第一章非營利組織管理的概述第一節非營利組織的涵義定義（一）具備法人資格，以公共服務為使命，享有免稅優待，不以營利為目的。組織盈余不分配給內部成員，并具有民間獨立性質之組織。定義（二）““志愿組織(Voluntary)”指以志愿人員為主的組織團體，但有時亦包括“免稅組織(Tax-exempt)”包括所有的免稅團體與組織“慈善組織(Charitable)”包括私人的基金會“公共福利機構(PublicCharities)”為了服務某種公益目的而成立的組織“非營利組織(Nonprofit)”非商業性的團體，但亦包括公共組織與民間機構定義－3非營利組織、企業、政府比較性質部門運營目的資金籌措方式盈余分配非營利組織非營利：謀求社會福利或團體利益1.自愿性：來自私人捐贈－公益2.具有明顯的對等關系－互益不分配盈余：必須將保留盈余用于未來事業企業營利1.自愿性：價格來交換產品與勞務2.具有明顯的個別對等關系分配盈余政府非營利：謀求社會福利或團體利益1.強制性：以稅收支付政府支出2.不具有對等關系不以追求剩余為目的存在的原因非營利組織存在的原因歷史因素在發達國家的非營利組織發展進程中，志愿組織的成長比政府要來得更早市場失靈非營利組織的存在反映市場經濟的限制政府失靈由于政府的行為必須需要獲得多數的支持，非營利組織為少數人能提供政府不愿意或未能提供的服務會多元的需求社會許多改革是發起于非營利部門，是以非營利組織對于提高多元與自由主義的價值上扮演相當重要角色團結一致非營利部門是在諸多個人主義者的民主社會中，借著行為的整合表現團結一致的一種機制目標和特征第一、非營利組織設立的目的在于服務大眾，促進社會進步、改革與創新、價值維護與文化傳承等，屬于非功利性的組織。第二、非營利組織資金的來源不外乎捐款人的捐助，及部份的服務收費。因此捐款人為一般大眾或政府，所以往往受一般大眾和政府的監督，但并非以營利為目的，所以通常為象征性的少數金額或甚至免費，在會計上常呈現虧損。第三、非營利組織活動以其使命為出發點，并結合眾多有相同使命的志工或義工來共同努力。第四、非營利組織所提產品包含了服務(勞務)、資金補助及思想、觀念建設，通常不僅為有形產品，而且包括了無形的勞務付出。角色與功能－1非營利組織的扮演者與社會角色扮演者社會角色先驅者非營利組織能敏感的體驗社會的需求，以組織的多樣與彈性的特質，發展具有創新的構想，適時的傳遞給政府。改革與倡導者非營利組織深入社會各層面，實際了解政府政策的偏失，運用輿論或游說等具體行動，促成社會變遷，并尋求政府改善或建立合乎需要的價值。價值的維護者以倡導、參與、改革的精神來改善社會，主動關懷少數弱勢團體服務提供者他能發揮彌補(gap–filling)的角色，經常選擇政府未做、不想做或不愿意直接去做的，但是卻符合大眾所需要的服務來做。社會教育者利用刊物、舉辦活動，透過媒體的宣傳等方式，負起傳遞特定人群需求等信息責任，藉此嘗試提供新的觀念，改革社會大眾或決策者對社會的刻板印象，或漠視的態度，并補充正規學校教育體系的不足。角色與功能－2我們認為，非營利組織除了傳統的慈善、文教、醫療、救助等公共服務外，還承擔一下角色和功能：擔任政府與民眾之間溝通的橋梁；行動導向，針對服務對象直接提供服務；公益服務導向；組織結構比商業團體或政府，更少階段節制的限制，也比較有彈性；經常采取較具創新和實驗性質的觀念和方案；許多非營利組織，如消費者或環保團體等，其關心的范圍包括了公、私部門的產品與服務品質的好壞，以及其對社會和民眾的影響。因此，非營利組織也扮演著維護公共利益的角色。分類-西方-1Friedman的組織分類政府組織非政府組織營利或商業組織非營利或獨立組織慈善組織公共服務組織分類-西方-2非營利組織的分類表分類方式非營利組織的形態內容財源籌措方式捐贈型(donative)非營利組織收入來自于捐贈者，如紅十字會等商業型(commercial)非營利組織收入來自于非營利組織提供的服務，如大多數私立學校及醫院等組織控制方式互助型(mutual)非營利組織控制來自于贊助人，如鄉村俱樂部創業(entrepreneurial)非營利組織控制來自于理事會，如大多數的醫院及商品交易所等分類方式非營利組織的形態內容財源籌措方式捐贈型(donative)非營利組織收入來自于捐贈者，如紅十字會等商業型(commercial)非營利組織收入來自于非營利組織提供的服務，如大多數私立學校及醫院等組織控制方式互助型(mutual)非營利組織控制來自于贊助人，如鄉村俱樂部創業(entrepreneurial)非營利組織控制來自于理事會，如大多數的醫院及商品交易所等分類-西方-3Kotler對組織形態分類所有權運營目的私有公有營利獨資公司、合伙公子公營事業非營利私人博物館、美術館、學校、醫院、社會福利機構等政府機構、公立學校、博物館、美術館、醫院、療養院等本書認為非營利組織是不同于政府和企業的第三部門，把政府排除在非營利組織部門范疇之外。并認為Kotler基本從普遍意義上涵蓋了所有非營利組織類型。但是，由于各國政治制度和文化以及經濟發展程度的不同，各國非營利組織性質和分類也存在一定程度的差別。分類-中國非營利非營利組織未登記或轉登記團體社會團體（學會、協會、同學會、促進會、聯合會、志愿者團體等）經濟團體（行業協會、商會、工會、打工者協會等）會員制組織非會員制組織基金會（項目型基金會、資助型基金會、聯合勸募組織）實體性公共服務機構（各種民辦的醫院、學校、劇團、養老院、研究所、中心、圖書館、美術館等）現行法規體系中統稱為“社團”，歸屬民政部門現行法規體系中統稱為“民辦非企業單位，歸屬民政部門第二節非營利組織管理的內容營銷管理提供最好的服務：充分了解并滿足目標群眾的需求；尊重個人隱私權：營銷主要在研究個人的需求，組織應尊重受訪者（目標群眾）的隱私權，甚至捐贈者的隱私權，在未經當事者同意，不應提供于外界；合法、明確的基金用途：對捐贈者主動地公開，如何或將如何使用其捐款；加強與社會大眾之間互動關系：充分提供有效的組織信息，讓群眾了解組織的活動內容及社會上的作用；避免競爭：不應重視與同行組織間的競爭，而維持良性互動關系和協助。募款管理－1Murray認為非營利組織募款管理有兩方面：接受捐款方面：是否應該拿“魔鬼的錢”(Evil‘smoney)去做“上帝的工作”(God'swork)”勸募行為方面：誰是非營利組織應該開發的捐款者？例如：環保團體是否應該尋找汽車制造業贊助呢？募款管理－2Bloomington指出募款管理存在問題：誤用或濫用捐款人之捐款。輕易破壞捐款人的隱私權。有關專業募款人員的薪酬制度。Bloomington認為這可借助有共識基礎的薪酬制度設計來加以解決財務管理從組織的倫理角度而言，非營利組織以服務社會大眾為依據，在社會使命的光圈下，更應該潔身自好為社會建立良好典范。所以，非營利組織更應該在財務上采用較高的倫理標準。完備的財務賬冊――不虛偽造假；財務的獨立自主――不受捐款企業的控制；僅接受企業合理的捐贈――避免淪為企業避稅的工具；最適的資源配置――資源應使用在目標客戶身上而非自家人或管銷費用上；完整、詳實的財務報表――充分揭露組織的財務狀況，依法報稅（屬營利行為的收入需按規定申報所得稅），接受社會大眾的檢驗。第三節非營利組織管理中的重要問題存在的問題目標衡量問題：如何發展出一套客觀且具體的目標衡量準則？組織權責問題：權責不明確的問題？成本控制問題：人力成本、精神成本、和時間成本；財政短缺問題；職員激勵問題；服務績效評估困難；利益相關者－內部非營利組織自身的理事會。非營利組織的理事會主要職責是維系組織的永續經營，保持組織的內部穩定和諧，支持并指導管理者。內部員工。包括管理者與一般工作人員。志愿者。志愿者非營利組織最大的動力來源利益相關者－外部社會大眾。捐贈者、受助者（服務對象）、一般大眾。政府企業媒體議題倡導系統投入。社會需求；社會支持。系統產出。社會系統的產出就是決定政策，加強成員與系統的關系，主要方式就是做成決定，以滿足成員中的需求。價值維護非營利組織所維護的價值，多數已經是普遍價值，亦即社會上大多數的成員所能認同與支持的價值，透過宣傳、游說等戰略倡導議題，以維護非營利組織的宗旨議題，例如倡導保護環境議題，以維護生態平衡，不但要使人類永續生存，更要活的有尊嚴，生命才更能顯出價值。第四節本章小結非營利組織存在問題如下：基礎不完整。包括經費與基金不足、設施缺乏、成員數太少、成員素質低落等；制度不完善。例如內部規章不夠完善、權責不分、協調溝通管道不暢、人事制度未建立財務制度不健全等；凝聚力不足。如成員歸屬感不夠、組織文化不佳、成員不愿承擔責任、會務為少數人把持、其至有派系糾紛、權力爭執現象；領導力失控：如團體負責人患有“大頭病”――頭銜多、兼職多，致無暇兼顧會務；未充分授權或領導方式不正確；偏離方向：例如活動違反法令規章或團體章程、活動違反公益團體之本質、不務正業等。