到應顧不暇，于是事情就一件件地積壓，無法完成，然后你就會

感到不安、焦慮、或者擔驚受怕。而壓力過少的話，又會讓你覺得手頭上的時間太多了，因

而會覺得枯燥乏味、倦憊或失望，認為生活一點也沒有意思。

壓力并非總是件壞事。比如說吧，當你在一大群聽眾面前作講演的時候，你會感到壓

力。你心跳加快、呼吸急促，還感到胃部痙攣；但同時，你也對這種興奮感到樂在其中，而

且對作講演這回事還很渴望，因為由此帶來的壓力給你動力。在考試的時候，適度的緊張又

增加腎上腺素的分泌，這也許會使應付者得益非淺；但是，如果過分緊張，造成了腎上腺素

分泌過多，那么產生的效果就會恰好相反——無法集中精神。

造成經理們壓力的一個主要原因就是他們總是馬不停蹄，夜以繼日地奔忙。而他們的

工作往往又是不斷地變化著的。所以，你想想，這意味著什么？

在美國，有人曾做過一項研究，調查了個工頭的工作，發現他們在八小內平均要有3

項活動，這就是每隔秒就得采取一個行動，這個調查表明，他們總是一刻不停地在干著什

么。別的研究也證明了這一點。例如，在英國，0位經理都發現，每隔兩天，他們才會有半

小時左右不受任何事或人打斷的時間。所有這方面的研究都顯示，主管們隊這個問題跳到那

個問題，對當時的需要作出種種反映，一點也不得空。而一半以上的管理行為持續不到9分

鐘。

是不是就沒有時間靜下來想一想？沒時間不受打斷地干一件事或想?個計劃？沒時

間透一口氣？是不是許多主管們都處于壓力之下？

你要怎么做方能避免這種情況？

在你知道一整天都得在持續的快節奏下工作之后，你就得計劃著讓自己休息放松一下,

比如，每隔一個半小時，就休息5至分鐘，什么也別干，坐著想些事，放松、深呼吸、伸伸

腿，喝杯茶或咖啡。別讓你自己老是被人推擠著往前走，因為如果你不停下來加加油的話、

你的效率會降低。當然了，如果你已經對你將要遇到的情況——不斷地采取行動、不斷地被

打斷、疲于奔命等等，不一而足——做好了充分的心理裝備的話，你應付這切也許會容易

些。

大量的壓力都來源于那些沒有達成的期望，包括你自己的和別人的。在工作中，一般

遇到的情況是，你老板的要求沒有達到，但是，有時候，如果你給你自己設立了不切實際

的高標準，情況也許還要糟糕。我們也會因為家庭事務而感到處于壓力之下。我們因擔心

生病的孩子而不安，為我們另一半的工作焦慮，或者對和朋友吵了架深感憤怒或自責。

壓力也來自于你對那些也許永遠也不會出現的問題的擔心。比如說，有人會在乘飛機

時感到很緊張，因為擔心飛機會失事；有人在面試之前緊張之極，因為害怕會失敗。對待因

擔心這些也許永不會出現的事而產生的壓力，最要緊的就是分析一下這些問題，看它們會在

什么樣的情況下出現，你碰上這種事的幾率是多少？有避免之法嗎？?旦你這樣做了，你就

會明白你該怎么做以克服這些無謂的擔心了。你也可以問問你自己，有理由擔心這些事嗎？

它們會出現嗎？如果你認為出現的幾率幾乎等于零的話，還有什么可擔心呢？

如果你總是希望自己去完成比自己所能完成的要多得多的工作，那么，一天下來，你

就會因完成的工作比計劃的要少而感到沮喪不安。你現在應該努力地改善這種狀況，依靠你

先前所能完成的工作量來決定你的工作量，因而，使自己不會因為完成了比計劃中要少的工

作而對自己感到失望。

精疲力竭的先兆

什么是精疲力竭？這是因工作過度或壓力過大而產生的沮喪或精力的衰竭。如果你在

任何時間都很疲倦的話，你就會感受到精疲力竭的滋味0如果你對你所做的一切全無興趣；

