當前績效考核管理中存在的問題及完善對策研究—以海爾為例開題報告文獻綜述工商管理摘要：對于企業而言，要想獲得更高的競爭力，占據更多市場份額，就需要做好人力資源管理工作，而要想做好人力資源管理工作，就必須確保績效管理滿足要求，而要達到這一目的，必須設置確保績效管理體系足夠科學，足夠合理，能夠令工作人員受到激勵。在有發展前景的企業，留得住員工的企業是會讓企業的目標跟員工的目標相互統一的。創造企業利潤和員工利益相互贏取利益的可持續局面，而這種雙方都有利益在很大程度上是由績效跟薪酬來控制掌握的，良好的績效和薪酬體制會讓這種情形持續出現，績效考核是企業為了實現生產經營目的。運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級考核人員完成指定任務的工作成績和由此帶來許多效果做出評價判斷的基本過程。本文以海爾公司為研究對象，在分析其員工績效考核現狀的基礎上探究其中存在的相關問題，并提出了相關的優化方案，有助于企業長期的發展。關鍵詞：海爾公司，績效管理；績效考核；對策1研究背景隨著我國經濟的大力發展，在當今的大公司中，面對外部競爭和不確定的商業環境，高級管理人員或業務負責人的經營壓力越來越大。業務轉型、組織重組、流程再造等舉措。高管們忙得不可開交，而公司的中層和部門員工則無所事事，自立門戶，難以達到改善項目的預期效果。那公司應該怎么公布，公司將不斷發展壯大，讓公司各個部門的各級員工都能參與、行動，感受公司領導之間的聯系。并積極參與他們的工作和工作場所的工作。那么這就需要全面的績效考核，目前的績效報告側重于員工層面的規劃、實施、培訓和績效考核。員工績效好與公司績效關系不大，只是公司的經營目標不符合一定的要求。即便是在經營成果方面，也缺乏對企業戰略目標的清晰理解和有效解讀。實施過程中沒有有用的衡量和監測，很難采取符合運營效率和環境變化的有效措施。理想績效考核應該能夠實現戰略目標并取得長足進步，提高戰略執行能力，讓員工清楚地認識到自己的工作與發展是一樣的。業務發展，并在政策和員工之間設定清晰明確的目標。實施和培訓員工績效，以改善組織的運營，監督和衡量運營中績效的重大變化，使公司績效落入有效控制范圍內。績效管理的本質就是對一定時間內職員進行績效評價的方式。它提供了與上級和員工溝通的機會，以改善溝通和協作，并讓員工了解他們的工作績效并在廣告中發揮積極作用。并系統地總結他們的成功或失敗。伴隨著相關規劃，公司在此基礎上建立起來，以確保公司的長期穩定。對于本文所討論的海爾公司，對人力資源的重視是顯而易見的，因此海爾公司必須接受對績效和有效性的科學評估。當發現海爾公司是搜索的目標時，本文對其當前績效管理情況進行了分析，挖掘出該公司在這方面的不足之處，同時提出了針對性的問題解決舉措，希望能為其他同類型企業的發展提供借鑒。2文獻綜述2.1國外研究綜述2.1.1績效考核方法研究PeterF．Drucker（1954）在研究組織活動中首先提出了目標管理法，他在出版的《管理實踐》一書中創造性的提出“目標管理和自我控制”，該方法認為組織的戰略目標是可以分解開的，然后將分解開的小目標分攤到組織內的每個人，最后根據個人目標的完成情況科學的評價被考核人員[1]。Bonner（2002）認為在評價企業戰略實施效果時可以采用關鍵績效指標（KPI），作為衡量戰略實施效果的常用方法，KPI有助于將企業戰略轉化為企業內部的過程和活動，促進企業高回報與核心競爭力的提升[2]。David等人（1992）通過長期調查研究12個知名企業績效評估的成功經驗，總結提出平衡計分法，然后發表在《哈佛商業評論》，隨后該方法被世界上諸多大型企業及組織廣泛采用，并取得良好的成效[3]。勝任力特征法是基于管理學的新概念，作為人員績效評估方法的一種，Einstein（2017）認為優秀的人與平庸的人在個人潛質上就存在巨大的差距，而勝利力特征法就是通過觀察每個人的工作行為，利用這些潛質來區分優秀的人與平庸的人[4]。FandrayDayton（2001）通過對20多個行業的成功人士長期觀察，最終總結出一個成功的人應具備指揮、規劃、學習、應變等能力[5]。360度評估法也被稱為綜合評價法，是一種可以相對全面評價員工績效的考核方法。Mathis、Robert.John（2017）通過結合案例公司的研究，指出該方法有助于打破只能上級評價下屬的傳統評價方式，有效的避免傳統評價方式中出現的個人偏見、居中優勢、檢查盲點以及光環效應等現象，同時也能有助于避免被考核者急功近利等不理智行為的出現[6]。