努力方向非營利組織應該建立如下所示的具體管理體系：指導原則的建立。包括如何激勵、配合、輔導非營利組織參與公共事務，其間時機、對象、服務種類、行為工具的選擇，及相關法令的制定，皆應列入考慮。健全參與體系。除了行政機關間的互相協調配合外，更須規劃具體有效的整體性非營利組織參與服務方案，以發掘、匯集民間人、財、物力投入公共事務的捐助與興辦。協商溝通的增進。可透過主管人員與非營利組織領導人之間正式、非正式溝通，并加強會務工作會報、座談會的功能，以增進雙方的了解，知悉彼此需要，進而相互配合。第二章非營利組織生成與發展的基礎第一節市場、企業和社會一、交換和交換系統（一）從欲求到交換人們的欲求：類型與特性各種經濟和社會活動，主要圍繞人們的欲求實現活動而展開人們的欲求有多種多樣，可大體分為經濟欲求(生理的、物質的)和社會欲求(安全、愛情、尊嚴、自我實現)。在一個人身上，經濟欲求和社會欲求并存，而且是互補的。例如在產業社會，人們的社會地位和自己實現的可能性在很大程度上依賴于其經濟實力的同時，借助于權力和社會名望來攫取財富的情況也很普遍。交換活動及其特性由于人們不可能完全依靠自身來滿足自己的所有欲求，所以經常在對社會互酬性的的期待下進行交換活動。在近現代社會，交換可被視為人們欲求滿足活動的基本形態。交換在具有trans-action（資源分配）特性的同時，也具有going-concern（因對交換抱有共同期待而形成的人們的社會結合）的特性交換制度：定義與機能交換環境的復雜性和不確定性各交換主體之間達成的對交換關系的共同的期待并不是不言自明的，需要由一定的規則或契約體系來形式化和正當化。這種規則或契約的體系被稱為交換制度交換制度具有能夠縮減環境的復雜性和不確定性程度的機能，在成為交換關系達成的前提條件的同時也是交換活動的控制體系交換系統交換主體、對象及交換制度等要素構成了一個交換系統。交換系統的自組織化為達成系統內外的各種交換關系，系統成員在內部整合的基礎上，不僅限于單純地適應環境，而是能動地對環境施加影響甚至改造環境，通過創建系統內外交換活動的制度體系，來縮減環境的復雜性和不確定性。通過這樣一種自組織化的過程，使系統內外交換關系得以在一定的秩序保障下達成。隨后根據交換制度，互相提供交換資源來滿足各交換主體的欲求。二、市場、企業、社會之間的互補（一）作為交換系統的市場和社會市場是人們為了滿足自身經濟欲求，主要通過自律性的發揮，同外部環境進行相互作用而創造出的交換系統。公平競爭的理念和供求價格體系是市場的制度體系。社會是人們為了滿足自身社會欲求，主要依據社會共同性所創出的各種人們社會性結合的形態(家庭、學校、地域社會、社會團體、國家等)的集合。社會制度體系(法律、風俗習慣、道德等)是社會成員間調整、控制相互關系的“公有的秩序”。（二）作為交換系統的市場和社會市場是人們為了滿足自身經濟欲求，主要通過自律性的發揮，同外部環境進行相互作用而創造出的交換系統。公平競爭的理念和供求價格體系是市場的制度體系。社會是人們為了滿足自身社會欲求，主要依據社會共同性所創出的各種人們社會性結合的形態(家庭、學校、地域社會、社會團體、國家等)的集合。社會制度體系(法律、風俗習慣、道德等)是社會成員間調整、控制相互關系的“公有的秩序”。（三）市場與社會的互補和背離互補由于人們的經濟欲求和社會欲求之間是互補的，加上人們總是同時追求多種欲求的滿足，所以市場和社會之間存在著互補關系。市場和社會依據人們在交換活動中的競爭和協作的共存而相互滲透和互補，互為安定和發展的前提條件。背離交換系統的自組織化近代市場經濟體系生成和擴大的后果：一方面造成了壟斷的出現和對競爭失敗者的清除，另一方面，隨著市場原理向社會領域的滲透，家庭和社區的相互協助機能被大大削弱，共同體社會趨于解體“市場的失靈”和“社會的失靈”：隨著市場原理在經濟和社會各領域的不斷滲透，以往交換活動中競爭與協作之間的互補關系被破壞，市場和社會均處于不安定的狀態(經濟危機和社會動蕩的并存)（四）作為市場和社會中間系統的企業企業同市場和社會的關系企業一方面主要通過其經濟的側面——商品的生產和交換，和社會的側面——內部的組織化和經濟成果的再分配，將市場和社會的一部分機能內部化的同時，通過與市場和社會的各種交換活動，作為一個中間組織將市場和社會連接起來。從生成的歷史來看，企業原并不是作為市場和社會的中間組織而被創造出來的。而是人們為了更有效地滿足自身的經濟欲求而依據分工原理創造出的經濟組織由于近代社會中因市場和社會的背離（市場原理的滲透造成社會共同體的解體）所造成的交換環境的復雜性和不確定性的增大，社會成員被迫更多地要求在企業內實現其經濟欲求和社會欲求。在這樣的要求之下，企業的規模和機能不斷擴充，不斷向原本屬于市場和社會的領域滲透擴張。在此，企業不僅限于對市場和社會狀況的單純適應，而是積極地通過對市場和社會施加影響來創造有利的環境條件，以求企業目標的達成。企業自組織化活動的結果：股份公司的普及、大企業對市場的壟斷和支配、“企業中心社會”等現象的出現歷史地看，市場原理的擴張和共同體社會的解體越深化，作為連接市場和社會的中間組織的企業的規模和機能就越來越膨脹。所以在產業社會，企業已經不是市場和社會的從屬部分，而是同市場和社會一樣，成為社會經濟體系不可缺少的組成部分。而且只要市場和社會間的背離仍然存在，企業在經濟和社會活動中擔負重要機能的狀況就不會有所改變三、市場、企業和政府的失靈（一）市場的失靈市場機制的兩面性一方面，市場經濟是激活追求經濟合理性和高效率的源泉，它通過供求關系和優勝劣汰的競爭機制，形成對資源的優化配置和合理利用，由此創造出空前豐富的物質財富，推動了社會的進步。另一方面，盲目的自由競爭很容易造成資源的巨大浪費、壟斷的形成和社會貧富差距的擴大。隨著市場原理在社會領域的滲透，家庭和社區的機能被大大地削弱，社會的兩極分化日趨嚴重。(二)企業的失靈企業的兩面性企業內外分工與協作的深化，極大地推動了社會生產力的發展。企業不斷向原本屬于市場和社會的領域滲透擴張，造成市場和社會的機能劣化。大企業對市場的壟斷和支配與“企業中心社會”等現象就是其顯著表現。另一方面，企業規模的膨脹也對其自身的發展造成重大障礙。(三)政府的失靈凱恩斯主義與“福利國家病”世界性經濟危機后，以有效需求理論為核心，政府全面干預、調節經濟為主要特征的凱恩斯主義盛行。但是，政府對經濟活動的過度干預，造成了資本主義國家市場活力的萎縮計劃經濟的問題原材料、勞動力及產品由國家統一調配，主要消費品實行定量配給，產品和勞務不成為商品，價值規律基本不起作用，嚴重影響企業和勞動者的積極性（滯后性、剛性、集權性）第二節非營利組織產生和發展的社會經濟基礎一、非營利組織是市場經濟發展的需要（一）非營利組織可縮減市場競爭的風險慈善事業、志愿者團體、社區互助機構等非營利組織的積極活動，不僅能有效地彌補市場機制的缺陷，而且能促進經濟和社會的健康發展。通過非營利組織的活動，使公平與效率、活力與秩序、經濟與社會、私人產品與公共產品的總量與結構達到和諧與均衡，從而促進社會經濟持續、穩定地增長（二）非營利組織可抑制市場的盲目性為了克服市場競爭的缺陷，讓資源配置為社會整體福利最大化服務，就需要有一種代表社會利益并能夠高效運營的主體，對市場的盲目性進行制約，這種主體就是非營利組織。（三）非營利組織可促進市場經濟的發展市場經濟的發展需要具備高素質和創新能力的市場主體。對此，非營利組織所特有的社會使命使其對教育、科學技術研究、文化藝術方面的發展有重大促進作用，有助于提高全社會的生產率。二、非營利組織與企業的互補（一）企業的社會責任企業與社會之間存在著千絲萬縷般的聯系，企業取自于社會，也必須回報于社會。更重要的是，社會是企業的生存環境，沒有一個健全的經營環境，企業自身也難以生存。因此，企業對社會的安定和健康發展負有不可推卸的責任。而企業履行其社會責任的一個重要途徑，就是通過對各種非營利組織的贊助和支持來實施的（二）非營利組織對企業的作用非營利組織對企業具有促進和監督的雙重作用:一方面，非營利組織活動的擴展，不僅使企業內部福利社會化，減輕其成本負擔，為企業發展創造了新的空間，而且不斷地吸收第一、第二產業部門剩余勞動力，促進了產業的更新換代。另一方面，非營利組織還是對企業社會責任進行評價和監督的主要力量。（三）非營利組織與企業的聯盟面對政府投資日益減少;運營成本上升、捐贈和資助減少;競爭增加,商業公司正在進入社區服務領域等挑戰,許多非營利組織開始謀求與企業建立戰略聯盟,二者各取所需,從聯盟中均可以受益，實現雙贏。三、非營利組織與政府的互補（一）非營利組織彌補政府行為的不足鑒于非營利組織的社會公益性和非營利性，它與政府的某些機能有替代性,特別是在維護社會公正、保障國民基本生活權益等方面。非營利組織能夠在其特定的活動領域里，成為具有專門知識和技能的社會組織,越來越成為政府或國際組織不可或缺的合作伙伴。（二）政府對非營利組織的支援

