組織第１節組織工作的基本內容和過程第３節部門劃分與整合第４節組織中的職權關系第２節職務設計與人員配備第５節幾種常見的組織結構形式第６節組織運作中的主要問題第7節組織變革管理學（第三版）

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第1頁引例：凱迪公司發展中面臨的問題討論題：凱迪公司組織運轉不順利，原因在哪里？是因為新設了市場部的緣故嗎？凱迪公司有沒有必要單獨成立一個負責市場研究的機構？如有必要，應該怎么設置？如果沒必要，是否應該由什么人員或部門來承擔其這方面的責任？對凱迪公司中的各個業務經營部門，應該如何界定其職責權限？凱迪公司實質上是職能型結構還是地區事業部結構？組織工作究竟包括哪些方面內容？

——應從哪些方面分析和解決凱迪公司的組織問題管理學（第三版）

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第2頁管理的對象管理的職能及其結果

具體名詞organizations動詞organizing抽象名詞organization組織一個組織[企業]的結果就形成了一種特定形態的組織/結構[enterprises]“組織”一詞的三種含義：第1節組織工作的基本內容和過程管理學（第三版）

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第3頁第1節組織工作的基本內容和過程組織工作是管理的第二項職能。其目的是建立一種能產生有效的分工協作關系的結構。組織結構之于企業，就像人的骨骼系統之于身體一樣，是企業生存發展所不可缺少的重要條件。組織工作就像其他管理工作一樣，有其特定的活動過程。一般地，組織工作可分為組織設計、組織運作和組織變革三個階段。管理學（第三版）

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第4頁確定實現使命目標所必需的功能和活動目標資源環境對活動進行分組，形成職位體系部門結構層次結構設置縱橫向聯系手段和基本制度規范配備人員劃分職責權限組織設計組織運作組織變革第1節組織工作的基本內容和過程管理學（第三版）

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第5頁第1節組織工作的基本內容和過程一、組織的設計

1.組織設計的含義組織設計是組織工作中最重要、最核心的一個環節，它通過對組織成員在實現組織目標中的工作分工協作關系作出正式、規范的安排，以建立一種有效的組織結構框架，

2.組織設計的目的組織設計的目的，就是要形成實現組織目標所需要的正式組織。管理學（第三版）

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第6頁一、組織的設計１.確定組織的目標和實現目標所必需的活動。對企業生存發展影響重大的關鍵性活動，應該成為組織設計工作關注的焦點。其他的各種次要活動應該圍繞主要的關鍵活動來配置，以達到次要活動服從、服務和配合于主要活動，確保企業使命目標的實現。第1節組織工作的基本內容和過程管理學（第三版）

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第7頁一、組織的設計2.根據組織資源和環境條件對實現目標所必需的活動進行分組。

分組，指組織單位的由大而小的劃分和從小而大的組合。 “貢獻相似性”原則 “關系相近性”原則第1節組織工作的基本內容和過程管理幅度原則管理學（第三版）

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第8頁一、組織的設計３.根據工作和人員相稱的原則為各職位配備合適的人員，并通過決策任務的分析確定每個職務所擁有的職責與權限。

4.設置各層次、各部門之間縱向與橫向聯系的方式和手段。

通過合適縱向與橫向聯系把各個組成部分聯結成一個整體，以使整個組織能夠協調一致地實現企業的總體目標。以事設職，人與事相結合原則適度的集/分權原則層級鏈原則“跳板”原則統一指揮原則第1節組織工作的基本內容和過程管理學（第三版）

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第9頁一、組織的設計5．業務流程和運行規范的設計（1）業務流程設計：業務流程是指一組共同為顧客創造價值而又相互關聯的活動。其設計內容通常包括流程步驟的確定、各步驟工作開展的先后順序、各步驟的輸入和輸出信息以及負責的崗位或部門等。（2）運行規范設計：運行規范是指指導組織運行的人員招聘和選拔制度、人員培訓與激勵制度、工作命令與報告制度、績效考核與評價制度等其他各項規章制度，使各方面工作有“法”可依，達到有序、規范的運行狀態。第1節組織工作的基本內容和過程管理學（第三版）

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第10頁二、組織的運作

組織運作指的是使所設計好的組織運行和運轉起來。一個組織在其運作過程中可能遵循正式組織設計所規定的軌跡，但也可能滲入和出現各種非正式的關系。首先，需合理地選聘人員，并鼓勵上級人員向下級人員妥當授權、下級人員向上級人員全面負責，同時積極有效地進行上下左右的信息溝通聯系。其次，組織還要將已制定出來的各種規章制度落到實處，使之成為規范和約束員工行為的有效標準，以實現組織運行的正常化、規范化和制度化。從一定意義上說，設計好的組織投入運作的過程，是與管理工作的其他方面的職能密切聯系在一起的。第1節組織工作的基本內容和過程管理學（第三版）