PeiQuan（2018）提出了一個基于數據挖掘的績效考核框架，對員工的工作能力和工作效率進行自動、全面的評價[7]。2.1.2績效考核體系優化研究Adrian（2018）指出在當前全球經濟仍處于低迷狀態的形勢下，企業績效考核的應用層次的提升有助于促進企業效益的增加，在實際應用中要避免不重視考核價值，形式化以及客觀性等問題的出現，注重聯系組織優化、企業文化建設以及市場發展戰略[8]。Reaser（2018）指出企業在選擇績效評價指標時，需要結合市場競爭力的動態變化，通過制定合理的企業戰略定位來進行，以保證持續推進企業績效考核的進行[9]。KuenSuanChen（2018）認為部門績效評價主要由四部分組成，首先是績效計劃的制定，二是對績效進行評估，三是考核過程的檢查，最后是對考核結果的應用反饋，因此，部門應加強對考核流程的培訓以及指標的明確[10]。H.J.Jiang（2017）研究發現績效檢查在組織和員工之間進行溝通與交流時發揮著重要作用[11]。Jano?ová（2017）等通過調查德國的一些大型工業企業后指出，企業績效會對研發投入的規模進行反饋調節，特別是如果企業績效沒有超過以往同期水平或同行水平時，就會刺激研發投入的增加[12]。GirishKeshavPalshika（2018）指出績效考核在人力資源流程中占有重要地位，需要根據企業的戰略目標進行對每個員工的工作績效進行定期衡量和評估，該流程包括了員工自身、員工上級以及同行之間關于工作目標的多種方式溝通，如自我評價、上級評價和同行反饋等[13]。2.2國內研究現狀改革開放以來，隨著企業的市場化趨勢不斷加強，企業間的競爭逐漸加劇，促使企業越來越重視對員工的績效考核。很多企業在國外績效管理理論與管理工具的基礎上，結合企業自身的特征，探索性的對其進行改善，促進了績效考核理論的發展。但和國外的相關研究相比，國內對于績效考核的研究仍存在運用時間較短、方法不夠成熟等問題。但隨著企業的發展，規模的擴大導致績效考核在企業管理中發揮的作用也越來越大，其研究也會隨著實踐案例的增多而逐步深入。本文試圖從績效管理體系、評估指標設計以及考核方法的創新三個方面進行梳理，從而為本文的績效考核體系的優化尋求理論依據。2.2.1績效管理的研究盧薏、張小衛（2017）指出電網公司在績效管理上仍處于摸索期，公司員工績效考核仍然主要以“考勤”為主，忽視了員工在出勤時對公司的實際貢獻，員工的個人能力無法得到全方位評價，嚴重影響到員工的工作積極性[14]。靳文海（2018）認為大部分中小企業普遍存在一些問題，比如經營規模較小、經營成本過高、競爭市場比較復雜以及管理水平較低等，這些問題都會直接影響中小企業在制定績效考核體系時的科學性、合理性以及完整性等，從而制約著大多數中小企業的績效考核體系的完善程度[15]。蔡華（2017）認為企業在企業管理中，需要引入專門的人才，加強人力資源管理與績效管理間的聯系，以促進二者水平的提升，此外，企業應該充分認識到績效管理的意義與重要性，加深認識以制定完善的績效考核體系，科學的選取評價指標，以確保績效考核結果的準確度，從而促進員工工作效率的提升[16]。肖永華、郭川印（2018）指出績效評價指標是一項重要的績效管理環節，只有科學的對指標體系進行設計，才能有助于提升績效考核結果的準確度，提高企業的績效管理水平[17]。王淑紅等人（2018）認為在員工對于績效考核工作的公平感上，考核標準的可測性發揮著重要作用，對績效改進同樣有明顯作用，可測量性的提升對提高公平感有顯著作用[18]。2.2.2績效考核方法與創新譚春平、景穎（2018）認為互聯網大背景下，企業要想科學的管理企業績效，績效評價體系的中心需要從企業價值轉向用戶價值，有助于企業找到增值路徑，對企業戰略和運營績效進行有效衡量[19]。蔡冀洪（2018）指出國有企業在績效管理上同質化嚴重，在研究國有資源型企業后有針對性的提出一套與其相符的績效評價指標體系。并提出要注意科學性的長遠規劃[20]。李麗芳（2017）通過研究社會服務事業單位，提出績效加薪矩陣，她認為需要重視績效管理意識的提升，加強日常績效考核，并將其與薪資掛鉤，對超額完成績效考核目標的員工進行額外獎勵[21]。張學軍、趙夢盈（2017）提出可以將層次分析法運用到績效管理中，科學的設置各考核指標的權重[22]。彭珊（2017）通過將BSC和KPI結合使用到績效管理中，加深了績效考核的應用[23]。