鑒于非營利組織與政府之間在機能上有互補性，因此，政府有責任對非營利組織提供援助支持，這樣可以減輕政府自身的負擔。現實中，許多國家的政府不但從立法和稅收上給予非營利組織許多優惠政策來鼓勵其發展，而且由政府直接資助非營利組織的情況也很普遍。四、市場、企業、政府和非營利組織的“互補共生”市場、企業、政府和非營利組織，各自是人們為了滿足自身的欲求所創造出的交換系統。它們通過相互滲透和互補，為多樣且不斷變化的人們的欲求滿足提供著一個實現的網絡。即市場、企業、政府和非營利組織之間，可以被視為是一種“互補共生”的關系。第三章非營利組織的戰略管理第一節非營利組織的戰略使命非營利組織的出現，不是為了追求經濟利益，而是更側重于社會價值的創造。使命是非營利組織社會價值的宣言，使命能夠幫助非營利組織開展籌資、管理工作，鼓舞員工為一個共同的目標奮斗。我們從三個方面來了解非營利組織的戰略使命：一、非營利組織使命陳述的重要性使命來源于英文的mission一詞。對于非營利組織而言，使命使其區別于其它同類組織的長期適用的組織目標，是組織的“存在理由”。而使命陳述(missionstatement)就是對非營利組織“存在理由”的闡述，是非營利組織的顧客、服務、市場、技術、和觀念等方面的體現。令人振奮的使命陳述向非營利組織的內外部利益相關者展現了組織追求的目標、價值取向，幫助組織樹立良好的形象、增強凝聚力、吸引資金，為組織的良好運作打下了基礎。例如：