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第11頁四、組織的變革

組織變革就是對組織的調整、改革與再設計，它屬于組織工作過程中的反饋與修正步驟。當組織在運行中發現了前述步驟中的不完善之處，或者當環境出現了新的情況而引起企業目標的修正時，原有的組織設計就要作修改，以提高組織的效能，增進組織的適應性。組織是一個社會系統，組織變革與技術系統的變革不一樣，它不是純粹的結構再設計的過程，而是一個需要激發變革的動力同時又要克服變革的阻力，并采取有效措施對變革進行妥善管理的過程。變革管理不善，可能導致設計良好的變革計劃難以實現。第1節組織工作的基本內容和過程管理學（第三版）

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第12頁第２節職務設計與人員配備

一、職務設計職務設計是將若干工作任務組合起來構成一項完整的職務。

職務工作內容的確定，應該既要考慮工作效率的要求，同時兼顧工作人員能從中體驗的內在工作滿足（這是調動人的積極性的一個重要因素），以便在工作任務和工作人員雙方面要求的相互平衡中，確定出一項職務工作的合理的廣度與深度。 一般來講，職務因任務組合的方式不同而各異，而這些不同的組合則形成了多種職務設計方案。管理學（第三版）

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第13頁第２節職務設計與人員配備二、職務設計的幾種形式

職務專業化：將其組織中各個職務的工作設計得盡可能簡單、細小、易做。職務擴大化：把若干活動合并為一件工作，擴大工作的廣度和范圍。職務豐富化：

從縱向上充實和豐富工作內容，也即從增加員工對工作的自主性和責任心。職務設計的幾種形式管理學（第三版）

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第14頁第２節職務設計與人員配備

二、職務設計的幾種形式

1.職務專業化

職務專業化是指管理者設法將其組織中各個職務的工作設計得盡可能簡單、細小、易做。專業化能帶來許多有利之處，如有利于提高人員的工作熟練程度，有利于減少因工作變換而損失時間，有利于使用專用設備和減少員工培訓要求，以及擴展企業招工對象的來源范圍和降低生產的勞動成本等。職務設計過于專業化也可能帶來負面影響，如造成工作之間的協調成本上升，并使工作人員的積極性受到影響。管理學（第三版）

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第15頁第２節職務設計與人員配備

二、職務設計的幾種形式

2.職務擴大化

職務擴大化是與職務專業化相對立的一種設計思想。它不是將工作劃分為細小的部分，使每個人單獨承擔其中某一部分的活動，而是相反地把若干活動合并為一件工作，擴大工作的廣度和范圍。另一種作法是，讓員工有次序地從一項工作更換到另一項工作上去，此稱為職務輪換。舉倉庫內的工作為例，一個工人可以在周一干卸貨的工作，周二負責把貨物搬進倉庫，周三負責核對清單，周四將外運貨物搬出倉庫，周五負責裝車。 工作內容的增多，可以發展員工的多樣技能，并減少工作的單調和枯燥的感覺。在同一級別上的工作橫向擴展管理學（第三版）

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第16頁第２節職務設計與人員配備

三、職務設計的幾種形式

3.職務豐富化 職務豐富化是從縱向上充實和豐富工作內容，也即從增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其體驗工作的內在意義、挑戰性和成就感。對職務進行豐富化設計，就是要將部分管理權限下放給下級人員，使其在完成任務過程中也有參與做決定的權力。

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第17頁第２節職務設計與人員配備

三、職務說明與職務規范

職務設計的結果通常體現在職務說明書上。

狹義的職務說明是對每個職務應當做些什么工作作出規定。

職務說明書的基本內容(1)職務名稱與代號(4)待遇情況及所處級別(5)職務概念，包括工作的性質、范圍和目的等(6)職務開展(3)所屬部門名稱及直屬主管姓名(2)承擔此職務的員工數管理學（第三版）

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第18頁第２節職務設計與人員配備

三、職務說明與職務規范

廣義的職務說明還要進一步指明某個職務適合配備什么資格或條件的人員來擔任，這部分內容亦稱作雇傭規范。 具體事項包括：

(1)擔任該職務應接受的教育程度及工作經驗；

(2)任職者所應擁有的生理狀況、個性和行為特征；

(3)任職者所應擁有的智商程度和技能等。管理學（第三版）

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第19頁第２節職務設計與人員配備

四、人員配備人員配備是對組織中全體工作人員的配備，包括管理人員的配備和非管理人員的配備。組織需要通過扎扎實實的人員配備工作，把合適的人安置在合適的職位上，做到“位得其人、人得其位、人盡其才”

每一個職位都有合適的人承擔工作，每一個員工都有合適的工作崗位發揮其才能。職務設計與人員配備工作的要求：管理學（第三版）

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第20頁第２節職務設計與人員配備人員配備工作的過程：人員配備的過程1)評價現有的人力資源，包括職工隊伍的規模、結構和人員素質狀況3)制定滿足未來人力資源需要的行動方案，如內部提拔與輪換。外部選聘，人才開發培訓等

