摘要隨著改革開放的逐漸深入和市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，企業(yè)管理控制的目標(biāo)從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計(jì)劃，逐漸轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化上來。全面預(yù)算管理由此不斷引起重視，并在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)上發(fā)揮著越來越重要的作用。全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。本文在認(rèn)真研究全面預(yù)算管理理論的基礎(chǔ)上，介紹了某市供電公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，分析了存在的問題及原因，針對企業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展，提出了全面預(yù)算管理的對策和創(chuàng)新設(shè)計(jì)，對公司即將實(shí)施的ERP財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)具有指導(dǎo)作用。關(guān)鍵詞：供電公司；預(yù)算編制；預(yù)審管理目錄TOC\o"1-2"\h\z\u一、某市供電公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀 1（一）全面預(yù)算管理的意義 1（二）某市供電公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀 1二、某市供電公司全面預(yù)算管理存在的問題 2（一）預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在的問題 2（二）預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)存在的問題 3三、某市供電公司全面預(yù)算管理的問題產(chǎn)生的成因 4（一）缺乏預(yù)算管理的戰(zhàn)略思想 4（二）預(yù)算編制方法比較單一 4（三）缺乏有效的考核與激勵措施 5四、完善全面預(yù)算管理的對策分析 5（一）樹立科學(xué)的全面預(yù)算管理理念 5（二）積極拓展預(yù)算范圍 6（三）改進(jìn)預(yù)算編制方法 7（四）強(qiáng)化預(yù)算控制力度 7（五）制定明確的預(yù)算考核目標(biāo) 7主要參考文獻(xiàn) 9某市供電公司全面預(yù)算管理研究全面預(yù)算管理工作在公司經(jīng)營管理中發(fā)揮著重大的作用，有著公司的“金管家”的美譽(yù)。能使資金高度集中、效益最大化，從而使公司資源配置得到優(yōu)化。促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量的不斷提升。全面預(yù)算管理作為一種較為先進(jìn)的管理模式，在各大電力企業(yè)中廣泛應(yīng)用，但是，由于電力企業(yè)對全面預(yù)算管理缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識，全面預(yù)算管理的實(shí)施存在諸多問題，有鑒于此，本文結(jié)合具體案例分析現(xiàn)階段全面預(yù)算管理在企業(yè)的開展現(xiàn)狀，對全面預(yù)算管理進(jìn)行系統(tǒng)性研究。一、某市供電公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀（一）全面預(yù)算管理的意義全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)之一,對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)競爭力有著十分重要的意義。（二）某市供電公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀1.某市供電公司簡介某市供電公司擔(dān)負(fù)著某市九區(qū)四縣的電網(wǎng)建設(shè)運(yùn)營及供電服務(wù)工作，供電區(qū)域面積10108平方公里。現(xiàn)有員工3962人，農(nóng)電員工2949人。管轄35千伏及以上變電站132座、容量1006萬千伏安，線路316條、2958公里，10千伏線路1757條、2349公里、配變10335臺，用電客戶138萬戶。2018年，完成售電量216億千瓦時。2019年迎峰度夏期間，電網(wǎng)最大負(fù)荷541萬千瓦、最大日用電量10531萬千瓦時，均創(chuàng)歷史新高，電網(wǎng)保持安全平穩(wěn)運(yùn)行。近年來，先后榮獲全國五一勞動獎狀、全國精神文明建設(shè)工作先進(jìn)單位，榮獲國網(wǎng)公司抗災(zāi)救災(zāi)恢復(fù)重建功勛集體、審計(jì)工作先進(jìn)單位。多次榮獲陜西省、某市“先進(jìn)基層黨組織”。連續(xù)五年在某市行風(fēng)測評中名列公共服務(wù)行業(yè)第一名。