肖立秋（2017）分析企業員工績效考核的有效性時，運用了結構方程模型的方法，從績效考核環境、被考核者、考核者以及績效考核制度四方面對其進行了深入分析[24]。黎金榮（2018）基于扎根理論對績效管理進行深入研究，認為在互聯網的大背景下，隨著“人人都是經營者”理念的逐步推廣，人力資源管理已經從傳統的模塊管理轉向運營治理[25]。2.2.3績效考核體系優化研究汪洪艷、陳志霞（2017）通過深入分析案例企業在考核過程中的溝通管理，認為在溝通考核結果時候應該以解決問題為目標，通過有效訪談來兼顧正反兩面，即以正面鼓勵、使用反面鞭策，最終增加考核的作用[26]。沙磊（2017）認為可以將多維度法應用到企業的員工績效管理中，即多方面多維度對員工的績效進行管理，該方法可以排除人為干擾，使得評價結果更加公正[27]。王國森（2017）在對貿易企業銷售部門進行績效優化設計時，首次采用財務指標與非財務指標相結合的方式，并使用定性分析法分析了考核結果中的專家評議[28]。聶曉敏（2017）指出企業在績效管理時可以結合強制分布法和錨定法，從專業角度設定考核指標，基于“人為本、法為準、德為先”的原則對員工進行績效管理[29]。陳艷紅（2017）認為完整的員工績效考核應該由五部分組成，主要是：計劃的制定、考核制度的實施、考核過程、結果反饋以及應用[30]。羅小斌（2017）提出企業在構建員工績效管理體系時以戰略目標為基礎，將KPI作為具體實施方案[31]。帥凱、鄭麗麗（2018）通過對案例公司員工績效考核指標設計進行分析，指出指標的設定應該與企業戰略目標、公司HR管理制度以及崗位說明書有機結合，在設計指標時應廣泛吸納員工建議，結合具體崗位的工作職責、應具備的能力以及員工應具備的素質，及時進行培訓，最終達到激勵員工的作用[32]。胡俊南、張婧、鄧皓（2017）提出企業在優化企業績效管理體系時，可以結合平衡積分卡，以其維度目標為中心，然后結合企業具體情況進行構建[33]。尹效國（2018）通過對多家大型企業進行分析，認為組織層面要想實現績效最大化的目的，需要以戰略為導向，構建組織結構、原則、績效管理、工作流程的協同發展體系[34]。1.2.3文獻述評在對績效考核的理論及方法的研究上，無論是國內還是國外都有十分卓著的成就，然而涉及員工的績效考核方面的研究卻十分匱乏，幾近于無，即使有，也是針對政府和高校的員工績效考核方面的研究，這種研究由于沒有觸及到具體的指標而顯得的不夠深入。特別是對于一個含有各種量化和多個維度的動態研究來說，尤其不夠深入。可以說，本文在某種程度上填補了前人研究所留下的空白，目的是以海爾公司績效考核中存在的問題為切入點，通過深入剖析，探究問題根源，最后提出了更具體、更具針對性、操作性強的建議，使指標體系改進方案得到了完善，為海爾公司以及其他企業的績效管理提供了有益的借鑒。3技術路線1緒論1.1研究背景1.2研究意義2文獻綜述2.1國內研究現狀2.2國外研究現狀3海爾公司員工績效考核體系現狀3.1海爾公司簡介3.2海爾公司員工績效考核現狀3.2.1考核前期計劃階段3.2.2考核過程實施階段3.2.3考核結果評定階段4現行績效考核體系存在的問題4.1考核前期計劃4.1.1個人績效目標缺乏系統性4.1.2評價主體缺少行為規范4.2考核過程實施4.2.1考核指標設置不合理4.2.2360度考核法的局限性4.3考核結果評定4.3.1結果反饋申訴機制不健全4.3.2考核結果運用不全面5海爾公司員工績效考核體系優化方案5.1考核前期控制5.1.1系統性規劃個人績效目標5.1.2對評價主體進行培訓和監督5.2考核過程控制5.2.1合理設置考核指標5.2.2360度考核法的保障措施5.3考核結果控制5.3.1完善考核結果反饋申訴機制5.3.2全面運用考核結果6結論參考文獻4進度安排（1）第1---3周，完成文獻查閱（2）第4---6周，英文翻譯，文獻綜述及開題報告初稿（3）第7---8周，修改開題報告，寫出論文寫作大綱，并通過導師審閱（4）第8---13周，論文寫作（5）第14周，論文審核，定稿打印（6）第15周，論文答辯5參考文獻[1]PeterFDrucker,齊若蘭譯.ThePracticeofManagement[M].機械工業出版社,2006.[2]SarahEBonner,GeoffreyBSprinkle.Theeffectsofmonetaryincentivesoneffortandtaskperformance:theories,evidence,andaframeworkforresearch[J].Accounting,OrganizationsandSociety,2002,27(4):303-345.