四、人員配備2)預估將來需要的人力資源，這是根據組織任務目標和職務設計的要求確定的管理學（第三版）

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第21頁第３節部門劃分與整合

一、管理幅度與管理層次

所謂管理幅度，就是一位管理人員直接指揮和監督的下屬人數。一個人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設計的一條基本原則的緣由。有效的管理幅度是隨主管人員的能力、下屬人員的素質、工作的性質和條件以及外部環境等因素而制宜權變的。ACBD圖中各主管人員的管理幅度：

A——3，B——5，C——7，D——8管理學（第三版）

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第22頁第３節部門劃分與整合

管理幅度與管理層次的關系：反比例關系管理幅度： 4 8 16管理層次： 6 4 3管理人員數：1365 585 27314166425610244096186451240961162564096管理學（第三版）

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第23頁第３節部門劃分與整合

二、部門化方式

1.按人數、時間、地點劃分部門，形成簡單結構這是最傳統的部門劃分方式。它只是為了管理方便而將完成相同任務的人員劃分為幾個部分，歸不同的管理者領導，不體現工作的專業化分工思想。例如：軍隊中常常按士兵的人數劃分為班、排、連等。醫院、消防隊、航空公司和煉鋼廠的基層作業常采用輪班制方式加以組織，這是按時間將工作人員劃分為早班、中班、夜班。警衛和清潔工作常按地點來劃分。管理學（第三版）

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第24頁第３節部門劃分與整合

二、部門化方式

2.按設備、工藝階段或工作技能劃分部門，形成職能結構例如：按工作手段——設備來劃分：企業中的電子數據處理部門，機械加工生產中的車、銑、磨、鉆班組，按工作（生產）過程的工藝階段來活分：鋼鐵企業中的煉鐵、煉鋼和軋鋼等分廠；按各項業務活動的開展所需要的專門知識、技巧和能力來劃分：原料采購和設備維修、產品銷售和市場營銷、生產管理和質量控制、研究開發和工程技術、人事管理和財務會計等。管理學（第三版）

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第25頁第３節部門劃分與整合

二、部門化方式

2.按設備、工藝階段或工作技能劃分部門，形成職能結構 －－將工作方法（怎么做事）作為部門化的依據特點：各部門都只作為成本花費中心或銷售收入中心來運作，只有最高層才對收支相抵后的盈利負責，因此整個企業是一個統一的（unitary）經營單位，簡稱為“U型”結構。好處：有利于充分發揮專業化分工的優勢，取得工作的規模經濟和高效率。弊端：容易導致各部門產生狹隘的職能眼光和本位主義思想，不利于全面考慮組織的總體利益。而且，由于各部門之間協調配合差，高層領導者只得將許多精力花在日常管理事務的處理上，影響了對企業生存發展等重大問題的思考和策劃。管理學（第三版）

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第26頁第３節部門劃分與整合

二、部門化方式

3.按產品、地區、顧客或營銷渠道劃分部門，形成事業部結構例如：通用汽車公司是按產品品牌和類別設立了別克事業部、雪佛蘭事業部、通用轎車及貨車事業部等美國電話電報公司和麥當勞公司則將自身業務劃分為幾大地理區域。家具制造公司中的住戶家具部和團體購買家具部，商業銀行中的商業貸款部、工業貸款部和個人貸款部，以及教育機構中的正規部、夜校部和函授部等，這些都是按顧客來劃分部門。按營銷渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處，但兩者考慮的重點不同：后者側重于產品的最終顧客(消費者或用戶)，前者側重于將產品分配至顧客所要經過的中間商通路。

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第27頁第３節部門劃分與整合

二、部門化方式

3.按產品、地區、顧客或營銷渠道劃分部門，形成事業部結構 －－將工作結果（所做的事及服務的對象）作為部門化的依據特點：可以形成自我包容的準獨立性經營單位，其具體表現可以是事業部、分部、分廠或分公司。 與不能獨立運作的職能部門相比，這些部門通常會被要求成為相對自主經營、自計盈虧，即成為利潤中心。這樣，整個企業就表現為由多個事業部（multidivisions）或其他經營單位所組成的聯合體，因此簡稱為“M型”結構。 與這種利潤責任下沉到事業部、分公司相對應，總公司也對它們實行一種分權的管理方式，將日常經營管理決策權下放給這些單位的負責人（他們也是綜合管理者）去行使。管理學（第三版）

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第28頁第３節部門劃分與整合

二、部門化方式

3.按產品、地區、顧客或營銷渠道劃分部門，形成事業部結構 －－將工作結果（所做的事及服務的對象）作為部門化的依據好處：便于取得產出方面的協調。各個相對獨立的經營單位可以從其內部配備的各種職能中匯集所需的工作技能，以便在適當的地點、通過適當的營銷渠道、為合適的顧客提供滿意的產品。另外，各事業部間的自然競爭也可用來激發員工的進取心。弊端：職能專業化程度低，管理費用增加，并出現資源使用上的重復配置。同時，高層管理人員對經營業務的統一控制比較困難，并容易在各事業部之間引發對整個企業不利的相互競爭行為。管理學（第三版）