全局干部職工發(fā)揚(yáng)“努力超越、追求卓越”的企業(yè)精神，確保安全生產(chǎn)、強(qiáng)化經(jīng)營管理，服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展，深入推進(jìn)電網(wǎng)發(fā)展方式和企業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，全面建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代企業(yè)。2.某市供電公司全面預(yù)算管理的開展情況近年來，隨著國資委對中央企業(yè)績效考核的不斷深化，國網(wǎng)公司對各省級電網(wǎng)企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營考核也不斷深化，逐步實(shí)現(xiàn)了從單一指標(biāo)考核向系列指標(biāo)考核，從結(jié)果考核向結(jié)果與過程考核相統(tǒng)一的轉(zhuǎn)變。某市供電公司作為陜西省電力公司的分支機(jī)構(gòu)，實(shí)行企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核，包括安全生產(chǎn)、廉正建設(shè)、資產(chǎn)經(jīng)營管理。在資產(chǎn)經(jīng)營管理方面，某市供電公司經(jīng)過多年的摸索與實(shí)踐，逐步形成了以全面預(yù)算管理為核心，多項(xiàng)管理制度（內(nèi)控制度）相配套的生產(chǎn)經(jīng)營框架體系和制度體系。某市供電公司倡導(dǎo)全員、全方位、全過程的預(yù)算管理理念，把全面預(yù)算管理作為目標(biāo)管理、過程控制的有效手段，在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中，在實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營考核目標(biāo)的過程中，發(fā)揮了很大的作用。二、某市供電公司全面預(yù)算管理存在的問題（一）預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在的問題1.未能解決預(yù)算目標(biāo)與工序預(yù)算之間的差距預(yù)算編制的程序，通常有自上而下、自下而上、上下結(jié)合三種。理論上講，采用自上而下式，它有利于保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并能提高預(yù)算編制效率；采用自下而上式，它有利于保證預(yù)算的可行性，并且有利于預(yù)算的貫徹、實(shí)施。某市供電公司理論上遵循“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的程序進(jìn)行。自下而上編制的預(yù)算，由于本位主義的不可避免，預(yù)算變成僅以自我為中心來考慮的、留有很大余地的局部性規(guī)劃，從而嚴(yán)重妨礙企業(yè)整體利益最大化的實(shí)現(xiàn)，也很難適應(yīng)環(huán)境的劇烈變化，容易出現(xiàn)計(jì)劃趕不上變化。自上而下和自下而上編制的預(yù)算結(jié)果又存在較大的偏差，如何實(shí)現(xiàn)有效的“結(jié)合”，沒有得到很好的解決方法。通常最后的預(yù)算目標(biāo)仍以自上而下為準(zhǔn)。公司自上而下編制的預(yù)算雖然比較適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)總體發(fā)展的需要，但因其缺乏民主性，往往容易脫離生產(chǎn)的實(shí)際，引起會計(jì)信息失真、利潤虛假，造成預(yù)算精度不高、深度不夠，準(zhǔn)確性差甚至是“紙上談兵”。因此預(yù)算雖然有效地將壓力傳遞給基層部門，但是，這種自上而下的預(yù)算編制方式的管理重點(diǎn)是完成公司下達(dá)的既定任務(wù)，而并不是結(jié)合實(shí)際以內(nèi)部挖潛為中心，不利于發(fā)揮基層的積極性和創(chuàng)造性以使企業(yè)取得超常規(guī)發(fā)展，同時也不能敏感地適應(yīng)市場環(huán)境的變化。2.部門間的協(xié)作有待進(jìn)一步提高目前的預(yù)算編制工作涉及到公司的各個部門。在制定預(yù)算具體目標(biāo)過程中，必然存在部門之間每個指標(biāo)達(dá)不到最佳，在實(shí)現(xiàn)“系統(tǒng)價(jià)值最大化”過程中，由于難以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量，該偏向哪個部門存在諸多分歧，各個部門之間在預(yù)算編制過程中仍然缺乏有效的協(xié)調(diào)機(jī)制。在這種情況下，在預(yù)算編制工作中需要向誰索要哪些數(shù)據(jù)，應(yīng)當(dāng)向誰提交哪些數(shù)據(jù)，以及在什么時間需要使用相關(guān)數(shù)據(jù)或提交相關(guān)數(shù)據(jù)，成為預(yù)算編制過程中“令人頭疼”的問題。雖然在修訂后的全面預(yù)算管理辦法中對相關(guān)部門的職責(zé)及預(yù)算分工及協(xié)作流程做了明確的規(guī)定，但實(shí)際執(zhí)行很不盡如人意，財(cái)務(wù)部很大一部分的精力耗費(fèi)在向其他部門索要數(shù)據(jù)。