如果你覺得每件事都難以企及；如果你覺得自己毫無目標，如果你覺得精力無法集中或無法

完成一項任務；如果你總是把東西放錯了地方、忘記約會、聽不清別人到底在講些什么、記

不住別人剛剛和你談了些什么：如果你發現自己總是重復地在讀同一個段落；如果你發現自

己干一件事花的時間比別人長——以上種種，全會讓你感到精疲力竭，整個人好象被榨空似

的。休息一下，渡兒天假或許會對你有所幫助，但同時，你也需認識到，你回來之后要面對

的仍是相同的境況，所以，逃避并不是解決問題之法，最重要的是要改變這種情況。于是，

問題又來了，你必須要決定，你可以把什么授權給你下屬去做，怎樣合理地安排時間，以及

怎樣使自己松弛一下。你需要給自己充充電、力n加油，這樣，象一臺機器一樣，你又可以獲

得足夠的能量來充分發揮你的功用了。如果你不想讓自己精疲力竭，那么，和你朋友談一下，

尋求一下這方面的專業人士的幫助、重新調整一下你的工作甚至于改變它，或許是很有必要

的。

某些人處理壓力的方法

人們可能用下面所列的五種可能的方法來處理壓力：

忍氣吞聲

這些人看上去好象還對他們的境況樂此不疲，不放過任何一-個可以向人抱怨的機會。

他們覺得他們是別人和整個體制的受害者，但是，他們永遠不會想做些什么以改變那種境況。

失望沮喪

這類人會放棄、會變得悲觀、會覺得無助和無望。他們責備自己，對自己說“這全是

我的錯”，而且，對沒有達成他們自己或別人的期望懷有負罪感。

否認

這些人即使在明顯的壓力之下也會試圖說服自己變得高興點，假裝一切正常，對一切

問題緘口不言。因為不承認他們感覺很糟糕，他們常常會把情緒上的問題轉成身體上的舉

動表現出來。

憤怒

這些人抱怨及責備別人和這個世道為他們帶來麻煩，他們不接受職責卻認為自己已為

此盡過力，他們會說，“這不關我的事。這是你的問題”。

解決問題

這類人試著去了解目標是什么，這些目標是否切合實際，以及他們手頭的資源是否足

以助他們達成這些目標。他們直面那些不實際的目標。為了成為一個善于解決問題的人，

你必須了解你自己，了解你的能力、潛力和毅力——你必須知道你自己可以干些什么。而

為了成為一個好的老板，你必須成為一個善于解決問題的人。

在你剛成為老板，擔當起老板責任的時候，壓力是最大的，因為你還不確定你可以授

權給誰，讓誰來干：或者你還不知道如何最合理地來安排時間；而且，你還負有證明你自己

的能力的重擔。那就是該減少一切外界緊張因素干擾的時候了。不要參加太多的社會或社團

活動或參加額外的晚間課程；暫時先別參加頗費你時間的俱樂部；把你自己投入到那些對增

進你對工作的了解、增進與別人的同志之誼以及增加外界對你的支持有利的活動中去。這段

時間里，你應該吃得好、休息充分、鍛煉（順便說?句，對許多人來說，這是看似最不重要

的一件事，而事實上，則應該放在第一重要的位置上）、抓住機會尋找樂趣、以及想一些工

作之外的東西。

誰的壓力最大

通常你可以斷定，大部分打工仔和婦女承受的壓力相當大。他們之中的許多人認為他

們不會得到公平的對待、他們的貢獻不為人所知、他們也許不會融入那個陌生的環境（對

婦女而言，則可能是不為那個主要由男子主宰的環境所接納）、他們的錯誤可能更多地被

人注意到、他們也許干了今天沒了明天，所以他們不能不干得更好、干得更辛苦以求趕在

別人的前頭。

偏見

如果一個女人犯錯

每一個都會說

我們不該雇個女人

如果十個男人犯錯

沒有人會說

我們不該雇個男人