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第29頁第３節部門劃分與整合

三、組織整合手段組織結構設計包括兩大方面的主要內容： （1）“分”：把任務分為具體的工作，由不同的職位和部門來承擔；（2）“合”：在分工的基礎上，取得各職位、各部門之間的協調運作。協調或整合是組織任務目標實現的根本保障。一般而言，組織協調的手段包括如下五種：

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第30頁第３節部門劃分與整合

三、組織整合手段

4－4直線管理者參謀人員作業人員管理學（第三版）

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第31頁第３節部門劃分與整合

三、組織整合手段

1．通過組織等級鏈的直接監督。通過等級鏈進行的直接監督，是組織實現整合和協調的常用手段。

2．通過程序規則的工作過程標準化，即通過規定標準的工作方法來達到各方面行動的協調配合。例如，汽車裝配線生產就是通過工作程序的標準化來達到上下左右各工種作業的協調配合。這樣，各有關的人員就可以有條不紊地開展工作，以保證各種類型裝運活動的協調進行。工作過程標準化適用于那些簡單、常規的工作。

3．通過計劃安排的工作成果標準化。如果某項工作的過程不易分解，無法規定標準化的工作內容和程序，這時需要變控制工作過程為控制工作產出，即對工作過程的產出成果做出標準化的規定。

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第32頁第３節部門劃分與整合

三、組織整合手段

4．通過教育培訓的工作技能標準化。如果工作過程和產出的成果都無法預先規定出妥當的標準，這時只能通過工作者技能素質的控制來確保工作的協調進行。工作知識和技能投入的標準化實際上是對工作過程標準化的一種內化和替代，是組織實現控制協調的一個間接機制。

5．通過直接接觸的相互調整。這是下級工作人員之間通過直接的接觸和溝通而主動調整各自的行動，以取得彼此的協調配合。例如，兩人同劃一條船，這兩個劃船手可以通過手勢、面部表情和簡單的語言溝通，密切配合地把船劃向遠方。管理學（第三版）

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第33頁第４節組織中的職權關系

一、集權與分權

1.定義集權與分權反映組織的縱向職權關系，其意思是指組織中決策權限的集中與分散程度。

分權是指在組織中將決策的權限分配給中下層組織單位的這樣一種傾向。

集權是指決策權限主要集中在高層領導者手中。集權和分權作為組織關系的兩種傾向，它們所體現的只是權力分散程度上的差別，而不是兩種截然相反的極端。實際中的組織都是處于一定程度的集權與分權狀態之中。

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第34頁第４節組織中的職權關系

一、集權與分權

2.判斷組織集權或分權程度的標志

（1）不同類型決策的集中程度首先，如果組織中的低層管理者可自主做決定的事項數目越多，則分權程度越大；其次，如果低層管理者所作的決策越具重要性，則分權程度就越大。

（2）整個決策過程的集中程度（3）下屬決策受控制的程度如果組織制定出許多細致的政策、程序、規則來對成員的決策行為施加前提影響，那么分權程度就降低。管理學（第三版）

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第35頁第４節組織中的職權關系一、集權與分權３.適度的集權與分權：平衡

（1）集權和分權的優缺點比較：

集權的好處：便于從整個組織目標出發處理問題，避免局部利益行為；可使組織的有限資源得到更有效地利用，并有助于確保組織政策和行動的一致性，提高組織的控制力。

集權的弊端：過分集權可能降低決策的質量和速度，影響組織的應變能力，并容易挫傷低層人員的積極性和主動性，同時高層管理者也難以集中精力處理重大的問題。

分權程度的提高雖然可以克服集權的弊端，但相應地也喪失了集權的好處。管理學（第三版）

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第36頁第４節組織中的職權關系一、集權與分權３.適度的集權與分權：平衡

集權：決策權限主要集中在高層領導者手中分權：將決策的權限分配給中下層組織單位

集權和分權的程度應該多大，企業需根據具體情況來確定。例如：組織規模大、地理分布廣、經營領域寬的企業，宜實行分權化管理；經營環境穩定，生產技術連續性強，以及主要以內部發展方式成長起來的企業，則宜于采取集權化的管理方式管理學（第三版）

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第37頁第４節組織中的職權關系

二、直線職權與參謀職權直線與參謀概念可以泛指部門的設置，也可以專指職權關系。

◆作為“部門”： 直線部門通常被認為是對組織目標的實現直接作出貢獻的單位，如大工業公司中的生產系統、銷售系統都被列為直線部門；而把采購、會計、人事、設備維修和質量管理等列為參謀部門。

◆作為“職權關系”：

直線職權是循著組織等級鏈(亦稱指揮鏈)發生的職權關系。例如，在企業生產系統中，總裁負責生產制造的副總裁－－制造分部總經理－－分廠經理(廠長)－－車間主任－－工段長－－工人，從上級到下級構成了嚴密的指揮鏈關系。