3.企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不高實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵，了解行業(yè)先進(jìn)水平，并與行業(yè)先進(jìn)對比，在此基礎(chǔ)上，制定分階段目標(biāo)，逐步趕超，提升企業(yè)競爭能力，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。由于缺乏有效手段，某市供電公司對目前行業(yè)先進(jìn)單位的指標(biāo)值，特別是沿海發(fā)達(dá)地區(qū)供電企業(yè)指標(biāo)水平了解太少，在制定預(yù)算目標(biāo)時缺乏參照標(biāo)準(zhǔn)，由此制定的分步提升競爭力目標(biāo)，在一定程度上存在盲目性。由于電力企業(yè)管理不夠精細(xì)化，出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。主要表現(xiàn)在：供電基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不可靠，財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)匯總數(shù)據(jù)方法不夠標(biāo)準(zhǔn)，致使標(biāo)準(zhǔn)成本無法適用。（二）預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)存在的問題1.只注重小目標(biāo)，忽視總目標(biāo)在預(yù)算執(zhí)行過程中，容易出現(xiàn)的目標(biāo)置換的傾向，即責(zé)任部門將本部門或本工序預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總?cè)諛?biāo)。在這種情況下，各部門領(lǐng)導(dǎo)往往只注意如何使本部門的預(yù)算得以完成，而忽視了部門的首要職責(zé)是確保公司總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因主要有兩個方面：第一，沒有恰當(dāng)?shù)恼莆疹A(yù)算控制的度，如對各工序利潤增長有較大的獎勵政策，因而上工序不愿意為提供更便利的條件；第二，預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)缺乏更直接、更明確的聯(lián)系，使各責(zé)任部門無法看到自身行為對企業(yè)目標(biāo)的影響和作用，從而過多的遵循預(yù)算要求，而忽略了企業(yè)的總體目標(biāo)。2.公司對預(yù)算執(zhí)行的跟蹤不夠預(yù)算管理辦公室在預(yù)算編制中發(fā)揮較大作用，但在執(zhí)行過程中作用不大，尤其是預(yù)算的執(zhí)行差異分析與控制往往是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題則很少顧及，執(zhí)行存在相當(dāng)?shù)膹椥院涂刹僮餍浴＿@種分析最多只能起到事后評價(jià)的作用，事中控制作用較差。至于對預(yù)算執(zhí)行的實(shí)時控制無法真正做到。而且，由于專業(yè)分工的不同，以財(cái)務(wù)部為主體的預(yù)算分析報(bào)告，缺乏相關(guān)專業(yè)部門積極參與，在很多方面明顯“先天不足”，過多地重視財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)指標(biāo)的對比分析，對業(yè)務(wù)預(yù)算尤其是影響指標(biāo)進(jìn)步的更深層次的原因或過程控制因素缺乏深入分析。因而對如何選擇應(yīng)對措施，糾正實(shí)際預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差或者及時修訂預(yù)算中不合理的部分，顯得力不從心。3.預(yù)算控制的內(nèi)容不完善預(yù)算控制主要指由企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)和人員主動進(jìn)行的對預(yù)算執(zhí)行過程的跟蹤反應(yīng)、分析調(diào)控。公司各專業(yè)職能部門應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行過程中跟蹤分析，解決各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，適時采取控制措施進(jìn)行優(yōu)化。公司目前在此管理上比較薄弱，原因之一是公司沒有給部門的足夠的決斷權(quán)，其二是由于部門能力和工作積極主動性差。公司預(yù)算管理過多地依賴管理控制，即上級對下級預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和分析評價(jià)。致使公司高級管理人員的精力過多的花費(fèi)在例外報(bào)告的研究上，對重大問題的注意力被分散，卻花費(fèi)大量的寶貴時間去處理瑣碎的雜事。這無疑會造成管理資源的浪費(fèi)。