[3]DavidPNorton.BalancedScorecard-BuildingStrategyMaps[J].TheImportanceofTime-PleasingtheStrategy,1992(12):1-24.[4]Scott,EinsteinWO.StrategicPerformanceAppraisalinTeam-basedOrganizations:OneSIZEDOESNotFitAll[J].AcademyofManagementExecutive,2017,15(2):37-55.[5]Fandray,Dayton.Thenewthinkinginperformanceappraisal[J].Workforce,2001,80(5):34-40.[6]Mathis,RobertL.;JohnH.Jackson.HumanResourceManagement[M].PekingUniversityPress,2017.[7]PeiQuan,YingLiu,TianlinZhang,etal.ANovelDataMiningApproachTowardsHumanResourcePerformanceAppraisal[M].SpringerInternationalPublishing,2018.[8]Adrian,Dartmatm,Guido,etal.PowerAllocationandPerformanceAnalysisinSpecSharingSystemswithStatisticalCSI[J].2018(4):18-19.[9]Reaser,JessDalton.CEOandAverageEmployeePayDuringthe1980sFirm-levelDeterminants,DevelopmentsandEffects[D].MichiganStateUniversity,2018.[10]KuenSuanChen,HisTienChen.ApplyingImportancePerformanceAnalysisSimpleRegressionModelandPriorityIndicestoAssessHotels’Service[J].JournalofTestingandEvaluation,2016(3):44-67.[11]H.J.Jiang,X.L.Lu,X.J.Liu,etal.Performance-BasedSeismicDesignPrinciplesandScrotalAnalysisofShanghaiTower[J].Advancesinstructuralengineering,2017(4):513-527.[12]Jano?ováL.,JirásekM..R&DInvestmentundertheInfluenceofBoardCharacteristicsandPerformanceFeedback[J].WorkingPaper:InternationalConferenceonManagement,LeadershipandGovernance,2017(6):487-494.[13]GirishKeshavPalshikar,SachinPawar,SahebChourasia,etal.MiningSupervisorEvaluationandPeerFeedbackinPerformanceAppraisals[M].SpringerInternationalPublishing,2018.[14]盧薏,張小衛.基于五星圖分析模型的電力企業審計工作績效考核體系設計與應用[J].企業管理,2017(S1):328-329.[15]靳文海.完善中小企業績效考核的思考[J].中國商論,2018(09):181-182.[16]蔡華.我國商業銀行績效考核發展歷程、問題與對策——以農村商業銀行為例[J].新疆農墾經濟,2017(06):81-88.[17]肖永華,郭川印.層次分析法在確定煉化設計企業績效考核指標權重中的應用[J].當代化工,2018,47(02):396-399.[18]王淑紅,王玉同,馬佳意.關系實踐對員工績效改進動機的影響研究[J].科研管理,2018,39(05):147-155.[19