參謀職權或參謀關系是指跨系統發生的非直線關系，以及參謀部門對直線部門提供的輔助關系。某醫院中的多頭指揮問題管理學（第三版）

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第38頁第４節組織中的職權關系二、直線職權與參謀職權參謀職權的幾種類型：建議權：參謀人員的權限僅限于提供建議、提案或協助，其意見可能得到有關人員的歡迎和采納，也可能被置之不理。強制協商權：參謀人員的影響力在一定程度上有所提高。直線管理者在做出決定之前必須先詢問和聽取參謀人員的意見。共同決定權：參謀人員的權限提高到了足以影響有關人員自主決定權的程度。4.職能職權：參謀人員的權限達到了限制直線注管人員自主決策的程度。參謀人員被允許對有關人員直接下達指示，而且這些指示要像來自直線主管的命令一樣得到同等的重視。管理學（第三版）

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第39頁第5節幾種常見的組織結構形式對組織中決策權限的分配以及直線指揮和參謀輔助關系的確定，配之以部門化設計，可以形成不同的組織結構形式。

沒有按職能劃分部門這種結構設計基礎，組織就不可能從直線制(這是一種簡單結構)演變為直線職能制和職能制(它們都為職能結構)；同理，沒有職權關系的界定為基礎，直線職能制和職能制組織也就形不成區別。組織中的部門劃分和職權關系的確定兩者是相輔相成、相互配合的。

對于任何一種組織形式，包括事業部制和矩陣型結構，都應該從部門劃分和取權關系相結合的角度進行理解。管理學（第三版）

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第40頁第5節幾種常見的組織結構形式

一、直線制結構

這種組織形式的主要特點是：命令系統單一直線傳遞，管理權力高度集中，實行一元化管理，決策迅速，指揮靈活。但要求最高管理者要通曉多種專業知識。這種形式適用于規模較小、任務比較單一、人員較少的組織。以制造業企業為例，直線制組織的結構如下圖所示。廠長班組車間班組班組班組車間班組班組班組車間班組班組管理學（第三版）

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第41頁第5節幾種常見的組織結構形式

二、職能制結構

特點：組織中設置若干職能專門化的機構，這些職能機構在自己的職責范圍內，都有權向下發布命令和指示。

優點：能夠充分發揮職能機構的專業管理作用，并使直線經理人員擺脫瑣碎的經濟技術分析工作。缺陷：多頭領導，極大地違背了統一指揮原則。

廠長班組職能小組班組班組職能科室職能科室車間車間車間職能小組管理學（第三版）

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第42頁第5節幾種常見的組織結構形式

三、直線職能制結構特點：對直線制和職能制兩種組織形式的綜合。與直線制的區別是設置了職能機構；與職能制的區別在于，職能機構只是作為直線管理者的參謀和助手，而不具有對下面直接進行指揮的權力。

優點：保持了直線制的集中統一指揮，同時又具有職能分工專業化的長處。

缺點：職能部門之間橫向聯系較差、信息傳遞路線較長、適應環境變化差。直線職能制是一種普遍適用的組織形式，我國大多數企業和一些非盈利組織均采用這種組織形式。管理學（第三版）

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第43頁第5節幾種常見的組織結構形式三、直線職能制結構

廠長班組職能小組班組班組職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能小組管理學（第三版）

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第44頁第5節幾種常見的組織結構形式

四、事業部制結構

特點：按地區或所經營的各種產品和事業來劃分部門，各事業部獨立核算，自計盈虧，適應性和穩定性強。

優點：利于組織的最高管理者擺脫日常事務而專心致力于組織的戰略決策和長期規劃，利于調動各事業部的積極性和主動性，利于公司對各事業部的績效進行考評。

缺陷：資源重復配置，管理費用較高，事業部之間協作較差。這種組織形式主要適用于產品多樣化和從事多角化經營的組織，也適用于面臨市場環境復雜多變或所處地理位置分散的大型企業和巨型企業。管理學（第三版）

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第45頁第5節幾種常見的組織結構形式四、事業部制結構

公司工廠職能機構工廠工廠職能機構職能機構事業部事業部事業部職能機構工廠職能機構工廠工廠職能機構工廠職能機構工廠工廠職能機構管理學（第三版）

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第46頁第5節幾種常見的組織結構形式

五、矩陣型結構

特點：把按職能劃分的部門同按產品、服務或工程項目劃分的部門結合起來。在矩陣型組織中，每個成員既要接受垂直部門的領導，又要在執行某項任務時接受項目負責人的指揮。可以說，矩陣結構是對統計指揮原則的一種有意識的違背。

優點：靈活性和適應性較強，有利于加強各職能部門之間的協作和配合，并且有利于開發新技術、新產品和激發組織成員的創造性。

缺點：組織結構穩定性較差，雙重職權關系容易引起沖突，同時還可能導致項目經理過多、機構臃腫的弊端。 這種組織主要適用于科研、設計、規劃項目等創新性較強的工作或單位。管理學（第三版）