1.美國律師協會的使命陳述是：

加強公眾對律師職業的信心與信任。

2.“中國國際民間組織合作促進會”的使命陳述為：

促進中國與國外民間組織和國際多邊機構在扶貧開發、環境保護和社會發展方面的交流與合作，為中國老、少、邊、窮地區的人民爭取更多資金和技術援助，提供技術服務和支持基層民間機構的能力建設。二、非營利組織使命的特性（一）使命多元化非營利組織的使命更多地帶有公益的性質。而且，非營利組織通常同時有很多目標，這些目標大多非常模糊且目標之間常存在沖突。（二）使命的籌資作用非營利組織的運轉不是靠“利潤動機”的驅使，而是靠“使命”的凝聚力和引導，經由能反映社會需要的使命陳述與宣傳來獲取外部的支持和捐助。（三）使命的凝聚作用使命是組織文化的一個載體，向利益相關者傳遞組織的信息，保證組織內部對其組織目的取得共識，降低使命多元化對目標的模糊。三、非營利組織使命陳述的要素顧客產品或服務市場技術對生存和增長的關切觀念自我認識對公共事業的關心對職員的關心第二節非營利組織的戰略環境分析非營利組織明確了其組織使命后，為達到組織使命并將其付諸實際行動，就要為組織制定可行的戰略以完成組織使命和目標。環境分析是對進行戰略管理的第一步。相對于營利性組織，利益相關者對非營利組織有著更為重要的影響，常用的非營利組織環境分析方法包括：一、外部環境分析

（一）一般環境分析一般環境就是指一定時間內各種組織所共同面對的總體環境。一般環境分析中最常見的是PESTN分析：主要方面主要內容政治與法律環境保護、社會保障、反不正當競爭法以及國家的產業政策經濟增長率、政府收支、外貿收支及匯率、利率、通貨膨脹率等社會與文化公民的環保意識、消費文化、就業觀念、工作觀念等科學技術高新技術、工藝技術和基礎研究的突破性進展自然環境自然資源、生態平衡等（二）利益相關者分析由于非營利組織的特殊性，在影響組織的各種因素中，利益相關者構成了重要的影響。非營利組織的利益相關者包括：圖3-1公司治理主體與客體的關系1.出資者

不管是個人、基金會、法人團體或是政府部門，他們都可能是非營利組織的利益相關者。非營利組織接受資助和慈善物品的捐贈。相應的，非營利組織也應該努力使其出資者的期望得到實現。

2.職員

職員中影響力較大的是志愿者，他們提供志愿服務，貢獻志愿勞動；非營利組織為志愿者個人提供了相關渠道，獲得了志愿者這種特殊的人力資源，雙方形成一種平等的交換關系。

3.服務對象

非營利組織在使命的指引下的目標市場，也就是組織服務的需求者，此目標市場可能是某些特定的群體，也可能是廣大的社會公眾。4.社區

非營利組織離開社區將很難保證目標的實現。

5.政府

一方面非營利組織作為一種公共組織，通常會得到一些政府所賦予的權力，而這些往往是一般營利組織無法得到的，如稅收優惠等。另一方面非營利組織也接受政府的評估和監督，政府是唯一具有法定權力對非營利組織進行監督、管理的部門。組織組織職員政府服務對象社區出資者圖3-1公司治理主體與客體的關系二、內部環境分析

（一）內部因素評價矩陣（IFE）通過這一評價矩陣可以很直觀地看出自己的資源狀況。在建立IFE矩陣時需要靠直覺判斷，對矩陣中各種資源因素的透徹理解比實際數字更重要。內部因素評價矩陣的5個步驟：列出在內部分析過程中確定的關鍵因素；給每個因素以權重，其數值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）；對各因素進行分析。1分代表重要劣勢；2分代表次要劣勢；3分代表次要優勢；4分代表重要優勢；用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數；將所有因素的加權分數相加，得到組織的總加權分數；（二）行業標準比較法行業標準比較法（industrynormscomparison）是根據一系列議定的業績指標來對同行業或同部門內的組織業績進行比較。將組織的業績表現與同行業或類似非營利部門中的其他組織進行比較，也有助于搜集到有關業績標準的有益見解，更一步明確資源的占有和缺乏狀況。行業標準比較法通常是以積分排名表的形式出現，特別是在非營利部門。這種比較方法需要根據組織的不同業務活動來分別進行，而不對組織的整體業績表現進行比較。第三節非營利組織的戰略制定一、戰略分析工具