這些人中間的許多人也會說，他們被弄得感覺好象是因為要達到平等的雇傭機會這個

目標而受雇，而不是因他們的能力而受雇。作為他們的主管，對你來說明白這種感覺是強烈

且痛苦的，你應該永遠避免直接打聽這些，這一點相當重要。人們通常認定，如果你與他們

文化、生活背景不同，你就不會理解他們——如果你是個男人，你就不可能理解女人；如果

你是個西方人，你就不會理解東方人。有意思的是，不論是男人還是女人都認為女老板作為

主管更有效率，因為她們更外向些，與她們下屬的溝通也更為容易些，這些正是減輕壓力的

重要因素。

作為一個主管，你需要對那些有關你的種種猜測敏感些，因為那些猜測也許會成為你

與你下屬之間溝通的絆腳石。唯一一條保證溝通之門敞開、從而減輕你工人與工作相關的

壓力的路，就是成為一個善體人意的老板。你可以問他們一些問題、表達你的關心，以及

要注意了解一下自己對與你不一樣的人的無意識中所存的偏見。

下面讓我們來看一個例子。在美國，眾所周知，黑人問題是最令人頭疼的問題之一。

因此，黑人通常就是那些歧視的受害者，例如，他們總是被人視為“見不得光的人”：罪犯、

吸毒者、流氓、工作沒有效率、毫無責任感。而這些有關黑人的觀感全是因為缺乏調查、研

究和了解。因此，由此我們可以看出人與人之間的溝通是相當重要的，不僅可以消除彼此的

歧視，也有助于提高工作效率。現在，在我國的許多城市里都有打工的民工，由于不了解他

們，人們往往會認為他們又土又臟，一有機會就干些壞事——人們不由自主地討厭他們，沒

有什么具體原因，僅僅是出于一種偏見。而事實上，讓我們來想-想，在北京，有多少幢拔

地而起的高樓中凝聚著民工的辛勤勞動；暢通無阻的三環路上又飽含著多少民工的汗水；哪

一個建筑工地里見不到民工的身影，他們正是建設北京的一支力量。所以，給他們一點機會,

讓他們了解他們陌生的城后和城后人，給你自己一點機會了解他們，則世界會更美好，明天

會更燦爛，工作會更有效率，而你也會成為一個更出色的主管。

今天，大部分公司的框架結構類似于傳統的家庭模式，即男主外女主內。但是，隨著

家庭工作模式的改變，妻子不僅要顧家還要工作，于是丈夫也承擔了比過去要多的家務。由

此，夫妻雙方都感受了更多的壓力。我所認識的許多職業女性總是覺得精疲力竭而且心存內

疚。

永遠的愧疚

當我在辦公室的時候

我幻想

和孩子一起

呆在家里

當我在家的時候

我知道

我最好還是

呆在辦公室里

我永遠都應該在

任何我不在的

地方

同時處理好事業和家庭并非易事，這其中充滿了壓力，因為我們至今仍缺乏有效處理

兩者關系的有效手段。如果我們有更多更好的日托中心，如果我們有彈性的工作時間及善

體人意的老板，那么，也許事情會變得容易些。許多女性都曾經說過，她們如何才能減少

一點工作和孩子之間的矛盾呢，其實當今世界的現實使這種矛盾看似正確，而你若不覺得

矛盾也就不存在這個問題了。僅僅是調和一下這兩者之間的矛盾，使之不那么強烈并不能

改變這個世界；而只有使那些男人以及制定政策、做出決定的高層領導人也感到矛盾（因

為確有些讓他們矛盾的東西存在），我們才能改變這個世界。照看孩子并不整個兒全是母

親的職責，父親對此也應負有相同的職責。如果你的下屬和你談論他們的家庭，那么，你

一定是那種對你員工家庭很關心的主管。一個不顧家庭問題和處于壓力之下的工人會是個

更加出色的工人嗎？

也許我們會碰上一些文化上的差異。一些男人也許會認為照看小孩有失面子，而有些