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第47頁第5節幾種常見的組織結構形式五、矩陣型結構

總經理職能部門A職能部門B職能部門C職能部門DA項目小組B項目小組C項目小組管理學（第三版）

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第48頁第5節幾種常見的組織結構形式

六、流程型組織 當代的企業處于日益復雜多變環境的中。對這些企業而言，理想的組織型態已不是那種刻板的、預先設定的結構。相反的，圍繞工作流程而不是職能部門來組織相關的活動，并組成跨職能的工作團隊來執行相對完整的工作任務，這已經成為一種日益流行的組織設計。 所謂流程型組織，就是以工作流程（業務流程）作為組織設計的基本著眼點，通過把與該流程相關的一系列業務活動納入到一個專案員或工作團隊的職責范圍內而構建起來的一種新型的組織。一組共同為顧客創造價值而又相互關聯的活動。管理學（第三版）

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第49頁第5節幾種常見的組織結構形式

六、流程型組織（1）按跨職能的核心流程而不是任務、職能或地區來設立結構，消除了部門之間的界限；（2）經充分授權的、自我管理的團隊或通才的專案員取代了專業化人員，成為組織設計和績效評估的依據；（3）流程作業者對各自流程的結果負起全面的責任，有權自主而獨創性地思考問題，并對出現的新挑戰作出靈活的反應；（4）顧客推動著整個組織的運作；（5）企業中形成一種開放式的，充滿信任和合作，并注重持續改進的組織文化。由于這種全新的特征，流程型也被稱為橫向型組織，以區別于傳統強調工作的專業化分工和職能切割的縱向型組織。流程型組織的主要特征：管理學（第三版）

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第50頁第5節幾種常見的組織結構形式常見的組織結構職能制結構流程型結構事業部制結構

控股型結構網絡型結構矩陣型結構直線制結構

直線職能制結構機械式組織有機式組織管理學（第三版）

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第51頁第5節幾種常見的組織結構形式

七、機械式組織與有機式組織的對比 在機械式組織中，統一指揮原則得到了嚴格遵守，每個下級只接受一個上級的監督和控制。因為保持窄管理幅度，而且隨著管理層次提升而縮小管理幅度，這樣就形成了一種高聳的結構。當組織的高層與基層的距離日益擴大時，高層管理者因為自己已無法對低層次的活動加以直接監督，所以通常會增加使用規則條例，以確保標準作業行為得到貫徹。而對勞動分工的重視更使組織中的工作變得單調和常規化。采用按職能劃分的部門化方式，更提出了以層層疊疊的管理層來協調專業化部門的需要。因此，這種高度復雜化、高度正規化和高度集權化的組織，亦被稱為官僚行政機構。就像高效率的機器一樣，這種結構以規則條例作為潤滑劑，以確保組織運行的穩定和可預見性，而人性和人的判斷則被減少到最低限度，因為它會產生非效率和不一致。管理學（第三版）

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第52頁第5節幾種常見的組織結構形式

七、機械式組織與有機式組織的對比管理學（第三版）

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第53頁第5節幾種常見的組織結構形式

八、企業外部的中間性組織型態

現代企業的經營已經超越了企業內部邊界的范圍，開始在企業與企業之間結成比較密切的長期的聯系。這種聯系在組織結構上的表現就是形成了超越企業法律邊界范圍的中間性組織型態。網絡型和控股型就是其中兩種典型的組織形式。管理學（第三版）

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第54頁第5節幾種常見的組織結構形式1.網絡型結構網絡型組織是利用現代信息技術手段而建立和發展起來的一種新型組織結構。現代信息技術使企業與外界的聯系加強了，企業可以重新考慮自身機構的邊界，不斷縮小內部生產經營活動的范圍，相應地擴大與外部單位之間的分工協作，從而產生了一種基于契約關系的新型組織結構形式，即網絡型結構。網絡型結構是一種只有很精干的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他重要業務經營活動的組織結構形式。被聯結在這一結構中的兩個或兩個以上的單位（企業）之間并沒有正式的資本所有關系和行政隸屬關系，但卻通過相對松散的契約紐帶，透過一種互惠互利、相互協作、相互信任和支持的機制來進行密切的合作。管理學（第三版）

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第55頁第5節幾種常見的組織結構形式1.網絡型結構網絡型結構是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業在聯結集團松散層單位時通常采用的組織結構形式。采用網絡型結構的組織，它們所做的就是創設一個“關系”的網絡，與獨立的制造商、銷售代理商及其他機構達成長期協作協議，使它們按照契約要求執行相應的生產經營功能。由于網絡型組織的大部分活動都是外包、外協的，因此，公司的管理機構就只是一個精干的經理班子，負責監管公司內部開展的活動，同時協調和控制與外部協作機構之間的關系。管理學（第三版）

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第56頁第5節幾種常見的組織結構形式1.網絡型結構

經理小組廣告代理商銷售代理商獨立的研究開發機構獨立制造商………物流服務公司管理咨詢公司

卡西歐是世界有名的制造手表和袖珍型計算器的公司，卻一直只是一家設計、營銷和裝配公司，在生產設施和銷售渠道方面很少投資。

管理學（第三版）

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第57頁第5節幾種常見的組織結構形式2.控股型結構特點：控股型結構是建立在企業間資本參與關系的基礎上。由于資本參與關系的存在，一個企業（通常是大公司）就對另一企業持有股權。這種股權可以是絕對控股（持股比例大于50%以上）、相對控股（持股比例不足50%但可對另一企業的經營決策發生實質性的影響）和一般參股（持股比例很低且對另一企業的活動沒有實質性的影響）。基于這種持股關系，對那些企業單位持有股權的大公司便成為了母公司，被母公司控制和影響的各企業單位則成為子公司（指被絕對或相對控股的企業）或關聯公司（指僅被一般參股的企業）。子公司、關聯公司和母公司一道構成了以母公司為核心的企業集團。管理學（第三版）