（一）SWOT分析基本原理：資源稟賦蘊含組織戰略提供組織能力的可能性。它是一種綜合考慮組織內外部環境變量，選擇經營戰略的方法。意義：通過對這4方面進行匹配分析，幫助組織在外部環境分析的基礎上，結合自身的資源、能力，制定適宜的戰略。SWOT圖解經過上面的SWOT分析過程可得到SWOT矩陣圖：戰略選擇戰略選擇優勢S劣勢W組織分析機會O威脅T環境分析扭轉戰略扭轉戰略ⅡⅠ增長戰略Ⅳ多角化戰略防御型戰略ⅢOTSW（二）BCG矩陣圖BCG矩陣，即波士頓咨詢集團矩陣(BostonConsultingGroupMatrix)，是為促進有多個經營部門的組織制定戰略而專門設計的決策方法。保羅·C·納德和羅伯特·W·巴可夫將BCG矩陣加以改造，應用于非營利組織的戰略分析。在改造后的BCG矩陣圖中，用“利益相關者支持程度”、“可控性”分別替代了市場份額和產業增長速度。基本原理：BCG矩陣使多部門非營利組織通過考察各分部對其它分部的相對市場份額和產業增長速度而管理組織業務組合。改進的BCG矩陣顯示了組織各分部在“利益相關者支持程度”和“可控性”方面的差異。意義：通過對兩個緯度的考察，為了更貼切地描述非營利組織的業務單元。改造后的BCG矩陣圖：利益相關者支持程度利益相關者支持程度高中等低高中等低可控性坐鴨這類議題具有高可控性和高度的利益相關者支持，因而處理這類議題比較容易。對那些容易處理的重要議題采取行動可以為組織帶來信譽，并能為處理怒虎類議題贏得時間。怒虎雖然這類議題得到的利益相關者支持程度較高，但可控性低。它們要求立即采取行動，但事實上很難成功。黑馬這類問題可以解決，但行動本身卻不一定會得到利益相關者支持。因為組織自身具有解決這類議題的能力，所以它應該處理這些議題，并且公布因此而獲得的成就。睡狗這類議題既不受利益相關者支持，也不具有可控性。（三）麥克米蘭矩陣基本原理：根據符合使命、競爭地位、吸引潛在的資源和加強現有方案，以及選擇范圍4項標準評估目前的（或預期的）每一個方案。意義：矩陣中每一個單元都伴有相應的戰略發展建議，包括選擇、競爭、放棄、擴大計劃和合作。項目吸引潛在的資源和加強現有方案：是吸引潛在的資源和加強現有方案：否選擇范圍選擇范圍高低高低恰好符合優勢競爭地位1.激烈競爭2.積極的成長5.逐步形成一流的競爭者6.機構的靈魂弱勢競爭地位3.積極的放棄4.加強實力或放棄7.依次放棄8.外援或合資不太符合9.積極的放棄10.依次放棄二、三種常用戰略介紹

（一）借力發展戰略定義：是根據非營利組織自身的特點，開發合適的經營項目創造收入，為實現非營利組織的使命提供充足的資金支持。這種戰略存在4個方面的潛在問題：新的經營活動在短期內因需要投入資金，會進一步加劇資金的短缺；新的經營活動會干擾、沖擊非營利組織的使命，甚至會出現“喧賓奪主”的現象；在新的經營活動收入劇增的情況下，原先提供資金的資助者可能會減少資助。新的經營活動可能會干擾非營利組織的日常管理工作。（二）兼并戰略在選擇兼并戰略時，非營利組織需要考慮3個方面的因素。兩個不同非營利組織的兼并首先要考慮他們的使命是否一致或類似。非營利組織的管理機制。不同的非營利組織有不同的管理機制，如果處理不當，不但不會產生綜合效益，反而會增加內耗，降低兼并的成功率。非營利組織的文化，包括組織成員的信仰、價值觀。（三）聯盟戰略選擇原因：戰略聯盟涉及兩個以上組織的競爭與行為，不僅具有與交易和內部化地位相同的屬性，而且創造的價值有別于一般的競爭優勢，并且，邊際報酬遞增的結果，完全可能出現在聯盟組織的績效中。通過組成聯盟能夠在資源共享的基礎上，為雙方帶來共同的發展。非營利組織的聯盟戰略，不僅包括非營利性組織之間的聯盟，還包括非營利性組織與營利性組織的合作。第四節非營利組織戰略的實施與控制一、非營利組織戰略計劃體系

（一）非營利組織戰略計劃的組成計劃是指為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排一個計劃應該包括下列組成部分：目標設定；預測的數據；確定難題；可支配的資金（財產等）；各項具體措施及其相互配合；主管制定計劃者；時間條件和期限；預測的效果（二）戰略計劃體系的結構及屬性戰略計劃體系是由一系列具體的戰術性計劃構成的。一個戰略計劃體系便是各個具體計劃的一種有次序的組合。非營利組織戰略計劃體系概念的提出就是為了弄清戰略計劃體系的優越性問題。可以從戰略計劃體系的屬性入手，來判斷整個計劃體系及其各個具體計劃的優缺點。重大重大“戰略性”問題重大“戰略性”問題重大“戰略性”問題使命陳述原則目標1目標2目標3戰略目標A戰略目標B戰略目標C戰略目標D方案A1方案A2方案B1方案C2方案C1方案B2方案D2方案D1具體計劃戰略計劃具體地說，戰略計劃體系具備以下屬性：采用文獻程度組織程度標準化程度完整程度明確程度協調程度二、非營利組織戰略的實施及約束條件