從預(yù)算控制的內(nèi)容來看，某市供電公司預(yù)算的預(yù)算控制，往往重視經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算中的利潤預(yù)算，輕視資本支出預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算，造成了一些預(yù)算外開工項(xiàng)目和超預(yù)算支出項(xiàng)目的發(fā)生。(1)考評方法過于簡單預(yù)算考核是預(yù)算管理中的一個重要環(huán)節(jié)，主要是用預(yù)算制定的目標(biāo)來評定考核各部門工作實(shí)際績效的過程。具體包括伴隨日常生產(chǎn)經(jīng)營過程的動態(tài)考評和期末綜合考評兩個層次。動態(tài)考評是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動的現(xiàn)場進(jìn)行的，對于預(yù)算實(shí)際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)測算指標(biāo)之間的差異的即時確認(rèn)和即時處理。綜合考評是預(yù)算期末對于各責(zé)任單位預(yù)算完成情況的分析評價(jià)，其考評對象要包括企業(yè)內(nèi)部各個責(zé)任層次，而考評內(nèi)容以成本、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。某市供電公司的考評體系只有年度綜合考評，沒有動態(tài)考評，方法過于簡單，影響全面預(yù)算管理的實(shí)施效果。(2)考核力度太小，指標(biāo)缺乏剛性預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評和激勵是全面預(yù)算管理中的重要一環(huán)，是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理措施落實(shí)的重要保障。目前某市供電公司績效評價(jià)得分70％來源于全面預(yù)算執(zhí)行情況，但績效評價(jià)得分只用于各單位行政一把手的評價(jià)和企業(yè)先進(jìn)評比的一個依據(jù)，各工序的工資、獎勵的高低，與預(yù)算管理沒有聯(lián)系。這大大削弱了職工對預(yù)算的重視程度。同時，在對全面預(yù)算完成結(jié)果評價(jià)時，各生產(chǎn)工序和職能部門有時強(qiáng)調(diào)客觀原因，從而剔除考核，指標(biāo)缺乏剛性，也減弱了預(yù)算的作用。(3)對資本預(yù)算缺乏明確的考核指標(biāo)和激勵機(jī)制對列入預(yù)算的新建項(xiàng)目和技改項(xiàng)目等的考核，某市供電公司主要從工程概算、建設(shè)工期以及工程達(dá)標(biāo)投產(chǎn)三個方面進(jìn)行總體考核，由公司領(lǐng)導(dǎo)與各項(xiàng)目訂立責(zé)任書。但實(shí)際上，由于工程概算的準(zhǔn)確性較差，工期的估算又存在很大的領(lǐng)導(dǎo)意志，因此工程項(xiàng)目如果僅僅從項(xiàng)目概算整體上考察工程的費(fèi)用支出則往往無法區(qū)分工程直接成本和間接費(fèi)用的支出情況，從而可能導(dǎo)致出現(xiàn)費(fèi)用擠占成本的情況。工程延期和達(dá)標(biāo)投產(chǎn)速度慢也由領(lǐng)導(dǎo)最后決斷。所以考核指標(biāo)和激勵機(jī)制的責(zé)任書形同虛設(shè)。三、某市供電公司全面預(yù)算管理的問題產(chǎn)生的成因（一）缺乏預(yù)算管理的戰(zhàn)略思想在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預(yù)算管理，就會重視短期活動而忽視長期目標(biāo)，各期編制的預(yù)算銜接性差，其預(yù)算管理往往會處于本末倒置的狀態(tài)，甚至有些年度、季度和月份預(yù)算的推行會損害長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。電網(wǎng)企業(yè)屬于資本密集型、設(shè)備密集型、知識密集型、管理密集型企業(yè)。而傳統(tǒng)的預(yù)算偏重于損益預(yù)算，對于資本性預(yù)算又偏重于當(dāng)年的資本性收支安排，沒有跨年度對戰(zhàn)略進(jìn)行有效銜接。對于電網(wǎng)企業(yè)來說，在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預(yù)算管理，基層電力企業(yè)往往只注重局部利益，而忽略公司整體利益只重視短期活動，忽略長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算目標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。同時各期編制的預(yù)算銜接性差，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建設(shè)堅(jiān)強(qiáng)的國家電網(wǎng)，要求我們必須加快發(fā)展的步伐，要求預(yù)算管理全力做好資源的平衡，確保國有資本的保值增值和公司系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)利潤的逐年增長，為電網(wǎng)發(fā)展提供財(cái)務(wù)支持。