則認為花點時間來照看小孩是他們的責任和權力。事實上，許多男人感到有壓力是擔心他

們不能成為孩子心目中的好爸爸：太男性化了，錯過了孩子的運動會，以及很少在家吃晚

飯。作為一個主管，你應該了解你自己的意愿，因而你不會把它們作為一個更令你喜歡的

價值體系而強加在你工人身上。

認識到人們在如何展示緊張狀況上也存在文化上的差異這一點，也是相當重要的。比

如說吧，許多亞洲人不喜歡任何人知道他們內心的混亂、并試圖把任何失望沮喪都隱藏起

來，不論它們有多嚴重。而另一方面，許多來自中美洲的人，由于習慣于將情感外露，通

常都會用大喊大叫來表達憤怒，用哭來表達痛苦。我們也必須認識到，即使在同一種文化

中，人與人之間也存在差別。也許有些意大利人相當保守而一些亞洲人十分坦率。把人們

分門別類則會因為一些先人為主的觀念導致偏見。我們只能用這種分門別類來作為一種開

始了解文化差異的方法。這種大體上的觀察會有助于我們接受別人的行事方法、思考方式，

感覺和反映。但是，我們也應該記住：?個人也許會與此觀感有所出入，你不可以不加考

慮地將這種套子套在每一個人的身上。

男人、女人和壓力

男人和女人的管理不同嗎？不，除非他們處于壓力之下。處在壓力之下的男人更易于

變得獨斷專行，而女人則更傾向于變得具有安撫性，愿意與人修好。

男人和女人有相同的情感，卻以不同的方式表露。在壓力之下，男人和女人表現各異。

女人喜歡哭泣，且與人訴說她的不安，但男人則是躲到一邊去，不與人分享他的感情。男人

以一種更為坦然的方式顯示怒氣。因為所謂的男子漢行徑就是看上去鐵骨錚錚、不易受傷以

及不露出一絲一毫的柔弱。因此，一個男人對一個女人的眼淚不太能夠容忍，更別說一個男

人的眼淚了。

曾經有人做過這樣一項調查，總共從高級行政人員那兒收回了0份問卷，其中被調查

到的女性中有％的人未婚，而相比之下，只有4%的男性未婚。另外，％的女性沒有小孩，

而只有3%的男性沒有小孩；％的女性離異，而只有4%的男性離異。而且，超過半數以上

的女性行政人員說她們的離異有部分原因是她們的事業。

這些數字告訴我們什么？處理事業與家庭的關系對那些有上進心的女性來說要比男

性困難得多。對女主管來說，了解這些統計數字很重要，因此，當她們在處理個人生活和

事業上出現的困難時，她們至少會知道碰到此種情況的并非只有她一個人，這種情況是很

常見的。雖然并沒有一種方法可以真正解決這個問題，但是通過合理地安排時間、授權于

人以及使用有效的方式去處理不可避免的壓力，情況還是有可能會有改善的。

除了家庭和事業方面的矛盾，女性也會因一?些直接針對她的舉止行為而遭受壓力。

這兒有嘈形J悄切丁詮竟困鞘哪行醞詁蛇考釉^切TK槍作的女性身上的。這些行為

通常都因傳統的（歧視的）對女性的推斷而起；這是許多男人被教育成的對待女人的態度，

甚至也許是他們個人生活中所牽涉的女性所希望的態度。

但是，通常，在許多不同層次的工作環境中，女性們都說這種行為使女性的能力削弱。

也就是說，當她們的男同事、男上級或男下級以這種方式對待她們時，她們會失去效率和

動力；她們會錯失發展的良機：而且她們的士氣和活動會一落千丈。

如果讀這張表的是個男性，那么，任何一種行為都很微不足道，與他無關；如果讀它

的是位女性，那么，她也許已經經歷了無數次的類似小事——每天、每周、每月…從不間

斷。這些小事形成了?個模式，而這種模式則降低了她們的能力。在你看這張表的時候，