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第58頁第5節幾種常見的組織結構形式2.控股型結構

關聯公司子公司

母公司管理學（第三版）

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第59頁第5節幾種常見的組織結構形式2.控股型結構母公司，亦稱為集團公司，處于企業集團的核心層，故稱之為集團的核心企業。相應地，各子公司、關聯公司就是圍繞該核心企業的集團緊密層和半緊密層組成單位。此外，企業集團通常還有一些松散層的組成單位，即協作企業，它們通過基于長期契約的業務協作關系而被聯結到企業集團中。集團公司或母公司與它所持股的企業單位之間不是上下級之間的行政管理關系，而是出資人對被持股企業的產權管理關系。控股型結構是在非相關領域開展多種經營的企業所常用的一種組織結構形式。管理學（第三版）

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第60頁第６節組織運作中的主要問題

一、授權與盡責

所謂授權，就是上級把手中的權力部分委讓給下級的這樣一個過程。授權過程包括三個方面的內容：

1.分派職責 所謂職責，就是完成一項確定的任務所必須履行的義務。 接受任務時，人們必然對接受的任務負有執行的責任，這種與職務及所進行的工作活動相聯系的責任被稱為職責。職責的分派可以是領導者吩咐一個下級準備一份報告，也可以是指派某人負責一個為時半年的任務小組等。上級下級職責（responsibility）不能實行有效授權的管理者，是一個不稱職的管理者！管理學（第三版）

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第61頁第６節組織運作中的主要問題

一、授權與盡責

2.賦予職權伴隨著職責的分派，個人也應該得到從事該項工作所應有的合法權力，如負責起草報告的下屬應該被應允從保密的檔案中取閱有關的資料，任務小組負責人應該有權調配從各職能部門抽調來的工作人員，等等。所謂職權，就是某一職位所固有的作出決策、采取行動和希望決策得到他人執行而發布命令的這樣一種正式的合理合法的權力。

上級下級職權職責（authority）管理學（第三版）

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第62頁第６節組織運作中的主要問題

一、授權與盡責

2.賦予職權

“職權與職責對等”原則：權責對等是授權過程的必然要求。 任何一個組織成員，假如沒有完成任務的充分職權，他就無法履行自己的職責；反之，若職權大于其承擔的職責，又會造成權力濫用的現象。職責（完成任務的義務）＝職權（完成任務的手段）上級下級職權職責＝管理學（第三版）

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第63頁第６節組織運作中的主要問題

一、授權與盡責

3.確立責任如果說授權是上一級管理者隨著職責的分派而將部分職權授予給對其直屬下級的這樣一種“向下”的行為，那么負責、盡責則是“對上”而言的，所以常將授權與盡責對應地稱作“向下授權”與“向上負責”。但是，無論如何授權，都必須遵從“責任絕對性”原則，即任何上級管理者都不能因為已授權下屬人員去執行某項工作，自己就不再負該項工作完成好壞的責任。上級下級職權職責負責（accountability）管理學（第三版）

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第64頁第６節組織運作中的主要問題

二、正式組織與非正式組織

1.正式組織的特征及表現方式正式組織是組織設計工作的結果，是經由管理者通過正式的籌劃，并借助組織圖和職務說明書等文件予以明確規定的。 正式組織有明確的目標、任務、結構、職能以及由此形成的成員間的責權關系，因此對成員行為具有相當程度的強制力。

正式組織的表現：組織圖、職務說明書、職權分配表……管理學（第三版）

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第65頁第６節組織運作中的主要問題

二、正式組織與非正式組織

正式組織的三個特征：

(1)目的性。正式組織是為實現組織目標而有意識建立的。為了更好地實現組織的目標，正式組織往往需要隨著內外環境條件的變化而作相應調整。

(2)正規性。正式組織中成員的職責范圍和相互關系通常由書面文件加以明文的、正式的規定，以便確保行為的合法性、精確性、紀律性和可靠性。

(3)穩定性。正式組織一經建立，通常都會維持一段頗長的時間，以充分發揮組織的效能。管理學（第三版）

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第66頁第６節組織運作中的主要問題

二、正式組織與非正式組織

2.非正式組織的產生與特征在正式組織中，某些成員由于工作性質相近、社會地位相當，對一些具體問題的認識基本一致、觀點基本相同，或者由于性格、業余愛好和感情比較相投，他們在平時相處中會形成一些被小群體成員所共同接受并遵守的行為規則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。 與正式組織相比，非正式組織是未經正式籌劃而由人們在交往中自發形成的一種個人關系和社會關系的網絡。在非正式組織中，成員之間的關系是一種自然的人際關系，他們不是經由刻意的安排，而是由于日常接觸、感情交融、情趣相投或價值取向相近而發生聯系。管理學（第三版）