（一）非營利組織戰略的實施制定政策即制定具體的準則、方法、程序、規則、形式，以支持和鼓勵為實現既定目標的活動。設置年度目標即將非營利組織的各項活動進行分配，直接讓組織的所有管理者都參與此項工作，是一項分散化活動。資源配置財務資源設施資源人力資源技術資源使命陳述使命陳述外部環境分析內部環境分析戰略制定與選擇度量和評價業績戰略計劃體系分解制定政策和設置年度目標配置資源反饋戰略制定戰略實施戰略評價（二）非營利組織戰略計劃實施的制約條件1.授權更為復雜1）由于非營利組織提供的通常是服務，這使得這類組織的使命與目標很難準確表述，很難對這些目標加以適當的分解。2）其收益部分（或者全部）來源于捐贈者，使得組織不得不依賴于捐贈者，2.強調對外聯系運行對于外部捐贈存在著一定的依賴性，非營利組織更強調對外聯系的重要性。3.技術權威和業務職業化制約工作多樣化與管理人才培養會受到技術權威和業務職業化的制約。三、非營利組織戰略的控制由于存在下述可能：非營利組織的內、外部環境在戰略制定和實施過程中發生了重大的變化，原來的使命、戰略和目標在新環境下失去了意義；組織戰略的實施過程是非常復雜和長時期的過程，任何一個方面或部門的工作沒有達到預期的目標或沒有按時完成，都將導致整個戰略計劃實施的滯后或失敗；不采取及時的糾正或應急措施，同樣不能保證戰略管理的成功。因此，這就需要對組織的戰略進行評價和控制（見下圖）。行動一：審視潛在的戰略基礎行動一：審視潛在的戰略基礎對外部環境分別利用PESTN和利益相關者分析進行重新評價。對內部資源利用IFE和行業標準比較法進行重新分析。是否有明顯區別？否否行動二：度量企業業績比較計劃和實際的目標實現進程是否有明顯區別?繼續實施現行計劃是是行動三：采取糾正措施必須看到，非營利組織的特征影響了這類組織的戰略評價與控制過程，使得在以下幾方面進行組織的行為激勵與業績控制產生了困難：激勵機制的局限性1.產品或服務收費很低或者是免費的，不能通過市場反應真實價值，從而很難進行精確的業績評估；2.由捐贈機構引起的免費或低價政策，造成市場上需求過度，不能反映真實的供求關系；3.捐贈機構要求對提供產品或服務的人員采取資格審查的做法，從而導致非營利組織操作成本的增加，造成組織運行效率低下。重在控制投入而不是產出由于投入要比產出更容易測量，所以，非營利組織往往傾向于將更多的控制精力集中在所投入的資源上而不是集中在產出業績本身。第四章非營利組織領導第一節非營利組織領導概論非營利組織不僅需要管理，而且必須以最好的方式來管理，因為做好事也要精益求精。這首先是因為人們對非營利組織抱有比企業組織更高的期望，非營利組織的失敗或丑聞更加令人難以接受。其次，為非營利組織工作的人大多是志愿者，如果非營利組織管理不善，那么不僅難以吸引到高素質的志愿者，而且也是對社會資源的浪費。因此，無論是對捐助者還是對志愿者來說，非營利組織必須具備最好的管理，否則它就失去了存在和發展的意義。——彼得·德魯克比起政府和企業組織來，非營利組織的“管理”更具領導色彩。與實際需要相比，當今多數非營利組織對于領導人才的選拔和培育還是不足的。非營利組織在領導能力發展與養成教育中存有一個“可預見的危機”，它們在訓練未來領袖上做得不夠完善。一些非營利組織對領導能力的發展和變化都缺乏良好的規劃，即使有些非營利組織中擁有適當且有效能的領導者，也缺乏對那些人的后天培養。一些非營利組織對于領導力的這種不謹慎的態度會造成兩種悲劇性的結果，一是領導者的流失，二是非營利組織自身的崩潰。——哈佛大學教授沃爾夫（ThomasWolf）一、領導與管理（一）什么是“領導”所謂“領導”就是：在社會共同活動中，具有影響力的個人或集體，在特定的結構中通過示范、說服、命令等途徑，動員下屬實現群體目標的過程。臺灣學者江明修給還特別給“非營利組織領導”下了定義：決定非營利組織使命和目標，促進組織資源之運作，并引導組織持續、維持、創造和發展的一種動態歷程。（二）領導與管理的區別管理意味著操縱事情、維持秩序、控制偏差。他們通過計劃與預算處理復雜問題，他們設置目標，確定完成目標的方法，分配資源以實現目標；相反，領導意味著前進、指揮、帶領跟隨者探索新領域。領導者首先規劃組織的遠景以引導下屬的行為，然后開發創新戰略去實現遠景。——哈佛商學院教授約翰·科特“管理”和“領導”的這種細化區分是人為的，為的是更好地理解和把握紛繁復雜的現實運作。現實中的領導和管理常常交織在一起，縱然有所側重，但未必互相對立、此起彼伏。“管理”是組織運作的“有形之手”，而“領導”則是“無形之手”。運轉良好的組織兩手都要抓，兩手都要硬。非營利組織屬于一種“志愿者機構”，因此，在仿效企業強化硬的管理的同時，更注重相對柔性的領導力的開發和運用。（三）強制性領導與凝聚性領導要素強制性領導凝聚性領導力量維持憑借組織體系憑借群體成員的自發認同和對群體過程的奉獻目標確定是由職位領導集團(Headpersons)按照自身的利益需求決定的是在群體成員參與的基礎上共同選擇的目標實現在實現既定目標的過程中沒有情感的分享和行動的聯結在充分開發和運用情感資源的基礎上，通過領導者和群體成員的互動來實現目標交往方式在職位領導者和群體成員之間存在一道巨大的鴻溝，職位領導者的目的就是通過組織體系中的強制性來維持這一社會距離領導者與群體成員是一體的和互動的權威來源領導權威是從群體之外且凌駕于群體之上的權力那里獲取的，職位領導者的這一權威并不能得到下屬的響應和支持，人們接受他的強制性支配，根源于遭受懲罰的苦痛而不是獲取收益的期望領導權威來自組織成員的自發接受，人們接受他的領導根源于他們對領導者自身價值的認可及其需求的滿足在理論上，凝聚性領導和強制性領導是尖銳對立的兩種領導類型，是領導方式的兩個極端，但這只是抽象的理想狀態，在現實生活中，領導本身往往不是那么絕對，實際的領導過程大都是處于兩個極端之間的某種動態復合狀態。相比較而言，強制性領導更多見于政府型組織；在非營利組織中，凝聚性領導更加普遍；而在商業機構中，領導模式更趨多元化，但總體上看，介于政府組織和非營利組織之間。二、非贏利組織領導特征（一）非營利組織領導的特點非營利組織對領導功能有著特殊的依賴，不僅如此，非營利組織領導本身具有不同于政府和企業領導的一些特點。隨著知識化社會和服務社會的日益來臨，以及非營利組織自身的迅速擴展，非營利組織領導也出現了一些新的趨向。概括起來，最突出的有以下三個特點1．價值導向的領導由于非營利組織往往具有多元的目標，而且面臨多方面的干預，因此，它們更要選擇充滿朝氣和強有力的價值領導者進入高層崗位。這些領導者，具有將自己的價值觀念運用到決策中的決斷能力；能充分運用自己的權力作出重要的選擇；能施加影響，使其他人員的工作也體現他的價值觀念。2．彈性化領導在非營利機構中，員工與管理者之間通常不存在傳統的營利組織中那種經濟主導型的心理契約，因此，管理者過分運用經濟杠桿去操控員工的意志就不合時宜了。于是，在非營利組織中實施領導，通常更加彈性化和人性化，需要更多的“軟”技巧。同企業和政府機構相比，非營利組織的領導者應當更關心個人的精神需要，特別是知識工作者的精神需要，他們要使其成員獲得精神力量來緩減各種新問題帶來的壓力，幫助他們更好地自我成長和奉獻社會。3．全員領導非營利組織更注重發揮每一個成員的能動性，開發蘊涵于每一個人身上的領導潛質，從而形成遍及整個非營利組織的領導機能。非營利組織更容易凝聚富有責任感和獻身精神的有專長的人員加入，而且給他們提供更好地發揮潛能實現個人、組織乃至社會價值的舞臺。因此，這些具有較高能力和能動性的非營利組織員工，常常能在工作中發揮自我領導的作用并且能夠更好地影響他人和相互影響。（二）非營利組織領導的趨向1．非營利組織領導的系統化非政府組織在由小到大的組織擴展過程中，需要解決如何將人治轉為制度化治理的問題。同時，對于那些大型非營利組織的高階領導者而言，如何訓練和掌握在復雜化的機構體系內實施系統領導的獨特才干也是十分必要的。2．非營利組織領導的專業化當代非營利組織呈現出了專業化發展的趨勢，這種專業化體現在多個方面和層次，如專業化的人員構成、專業化的社會服務、專業化的組織運作以及專業化的項目管理等。對知識型員工的日益專業化的組織和職業化的管理，越來越成為非營利組織領導者實施有效領導所面臨的重要問題。工作人員的專業化還對非營利組織領導者的專業身份提出了特殊的要求——許多非營利機構都有領導專家化的傳統3．非營利組織領導的類政府/企業化隨著非政府組織的不斷擴展，其組織結構和活動方式一方面會出現強烈模仿政府組織的傾向，另一方面也會越來越趨向于市場中的企業組織。比如，發達國家的一些大型非政府組織在組織機構設置上，也設有市場、籌資和發展等部門。它們設在發達世界大城市的總部，非常近似于跨國公司的總部。它們領導人的收入相當于大公司的經理。此外，在組織擴展中，非政府組織也有可能出現企業化經營的傾向，即為了獲取資金和其他資源去做同自己的使命不相吻合的事情。這些趨向既表明了非營利組織與政府和企業組織的分工合作日益緊密，甚至出現了日益增加的交融和滲透，進而，非營利組織領導者既有必要和也有可能把政府和企業組織中好的領導方式加以借鑒或移植，但同時，這些趨向也預示了非營利組織出現過度異化的風險，其中一個最為明顯的傾向就是“官僚化”。三、非營利組織的領導與決策（一）非營利組織的領導機構從國外的情況看，非營利組織大都是相對獨立的運營體系，擁有相似的領導結構，即由非專職人員組成的董事會再加上專職的支薪經理。董事會的主要職責是關注組織使命，確定運作績效的考核標準，并為組織籌集資金；專職經理，特別是總裁或秘書長，則負責非營利組織日常運營和管理，確保組織達成預期的績效。由于非營利組織董事會成員往往不擔任組織的全職員工，所以非營利組織的實際負責人通常是總裁。1．非營利組織的董事會根據組織的性質和功能的不同，非營利組織的董事會有時也稱理事會等，它是重要領導機構，通常由一系列不支付報酬的、外部的非專職董事構成。不同非營利組織董事會的職責范圍不完全相同，但大致包括以下一些基本內容：選任總裁；對總裁表示支持；監督總裁的工作績效；闡明組織的任務；審核長期計劃，并參與方案的創意構思；監審組織計劃；評估組織的績效；扮演組織和社區之間的協調角色。非營利組織董事會功能特點非營利組織董事會由來自組織外部的成員構成，這些人在其他組織中往往有各自的合法職位；非營利組織董事會成員通常都有多年作為志愿者服務的經歷，他們對非營利組織及其事業有很深的了解；非營利組織董事會成員通常具有較強的參與性和投入性，大都傾向于對非營利組織的事業承擔個人義務；非營利組織董事會在募集資金上積極地走在前面，非營利組織董事會的董事們經常大量提供他們自己的財產，并可望為非營利組織引來更多的捐贈；某些特定事業類型的非營利性組織董事會成員是擁有較高個人聲望和深厚社會背景的名流、精英或利益集團代表，這使他們得以在非營利組織內外施加更廣泛的影響力。非營利組織的董事會往往發揮著很強的領導作用，它們不像許多企業董事會那樣軟弱無能。至少同一部分企業相比，非營利組織董事對組織的經營決策更具實際的影響力。