你試著想想看如果你是個女人，而這些情況每天都會發生在你身上——你會有什么感覺？

過多地保護她（也許是抱怨的人最多的一點）

把批評吞回肚子里去；因為擔心她拒絕接受而小心地用盡量委婉的方式表示反對意

見；派給她的任務是如此容易；不鼓勵她去冒險；對語言嚴格把關，注意不使用無禮的言

辭，這樣一來，平時聽來很尋常的詞你也不用；因為性別關系，不派她出任何公差。

剔除、回避、忽視或忘記

不拜訪她；不邀請她和組員們一起午餐；不把她包括在除她之外全是男性的圈子里；

不傳授給她有用的技術或組織上的信息；不去認識她；不給她指導、教導、訓練，或給她與

男同事類似的工作；不聆聽她的意見；不把她包括在那些她可以參與或學習的會議中；不把

信息輸送給她；無視她的參與、意見以及別人所做的討論；不與她握手.

不適當性別偏向

用昵稱來稱呼她：批評她的體型或衣服：把中間性的話題轉向建議性的話題；在她面

前談論別的女性；調情；發起討論她個人生活的對話。

大男子主義的語言結構

把一切意指的經理、主管、專業人士以及人統統稱作他；把成年的女子稱作“女孩子”

或“小孩子”。

把她放到傳統女性的角色中去

把她從一群男同事中選出來準備食物、跑跑腿、做記錄或拷貝資料?；為你的“私人故

事”到她那兒尋找慰籍和同情，但對此連“謝謝”也不說?句；斷定她是個沒有管理能力或

者地位低下的雇員；解釋業務的時候用家務或照看小孩這方面的事情做例子。

把她“保護”起來

提供解決之道而不是幫助她把事情考慮周全；告訴她不用擔心或你會代替她干的；幫

她做一些事情而不是幫助她學習如何自己去做；保留你有她還沒有的信息、技能或關系、

無視她對公司的關心；象父親或兄長那樣拍她的頭；對那些平常小事大加贊譽；對她的建

議不加考慮，而提出異議。

藐視和不信任

斷定她在能力上、技能上、理解上低人一籌；認為她什么事也做不好：要求她比男同

事提供更加多的證據、數據或說服性；解釋及重復她剛說過的話，以利別人理解。

考驗忠誠

開別的女性的玩笑或作些不敬的批評，以期她欣賞這個玩笑或批評、告訴她不同于別

的女人，她很特別，她是個不同凡晌的女人，她象一個男的一樣思考；以?種不十分出格

的使她無從抗議的方式挑逗她。

男性的團結

贊同別的男性帶有性別歧視的話語或笑話；在一個插上了鎖的房間里批評女人，尤其

是在有女性在場的時候；過多地談論主題以抓住小組中男性的興趣而無視女性的存在。

.自我保護

竭力避免犯上述的那些錯誤，代之以看上去十分正式的、疏遠的、不真實的態度；害

怕在那個你可以從她那兒學到不少東西的女士面前犯錯；不讓她犯錯誤以及因害怕結果而

不讓她冒險；不問她對你的觀感；在你周圍聚集起一大群傳統主義者和懷疑論者。

這張單子看起來可真夠嚇人的（當然了，經歷這些行為對女性確有影響。）。這兒有

一個建議可以用來對付這些行為：復習一遍這些不同的行為類別，為自己寫出那些男性幫

助女性提供對公司最有效的工作的相應行為。然后每周或定期對照一下這兩張表。也可以

和別的和你一起工作的女性討論一下。

開始做這6步減壓計劃，給自己制定一張時間表，從現在就開始。至少把這份計劃給

一個可以檢查你是否有進步的人看看.

減輕壓力六步法

第一步減輕壓力的第一步就是要評測一下那些預期目標。你需坐下來，制一張表，把

那些你沒有達到或別人認為你沒有達到的預期目標都列出來，然后問問你自己實際上能不

能達到這些預期目標。預期目標是什么？我能達到嗎？

第二步對付壓力的第二步就是要在身體上、心理上、情緒