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第67頁W2W1 W3S1

W5W4 W6S2

W8W7 W9S3

I1I2“前組”“后組”圖4－14霍桑工廠繼電器裝配車間中的兩個非正式組織 （W=接線工，

S=焊接工，

I=檢驗員）“霍桑試驗”的發現：梅粵在霍桑電話機廠繼電器裝配車間中的試驗發現，在繞線工（W）、焊接工（S）、檢驗員（I）之間會超越班組邊界和職業工種的限制而形成兩個具有各自行為規范的非正式組織。I1I2管理學（第三版）

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第68頁第６節組織運作中的主要問題

二、正式組織與非正式組織

非正式組織的基本特征是：

(1)自發性。非正式組織中共同的個人行動雖然有時也能達成某種共同的結果，但人們并不是本著有意識的共同目的參加活動的。他們只是由于自然的人際交往而自發地產生交互行為，由此形成一種未經刻意安排的組織狀態。

(2)內聚性。非正式組織雖然沒有嚴格的規章制度來約束其成員的行為，但它通過成員的團體意識、團體固有的規范和壓力以及非正式領導者的說明和影響作用而將人們團結在一起，并產生很強的內在的凝聚力。

(3)不穩定性。由于非正式組織是自發產生、自由結合而成的，因此呈現出不穩定性。它可以隨著人員的變動或新的人際關系的出現而發生改變，從而使其結構表現出動態的特征。管理學（第三版）

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第69頁第６節組織運作中的主要問題二、正式組織與非正式組織

3.正式組織與非正式組織的對比

正式組織

正式組織的特征目的性正規性穩定性非正式組織的特征自發性內聚性不穩定性非正式組織管理學（第三版）

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第70頁第６節組織運作中的主要問題

二、正式組織與非正式組織

４.非正式組織的影響作用 （1）積極作用：可以為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創造一種更加和諧、融洽的人際關系，提高員工的相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況。 （2）消極作用：如果非正式組織的目標與正式組織目標發生沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會束縛其成員的個人發展。此外，非正式組織的壓力還會影響到正式組織的變革進程，造成組織創新的惰性。管理學（第三版）

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第71頁第６節組織運作中的主要問題

二、正式組織與非正式組織

５.對待非正式組織的策略非正式組織對正式組織具有正負兩方面的作用，管理者不能采取簡單的禁止或取締態度，而應該對它加以妥善地管理。一方面，管理者必須認識到，正式組織目標的實現，要求有效地利用和發揮非正式組織的積極作用。為此，管理者必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合；另一方面，考慮到非正式組織可能具有的不利影響，管理者需要通過建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為規范，從而更好地引導非正式組織作出積極的貢獻。管理學（第三版）

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第72頁第7節組織變革

一、組織變革的必要性和影響因素 任何設計得再完美的組織，在運行了一段時間以后也都必須進行變革，才能更好適應組織內外條件變化的要求。組織變革實際上是而且也應成為組織發展過程中的一項經常性的活動。 引致組織變革的主要因素有：組織變革的影響因素1.戰略2.環境4.組織規模和成長階段3.技術管理學（第三版）

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第73頁第7節組織變革

一、組織變革的必要性和影響因素

1.戰略。企業在發展過程中需要不斷地對其戰略的形式和內容作出不斷的調整。新的戰略一旦形成，組織結構就應該進行調整、變革，以適應新戰略實施的需要。結構追隨戰略，戰略的變化必然帶來組織結構的更新。

2.環境。環境變化是導致組織結構變革的一個主要影響力量。隨著企業環境逐步向動態復雜化發展，許多企業的管理者開始朝著彈性化或有機化的方向改組其組織，以便使它們變得更加精干、快速、靈活和富有創新性。

結構決定戰略管理學（第三版）

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第74頁第7節組織變革

一、組織變革的必要性和影響因素

3.技術。組織的任何活動都需要利用一定的技術和反映一定技術水平的特殊手段來進行。技術以及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對組織的職務設置與部門劃分、部門間的關系，以及組織結構的形式和總體特征等產生相當程度的影響。

4.組織規模和成長階段。組織的規模往往與組織的成長或發展階段相關聯。伴隨著組織的發展，組織活動的內容會日趨復雜，人數會逐漸增多，活動的規模和范圍會越來越大，這樣，組織結構也必須隨之調整，才能適應成長后的組織的新情況。管理學（第三版）

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第75頁第7節組織變革二、組織變革的動力與阻力

變革動力變革阻力1.組織變革面臨兩種力量的對比管理學（第三版）

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第76頁第7節組織變革二、組織變革的動力與阻力

動力阻力

組織變革的動力，指的就是發動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅動力。總的說來，組織變革動力來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來好處的認識。

組織變革的阻力，是指人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。這種制約組織變革的力量可能來源于個體、群體，也可能來自組織本身甚至外部環境。組織變革面臨兩種力量的對比管理學（第三