2．非營利組織的總裁除了那些非常小的和純粹地方性的組織外，當今非營利組織大都擁有一個專職的高級管理者隊伍，如執行董事、執行秘書、高級牧師、行政主管、執行副總經理等，其首長被通常被稱為總裁、秘書長、首席執行官以及其他一些類似的稱呼。在大多數非營利組織中，總裁一人擔負著全面的領導責任，不過，同許多政府機構首長或商業組織首席執行官相比，許多非營利組織總裁由于本身的技術個性等原因會或多或少限制其發揮應有的領導作用。非營利組織總裁必須與以非專職的董事會成員為代表的志愿者領導層一道，共同發揮使命領導的作用。由于非營利組織中的志愿者難免具有某種流動性，而在一定任期內，作為專職人員的首席執行官是相對穩定的，從而保障了組織動力的連續性和領導方向的一致性。（二）非營利組織的領導決策1．非營利組織領導決策的模式大部分國際性非營利組織，不論是采用董事長領導制或總裁領導制，其組織決策權大都在組織高層，特別是強勢的首腦在重要決策中具有異乎尋常的影響力。顯然，這種自上而下的決策模式決斷效率較高，“政令”統一。因為，同營利組織相比，非營利機構的目標往往更加多元化，績效也更難以通過量化來測量，因此，許多重要的決策常常不便下放給中基層管理人員。當然，這種集權決策模式也有明顯的缺點。有鑒于此，越來越多的非營利組織開始引入包括組織首腦決策、高層團隊決策、中層團隊決策以及中基層人員參與決策等在內的多元靈活決策模式。2．非營利組織領導決策的誤區非營利組織的領導在決策過程中存在一些顯在或潛在的誤區，特別是在把握組織使命以及金錢與政治的關系上。比如，一些學者型的非營利組織專業人員常常不太看重金錢，在進行決策時會自覺不自覺地對財務上的業績有所忽略，進而產生一些非常不切合實際的想法。作為組織管理者，象這樣毫無節制缺乏經濟考量地決斷往往會把非營利組織拖入經濟困境，從長遠上影響組織功能和價值的更好實現，甚或危及非營利組織本身的生存；相反，另一些過分為世俗所熏染的非營利組織領導者，往往更多地從金錢或政治的角度去考慮問題和制定決策，這不僅會干擾非營利組織使命的貫徹，甚至會玷污組織的形象。倫理性和合法性始終是并且越來越成為非營利組織領導決策所必須關注的重要問題。3．非營利組織決策的多元影響因素非營利組織決策并不全然是領導者個人或領導群體意志的體現，比起政府或企業，大多數非營利組織領導決策的空間是有限的，他們往往受到更多內外部因素的影響。比如，對于非營利組織而言，“理念主導型決策”主要受非營利組織創辦人、核心的志愿者或捐助人的影響，由于這類決策權更多地在組織核心層，因此常常能作較長期的規劃；而“資源依賴型決策”會受到政府、企業、志愿者、捐助人等多方影響，外部影響力越大，組織本身的決策自主性就越低，也就越不易作長期的規劃；至于“服務理性型決策”則主要受非營利組織專職管理人員、服務對象、媒體以及專家學者的影響。第二節非營利組織領導技能非營利組織領導者要實施領導離不開自身的或外部的各種條件。就外部條件而言，諸如非營利組織的業務類型、規模、發展階段、面臨主要問題（如資金缺乏或效率低下等）以及文化特點等等因素，左右著領導者決定采取不同的領導風格和行為策略；就領導自身的條件而言，領導者的基本素質、角色技能、權力技巧以及對不同風格領導方式的把握與運用等等，也都會影響其領導力的發揮。一、領導素質非營利組織領導者要有效地實施領導，不僅要具有扎實的專業能力，還要富有道德感，堅持理念，積極投入，靈活熱情地去感染他人，同時善于運用策略和技巧，構建貫通組織內外的資金和信息網絡，使大家一道為非營利事業竭誠奉獻。（一）堅守道德在某種意義上，對于非營利組織領導者的道德要求自然超乎考核政府官員或企業經理的標準。人們期待中的非營利組織領導應當富有起碼的正義感和同情心，應當展示出某種道德精神。非營利組織領導者的人格風范還表現在主動承擔責任，勇于承認錯誤，不憑借道德優越感而自傲和欺人，他處事謙卑，待人誠懇，以包容力和感召力來化解敵意并贏得信任。（二）積極進取由于在開創非營利事業的道路上充滿了艱難和無助，需要參與者傾注更多的熱情與耐性，因此，非營利組織領導者必須具備以下一些優秀品質：使命與理想。果斷與毅力。活力與自信。創造與適應。（三）以人為本非營利組織領導者往往要面對這種多樣復雜的領導對象，因此，他們必須更加知人善任，體察下情。非營利組織領導者不能只是唱高調，而是要既注重使命感和夢想，也看重實際的工作能力；既要了解人性的潛能，也要了解人性的需求。他們要把握不同員工來非營利組織工作的具體動機，以靈活的技巧和人性化的作風與之妥善相處，充分滿足他們的需要，激勵和培養他們，使他們更好地創造組織績效并實現個人成長。（四）精于工作非營利組織領導者既要具備宏觀的視野，也要具備深厚的專業基礎和職業素養。一方面，非營利組織領導應具備扎實的業務知識，要熟悉所參與的項目本身，了解業務程序，能夠作為稱職的專家而在推動非營利事業的運轉中發揮獨特作用。另一方面，非營利組織領導還要具備嫻熟的管理技能，在工作中講求策略和方法，通過良好的公關技能、政治手段、籌款能力、教練方法以及溝通水平等，高效地處理組織發展中可能出現的種種人際沖突和資源緊張，從而更好地提高士氣，化解危機。二、領導角色由于非營利組織績效比其他類型的組織更有賴于人的因素，因此，非營利組織領導者就要努力扮演好自己用人、育人的復合角色。通常，非營利組織組織領導者必須扮演的五種基本角色：促進者（facilitator）、評估者（appraiser）、預測者（forecaster）、指導者（adviser）和最終幫助者（enabler）。三、領導權力無論在政府、企業還是在非營利組織中，領導者要實現組織目標，達成群體協同，都要運用權力和影響力，換言之，無論在哪里行使領導，為了要使組織成員行動起來，領導者必須具有一定的力量。（一）權力來源領導者實施領導的最基本的權力分為五種，即獎酬權、強制權、法定權、專家權和參照權。對于非營利組織領導者而言，盡管他們也擁有特定的職位或法定資源，但多數情況下，他們傾向于依靠榜樣作用和專業身份去獲得參照權和專家權，從而對員工施加更強大和持久的影響力。（二）權力運用任何組織都會賦予領導者行使其角色所必要的獎酬權、強制權和合法權。有了這三種權力，領導者行使對部下的影響力即可獲得明確的正面結果。只要領導者不濫用這些職位權力資源，并在平素積蓄和善用專家權和參照權的個人影響力資源，就會大大增強領導效果。領導者對于權力了解得越多，就越能明確地開發權力來源并有效地運作權力。因此，優秀的非營利組織領導者從不諱談權力，也不濫用權力，他們通過大量積極的、建設性的實踐，來獲得權力運用的經驗和靈感，從而更好地在動蕩環境中發揮領導作用，為組織和社會謀求更大的福利。四、領導風格有效地實施領導必須權變，但絕不是毫無依據地隨意改變。現代領導學將領導者行為歸納為一系列典型的風格，諸如任務導向型、人際關系導向型、貧乏型、中庸型和團隊型等等。這些風格與特定的領導情境相匹配，領導者根據具體情境的需要變換領導風格，選擇與實際情況相對應的領導方式。（一）任務導向型領導任務導向型領導極其強調任務和工作的要求，他們不太重視人的因素，把員工看成是完成工作的工具，除非要進行相關的任務指導，否則都不注重與員工的交流。這種風格的領導者常常是目標驅動的，他們極具控制力，對員工嚴厲苛刻。由于很多志愿者寧愿領導者以人際取向的方式與志愿者互動。所以，在非營利組織環境中，極端的任務導向型領導比較少見。當然，非營利組織領導者也很難單憑經驗或訴諸情感就可以成功，他們也要酌情制定一套管理辦法和工作流程，通過制度化的安排來保障非營利事業的組織化運營。（二）人際關系導向型人際關系導向型領導強調與下屬的人際關系而不大關心任務的完成情況。這種風格的領導者注重考慮員工的態度和感受，確保下屬的個人和社會需求獲得滿足。他們總是讓人覺得舒服，很愿意幫助別人，盡量不引起爭議。在某些事業壓力不大的慈善機構中，人際關系型領導特別受歡迎，領導者非常重視每個人的感覺，注重人際溝通，強調人與人之間的關懷與接納，員工們聚在一起，彼此聯絡感情，沒有艱巨的任務，沒有沉重的業績壓力，工作起來非常愉快。當然，這種輕輕松松干事業的情況畢竟不多見，由于人際關系型領導對任務的推行不夠到位，更可能對各種沖突和危機應對不力，因此在那些高強度、高難度的非營利事業中，這類領導者往往效率低下。（三）貧乏型領導貧乏型領導既不關心任務，又不關心人員。這種風格的領導者采取收斂和退縮的方式實施領導，在行為上盡量保持不介入。他們通常很少與下屬聯系，對事務漠不關心、態度含糊、聽天由命并且毫無興趣。貧乏型領導對人和工作都缺乏足夠的關注與熱情，這與非營利組織領導者那種高度投入與敬業的要求是格格不入的。在實踐中，需要把“貧乏型”領導與“放權型”領導加以區分，后者是許多非營利組織中所倡導的一種領導風格。表面上看，放權型領導同貧乏型領導一樣，都不過多干預工作過程，與員工的聯絡也不密切，但他們有本質的不同。放權型領導是基于對員工和工作非常了解，認為員工完全可以勝任工作，從而放心把權力授予他們，讓他們放手發揮，領導者只保持必要的監督。（四）中庸型領導中庸型領導是一種折衷主義的行為模式，即對任務和執行任務的人都保持一定的關心。這種風格的領導在考慮員工因素和注重工作要求這二者之間尋找一個平衡點或者是將二者混合。一方面，他們放棄了一些對工作的強力推動行為，另一方面，他們也減少了對員工需求的關心程度。為達到平衡點，他們常會避免沖突，在工作過程中，他們通常保持權宜的、中庸的、弱化爭論的方式來表達自己的意見。這種類型的領導多見于穩定的官僚機構，他們對工作不做苛刻的要求，對工作人員也保持適度距離，不求大功，但求不錯。由于這種領導只能維持平庸的績效，通常無法達到高目標，因此，只適于擔任限于某些特定局域內的維持型非營利組織的領導。（五）團隊型領導團隊型領導既強調任務導向，也重視人際關系，他們努力促成組織內高度的團隊合作和參與，他們注重目標激勵，也注意滿足員工的基本要求，以使其能更好的投入到工作中去，且更富責任心。這種風格的領導者常常善于鼓勵員工，他們行事果斷，事務公開，明確事務的優先順序，堅持不懈并且虛心和熱愛工作。作為一種積極而有力的領導風格，團隊型領導特別適合那些面臨復雜環境、具有成長性以及需要人的高度投入的企業和非營利組織。第三節適合非營利組織的典型領導模型迄今為止，有關組織領導的理論模型多種多樣，盡管它們或多或少都可以與非營利組織領導實踐掛起鉤來，但其中一些模型的關系尤為貼切，如路徑-目標理論、轉化型領導理論以及仆從式領導理論等。這些理論各有特點和側重點，但它們不同程度地以愿景和價值為導向，注重對人的精神激勵與心智改造，通過發揮觸及員工靈魂的影響力，在追求高績效工作目標的同時，推進個體的成長和群體合作力的提升，而這一切對于非營利組織的領導尤為重要。一、路徑-目標理論路徑-目標理論（Path-GoalTheory）由埃文斯（Evans，1970）、豪斯（House，1971）、豪斯和德斯勒（Dessler，1974）以及豪斯和米切爾（House＆Mitchell，1974年）等人提出并發展，它是關于領導者如何有效激勵員工達到指定目標的理論。