因此，發(fā)展和效益并重既是國家電網(wǎng)發(fā)展的客觀要求，也是“十二五”期間預(yù)算管理的特點(diǎn)和工作中心，是發(fā)展預(yù)算的核心。（二）預(yù)算編制方法比較單一隨著預(yù)算管理水平的不斷提高，預(yù)算編制的方法也在不斷發(fā)展，形成了包括固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算的一個系列。目前公司多采用的是按年度編制的固定預(yù)算法，這種方法比較簡單，只能基本滿足企業(yè)的實(shí)際需要，以年度為預(yù)算期，預(yù)算后期經(jīng)濟(jì)活動情況的概算與實(shí)際可能會有較大差異，尤其對于那些成長型的工序和面臨市場環(huán)境變動劇烈的產(chǎn)品，不確定性的事項(xiàng)太多，固定預(yù)算可能會因與實(shí)際相差太遠(yuǎn)而失去其作為控制和考核業(yè)績依據(jù)的意義。預(yù)算編制的方法選擇不當(dāng)，會導(dǎo)致預(yù)算管理的效能低下問題。因?yàn)轭A(yù)算有一種因循守舊的傾向，過去所花費(fèi)的某些費(fèi)用，可以成為制定今天預(yù)算同一種費(fèi)用的依據(jù)。同樣的，過去預(yù)算期內(nèi)的費(fèi)用、消耗或理論水平，也常作為當(dāng)期預(yù)算編制的依據(jù)，而較少考慮兩個預(yù)算期間所面臨的前提條件的差異，從而導(dǎo)致的預(yù)算管理中出現(xiàn)效能低下的問題。（三）缺乏有效的考核與激勵措施在某市供電公司，考核與獎懲措施不到位已成為影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法很好實(shí)現(xiàn)的重要原因。現(xiàn)有的預(yù)算評價(jià)體系考核內(nèi)容不具體，考核沒有落實(shí)到責(zé)任人；而且沒有對企業(yè)整體的經(jīng)營效益進(jìn)行考核，無法做到與競爭對手的比較。預(yù)算編制沒有相應(yīng)的考核機(jī)制，常常出現(xiàn)責(zé)任中心通過“少報(bào)”或“多報(bào)”來縮小完成預(yù)算的難度或多獲得資源；考核后沒有配套的獎懲措施，達(dá)不到應(yīng)有的激勵作用，使考核工作流于形式。設(shè)置合理的全面預(yù)算管理體系可以有效的整合企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、人事管理機(jī)制，能對企業(yè)的經(jīng)營活動、財(cái)務(wù)活動、投資活動進(jìn)行預(yù)測并控制，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是，不符合企業(yè)實(shí)際情況、設(shè)置不合理的預(yù)算體系不僅不能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，還會導(dǎo)致部門之間的摩擦，浪費(fèi)人力、物力、財(cái)力，阻礙企業(yè)的發(fā)展。某市供電公司要想借助全面預(yù)算管理來提升企業(yè)管理水平，增強(qiáng)競爭力，就必須解決現(xiàn)在預(yù)算管理體系中存在的問題。針對以上提出的五個問題，本人認(rèn)為應(yīng)從以下五方面來改進(jìn)某市供電公司的全面預(yù)算管理體系：構(gòu)建全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)；完善全面預(yù)算管理內(nèi)容體系；從實(shí)際出發(fā)，改進(jìn)預(yù)算編制方法；加強(qiáng)全面預(yù)算控制體系；健全預(yù)算考評體系。四、完善全面預(yù)算管理的對策分析（一）樹立科學(xué)的全面預(yù)算管理理念一是“以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)嵤╊A(yù)算管理”，使預(yù)算管理成為企業(yè)長期發(fā)展的基石。預(yù)算是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理之前，應(yīng)該認(rèn)真進(jìn)行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確自己的長期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期預(yù)算，從而將企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接，避免預(yù)算工作的盲目性。二是“預(yù)算與企業(yè)未來實(shí)踐相聯(lián)系”，使預(yù)算指標(biāo)客觀公正，可以接受并執(zhí)行。預(yù)算是面向未來，是以企業(yè)對未來經(jīng)濟(jì)活動的預(yù)測為基礎(chǔ)。企業(yè)在沿用增量預(yù)算、固定預(yù)算方法的同時，應(yīng)注意在需要的條件下采用零基預(yù)算、彈性預(yù)算等新的方法，使預(yù)算更具客觀性、可執(zhí)行性。三是“恰當(dāng)?shù)募俣ㄊ穷A(yù)算的基點(diǎn)”，使預(yù)算指標(biāo)建立在一些未知而有合理的假定因素基礎(chǔ)上，便于企業(yè)預(yù)算的編制和預(yù)算管理工作的開展。預(yù)算管理的難點(diǎn)在于面對一些不確定的因素，建立在一定的假定基礎(chǔ)上。