由于非營利組織自身存在和運行的特點，其領導者格外強調對以志愿者為主的員工給予超越單純物質刺激之外的特別的激勵，以開啟他們的智慧，激發他們的潛能，促使他們完成更高的績效目標，這一點恰與“目標-路徑理論”的意旨相吻合。（一）路徑-目標理論要義路徑-目標理論認為，領導者的主要作用是通過為員工指明前進方向，提供相應的支持和指導，幫助員工克服不足和障礙，使其達成目標的路徑清晰而易行，并且，領導者要根據特定情境（包括下屬的個性特征和素質、任務的特性）的需要，確定恰當的領導風格，以充分發揮激勵作用，提升員工的工作動力，最終達成更高的生產力和員工滿意度（如圖4-1）。（二）基本任務與行動風格在路徑-目標領導模式中，領導者有四項基本任務：設定目標[說明路徑[清除障礙[提供支持（如表4-7）。路徑-目標理論界定了四種典型的領導風格，即指導型、支持型、分享型以及成就導向型領導（表4-9）。路徑-目標理論認為，上述四種領導風格具有不同的適用條件（表4-9），領導者應根據具體情境需要來選擇一種或幾種恰當的領導方式，使得領導力的效果達到最優。在路徑-目標領導模式中，領導者有四項基本任務：設定目標[說明路徑[清除障礙[提供支持（如表4-7）。路徑-目標理論界定了四種典型的領導風格，即指導型、支持型、分享型以及成就導向型領導（表4-9）。路徑-目標理論認為，上述四種領導風格具有不同的適用條件（表4-9），領導者應根據具體情境需要來選擇一種或幾種恰當的領導方式，使得領導力的效果達到最優。（三）影響領導風格的權變因素現實中，存在一些影響領導風格的權變因素，其中，最主要的包括以下兩個：員工特征任務特征1．員工特征路徑-目標理論認為，員工的能力和人格特征會影響領導者的行為選擇。所謂員工的個性特征主要包括他們對友好協作關系的需求、對不同任務結構的偏愛、對支配權的渴望，以及對任務實現的自我能力評估等。領導者應根據員工的具體特征選擇與其相匹配的領導風格（表4-10）。2．工作特征任務特點也在領導行為激勵員工時起到重要的影響作用。這里的所謂任務特點，通常包括員工任務的設計、組織內部名義上的權力體系以及員工所在工作團隊情況等因素。這些因素自身固有的和附加的特點都制約著領導行為的采用。比如，倘若正式職權系統是高度集權的，那么參與型領導就不易運行。因此，路徑-目標理論指出，領導者必須酌情考慮任務結構和職權系統的特點，依次選配合適的領導風格（表4-11）。（四）路徑-目標理論實踐路徑-目標理論固然追求高績效，但它在實踐中的重點更在于人，即領導者要了解并滿足員工的需要，幫助他們克服障礙，培養他們實現成長。這種“滿足——扶助——培養”的員工領導模式對非營利組織尤為需要。二、轉化型領導理論轉化型領導（Transformationalleadership，又譯轉換型領導、變革型領導）的概念最早來源于伯恩斯（Burns，1979），后來的一系列研究又對該理論的豐富和深化起了很大作用，其中尤以巴斯等人（Bass,etc.）所做的工作最具有代表性，他們提出了轉化型領導行為的綜合理論構架，并開發了相應的測量工具。（一）轉化型領導要義轉化型領導是指領導者通過激勵員工土氣，幫助員工以新的視角和觀念看待老問題，使員工看到事業的美好前景，從而激發出積極性和創造性，實現更高的績效水平。轉化型領導強調公正、公平、和解、人道等積極的價值觀，并通過自己的努力去主動祛除恐懼、妒忌、憎恨等消極情感，他們用超越利己主義的方法激勵員工，用魅力感召、精神鼓舞、智力刺激和個別關懷等方法去影響下屬。轉化型領導的著力點由單純的物質層面提升到了精神層面，它是通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義，激發員工的高層次需求，建立互相信任的氛圍，促使員工為了組織和團隊利益而犧牲個人私利，達成超出本來期望的卓越績效。簡言之，轉化型領導著眼于人，它注重對員工精神和心理的深層影響，并由此導致員工改變和成長：轉化型領導注重使員工與領導目標一致。轉化型領導刺激并滿足員工的高層次需要。轉化型領導強調使員工發展為“完備的個體”。1．轉化型領導與一般領導的區別一般的領導是通過角色的澄清和工作的要求來建立目標和方向，而后引導或激勵員工；轉化型領導者卻能讓員工主動將組織利益置于個人私利上。一般的領導指揮員工完成常規任務，達成預期績效；轉化型領導行為鼓勵員工向困難的目標挑戰，嘗試從全新和多種不同的角度去解決問題，同時促進了員工的自我發展。一般的領導把關注點聚焦于現有的情境條件以及具體的任務目標的實現；轉化型領導把視野拓展到長期目標之上，他們把價值和重點放在發展性的目標以及鼓勵員工實現該目標上。一般的領導受現有系統的局限，在現有的情境下采取適應性的行動；轉化型領導超越系統的局限，改變和調整整個組織系統，為實現預期目標創造良好的氛圍。一般的領導注重識別和刺激員工完成特定行為的動機，而不充分關注員工本身的發展；轉化型領導設法使員工對其自身的發展承擔更多的責任，也對他人的發展承擔責任。一般的領導往往對保健因素考慮得更多些，而對有效激勵努力不夠；轉化型領導更富激勵性。2．轉化型領導者與交易型領導的區別所謂交易型領導，是指在領導者與員工之間存在著一種契約式的交易，一方面，領導給員工提供報酬、實物獎勵、晉升、榮譽等，以滿足員工的需要與愿望，另一方面，員工則以服從領導的命令指揮，完成其所交給的任務作為回報。一些傳統的領導理論（如行為理論、權變理論等）講的都是交易型領導。通過明確的規定角色分工和任務分配，交易型領導可以帶領或動員員工實現既定目標。交易型領導主要通過權宜獎勵和例外管理兩種行為對員工施加影響（表4-12）。轉換型領導與交易型領導的差異（1）轉換型領導與交易型領導在以下幾個方面顯出了一些差異：轉化型領導超越了交換的誘因，強調互動和給予，即通過識別和滿足員工的真正需求，贏得員工的信任與投入；交易型領導則強調交換，看重“一物換一物”，欣賞“你為我干活，我為你辦事”的原則，注重用有形、無形的條件與員工交換并獲得操控權，他們與員工之間存在著的是契約式的交易關系。轉化型領導主要運用愿景牽引和價值認同等方式來煥發員工的上進心，促發員工努力，進而獲得高績效；交易型領導則強調任務目標、工作標準和產出，這固然也可以有效地提高工作績效，但不能夠賦予員工工作上的意義，從而無法調動員工的積極性和開發員工的創造性。轉化型領導者較注重人；交易型領導更關注績效和任務的完成。轉換型領導與交易型領導的差異（2）轉化型領導者給員工自主權，關注員工的發展，通過關懷、鼓舞和支持、培養來影響和改造員工；交易型領導強調員工的順從，更多地依靠制度化和物化的獎懲手段來影響員工。轉換型領導多見于以團隊文化和變革風氣為主導的開放組織之中，領導者以自身的素養和魅力發揮影響力；而交易型領導多見于官僚體制，領導者的權力主要建立在與職位相關的權威和合法性的基礎上。轉化型領導面向未來，勇于迎接必要的挑戰，他們鼓勵員工完成較難的目標，處理和解決新的和不同角度的問題，使屬下具有更高水平的能力，達成超出預想的績效水平；交易型領導則傾向追求可預測的、可持續的結果，他們看重員工不出差錯地完成既定任務目標。轉化型領導注重道德維度，他們通過引導員工超越自我利益，通過有效溝通向員工灌輸共同的組織價值觀，可以幫助下屬達到最大的績效水平；而交易型領導則并不特別關注倫理道德這一維度，因而有可能成為謀取個人私利的操縱工具。轉化型領導的關鍵詞包括：鼓舞、傾聽、培養、愿景、價值等等；交易型領導的關鍵詞包括：控制、評估、調度、結果等等。顯然，轉化型領導有別于交易型領導，當然，在某種意義上，也可以把轉化型領導看成是一種特殊的交易型領導，即轉化型領導通過給予員工更多高層需求的激發和滿足“換來”了員工額外的付出和努力，產生了超乎預期目標的增效作用（圖4-2）。（二）轉化型領導的基本方法轉化型領導用一種或多種方法來達到預期目的。他們可能通過個人的超凡魅力來感染員工，也可能通過個性化的關懷來滿足員工情感上的需要，還可能通過鼓勵他們認識問題、思考解決方案以及最終解決問題的方法在智力上刺激他們。巴斯（1985）把轉化型領導的主要特征概括為“4個I”（表4-13），即理想化影響力（Idealizedinfluence）、個別關懷（Individualizedconsiderations）、精神鼓勵（Inspirationalmotivation）和智力激發（Intellectualstimulation）。（三）轉化型領導者的特質概括而言，轉化型領導者通常呈現出以下10種特質：愿景塑造；重價值；有道德；關心、相信人；授權賦能；教練；持續學習；變革代理；富有勇氣；適應動蕩。（四）轉化型領導的作用研究表明，轉化型領導與員工的低離職率、高生產率和高工作滿意度緊密相關，轉化型領導行為對員工的組織承諾感、組織公民行為有較為直接的影響。由于轉化型領導的特殊影響力，員工會做出額外的努力，他們的實際表現通常會超越其被期望達到的工作績效，同時，促成員工本身的全面發展和組織的持續進步。三、仆從式領導理論“仆從式領導”（ServantLeadership）觀念是麻省理工學院教授格林里夫（RobertK.Greenleaf）于1970年最早提出的。格林里夫主張，要建設一個好的社會，有公益和關懷，強者與弱者徹底地彼此服務，就要建立仆從式的領導機制，讓那些最具公仆精神的人作領袖。他認為，領導的工作應交由真正的仆從去作——一個人成為領袖不僅是因為他擁有某種法定的權力，而是看他可以為其他人做出多少貢獻。（一）仆從式領導要義仆從式領導指領導者以仆從的方式去觸發他人的積極行動。就是說，領導者以仆從的方式實施領導，通過永遠忠實于自己的愿景，徹底地服務于身邊的人，讓他們潛在的領導力和才能在不知不覺間得到發展，進而擴展至各個組織，使這些組織也回歸“仆從”的服務本性，為人們和社會提供優質的服務。仆從心態是一種自然的情感，一種發自內心愿意服務他人的意愿。而領導者的仆從角色主要表現在兩方面：一是為所領導的人服務，即領導者通過自我犧牲和服務引發員工的竭誠奉獻與服務；二是為組織的目標和使命服務。（二）仆從式領導對傳統領導的挑戰仆從式領導是一種以服務取代統馭的新型領導哲學。傳統的領導觀致力于把領導者塑造成組織成員心目中的英雄——他們是顯赫的主宰，員工僅僅是他們的統馭對象和用以完成業績的工具；而仆從式領導觀則把領導者定位于為他人的精彩發揮和成長提供支持和服務的“幕后英雄”。仆從式領導把員工和其他利益相關者統統視為服務的對象，這種心態的改變帶來了行動上的改變。原先的指令和操縱變成了無微不至的支持和服務，通過為他人創造舞臺并提供幫助，仆從式領導得以創造出不同一般的群體績效，并徹底改善個體和群體持續發展的大環境。（三）仆從式領導的作用仆從式領導可以發揮以下四個方面的作用：提升整體績效促進個體發展改善領導關系有助于建設學習型組織（四）仆從式領導的行為特質仆從式領導者注重整體性的了解，他們創造共同愿景，有效自我管理，鼓勵相互依存，從錯誤中學習，激發每個人的創造性，質疑