預(yù)算定額或定率就是一種預(yù)算假設(shè)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)努力構(gòu)建起一套相對合理的預(yù)算定額體系。四是“以人為本，激勵與約束并重”，全面提高預(yù)算工作的效率和效果。人是預(yù)算方案的制定者，預(yù)算信息的使用者，預(yù)算管理的執(zhí)行者，也是預(yù)算結(jié)果的被考核者。因此，預(yù)算管理中應(yīng)當(dāng)充分考慮到人的因素，一方面，對各種虛報(bào)預(yù)算的情況進(jìn)行有效控制，認(rèn)真核實(shí)上報(bào)預(yù)算數(shù)據(jù)，另一方面，通過考核機(jī)制引導(dǎo)預(yù)算制定者合理確定預(yù)算目標(biāo)，實(shí)事求是的執(zhí)行預(yù)算指標(biāo)，從而將預(yù)算管理的作用真正發(fā)揮出來。（二）積極拓展預(yù)算范圍供電企業(yè)應(yīng)將其全部經(jīng)濟(jì)活動納入全面預(yù)算，如物資采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算，資本支出、科技投入等專門預(yù)算，成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算等。在全面預(yù)算體系中，要從以下方面認(rèn)識和理解全面預(yù)算這一概念:1.整個預(yù)算體系中，財(cái)務(wù)預(yù)算是綱，其預(yù)算目標(biāo)要求體現(xiàn)出作為企業(yè)本質(zhì)所要求的利潤最大化。一方面，財(cái)務(wù)預(yù)算在思想上統(tǒng)帥著其他預(yù)算，資金觀念和效益觀念是編制財(cái)務(wù)預(yù)算的根本觀念，其他各項(xiàng)子預(yù)算實(shí)施的效果又要通過財(cái)務(wù)預(yù)算來反映；另一方面，其他預(yù)算又是財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)預(yù)算若脫離其他預(yù)算，則成為無本之木，無源之水。2.各個預(yù)算要前后關(guān)聯(lián)，互相支撐。針對目前有些企業(yè)投資與成本、福利與成本相互擠占，甚至投資、成本兩張皮分開預(yù)算的現(xiàn)象，電力公司及各發(fā)電企業(yè)必須將所有的資金最終統(tǒng)一到預(yù)算過程中。以前由于投資由計(jì)劃部門管理，成本資金及其他的費(fèi)用資金由財(cái)務(wù)部門管理，淡化了投資與成本的因果關(guān)系，不能充分預(yù)測投資的成本效應(yīng)，因此應(yīng)從全局角度將投資和成本管理納入統(tǒng)一的管理體系，體現(xiàn)出持續(xù)效益的原則，同時也便于對供電企業(yè)的整體經(jīng)營情況進(jìn)行分析。3.要把全面預(yù)算與企業(yè)的長期發(fā)展結(jié)合起來，由于預(yù)算管理是以經(jīng)營主體的目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，容易出現(xiàn)一定的短期行為，因此企業(yè)在安排預(yù)算時，必須在中長期預(yù)算的基礎(chǔ)上，規(guī)劃年度預(yù)算目標(biāo)，從而真正實(shí)現(xiàn)電力的安全生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略。在預(yù)算執(zhí)行組織方面，財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對整體預(yù)算實(shí)施有效的監(jiān)控，收集和分析預(yù)算執(zhí)行信息，根據(jù)供電企業(yè)內(nèi)部責(zé)任劃分和相應(yīng)的責(zé)任會計(jì)體系，確立其他部門為各分預(yù)算指標(biāo)的責(zé)任主體，建立預(yù)算責(zé)任控制體系。具體采取以下改進(jìn)措施：（1）重組全面預(yù)算管理委員會要轉(zhuǎn)變以安全生產(chǎn)為唯一目標(biāo)的思想，建立以效益為核心的管理理念。對于地（市）級供電企業(yè)要在確保合格供電的前提下實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化和經(jīng)營業(yè)績的最優(yōu)化。要轉(zhuǎn)變經(jīng)營工作只是少數(shù)部門事情的觀念，建立大經(jīng)營格局，真正實(shí)現(xiàn)全員、全方位、全過程的預(yù)算管理體系。首先，重組全面預(yù)算管理委員會，把全局各部門、處室都納入全面預(yù)算管理委員會的范疇，加強(qiáng)全面預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)，擴(kuò)大全面預(yù)算管理覆蓋范圍。其次，各處室、各生產(chǎn)部門、直屬分局一把手均納入預(yù)算管理委員會成員之列。由局長擔(dān)任預(yù)算管理委員會主任，其他局級領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任副主任（不包括黨委書記）。各副局長就其分管的業(yè)務(wù)向全面預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)。第三，預(yù)算管理委員會根據(jù)預(yù)算特性劃分為經(jīng)營預(yù)算組和資本性預(yù)算組。（2）重組預(yù)算管理委員會辦公室改變過去由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為全面預(yù)算管理委員會辦公室主任的做法，由總會計(jì)師擔(dān)任局預(yù)算管理委員會辦公室主任，財(cái)務(wù)處長、計(jì)劃處長擔(dān)任副主任。由計(jì)劃、財(cái)務(wù)、營銷、生技、審計(jì)、科信相關(guān)處室人員組成預(yù)算管理委員會辦公室，作為預(yù)算管理的日常辦事機(jī)構(gòu)。辦公地點(diǎn)不確定，但各成員職責(zé)明確，定期召開預(yù)算管理委員會辦公室會議，就預(yù)算執(zhí)行情況，執(zhí)行中存在的問題進(jìn)行討論，開展分析，提供建議和措施。（3）建立全面預(yù)算責(zé)任體系建立全面預(yù)算責(zé)任體系，開展全員、全方位、全過程的預(yù)算分析，消除預(yù)算信息不對稱。全面預(yù)算責(zé)任體系應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的組織機(jī)為依托，形成兩個層面的責(zé)任體系。歸口管理層：為對某項(xiàng)指標(biāo)承擔(dān)歸口管理責(zé)任的單位。比如辦公室，對全公司業(yè)務(wù)招待費(fèi)承擔(dān)歸口管理責(zé)任，生技處對全局大修理用承擔(dān)歸口管理責(zé)任。歸口管理層對歸口管理的指標(biāo)承擔(dān)預(yù)算責(zé)任，同時對基層該項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行情況行使考核權(quán)。執(zhí)行層：是預(yù)算指標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行單位，僅對本單位實(shí)際執(zhí)行的預(yù)算承擔(dān)責(zé)任。預(yù)算責(zé)任體系中的執(zhí)行層與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)基本一致，機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人均為預(yù)算指標(biāo)的第一責(zé)任人，同時確定預(yù)算專職人員。（4）建立預(yù)算執(zhí)行例會制度和報(bào)告制度定期召開全面預(yù)算管理委員會會議，一般每季度一次。局長必須親自出席，各部門一把手原則上不得請假。全面預(yù)算管理委員會會議可以與經(jīng)濟(jì)活動分析會議有機(jī)結(jié)合。預(yù)算分析主要包括月度簡要分析、季度重點(diǎn)分析、年度全面分析以及特殊項(xiàng)目的專業(yè)分析。預(yù)算分析內(nèi)容主要包括損益分析、資本性分析、財(cái)務(wù)狀況分析以及現(xiàn)金流量分析。分析應(yīng)從定性和定量兩個方面考慮，定量分析常用的方法有對比數(shù)據(jù)、因素替換等。按月編制預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)表、撰寫預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，并報(bào)送各執(zhí)行單位，抄送局領(lǐng)導(dǎo)。對預(yù)算完成異常（特別好或者特別差）的，在預(yù)算管理委員會會議上進(jìn)行通報(bào)，使預(yù)算執(zhí)行單位時刻繃緊預(yù)算管理這根弦，提高預(yù)算執(zhí)行的剛性和預(yù)算管理的柔性。（三）改進(jìn)預(yù)算編制方法在預(yù)算的編制過程應(yīng)堅(jiān)持以目標(biāo)性、合理性、完整性、穩(wěn)健性、責(zé)任合理劃分為原則，按“自上而下，自下而上，上下結(jié)合，綜合平衡”的方式，體現(xiàn)全員參與，實(shí)現(xiàn)信息的交流和互通。以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，探索業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算無縫銜接的新思路，采用零基預(yù)算編制方法，在預(yù)算編制時充分考慮經(jīng)營管理面臨的新環(huán)境；采取彈性預(yù)算方法，實(shí)行動態(tài)預(yù)算管理；采用滾動預(yù)算把握企業(yè)的未來，將預(yù)算管理作為企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃的一個重要工具，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制與資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)的對接。（四）強(qiáng)化預(yù)算控制力度在全面分析業(yè)務(wù)執(zhí)行的基礎(chǔ)上，科學(xué)地為各種業(yè)務(wù)確定相應(yīng)的授權(quán)審批程序，從而形成一套完整的含金額、權(quán)限的業(yè)務(wù)流程體系，然后以制度的形式賦予這套