《供應鏈管理》

第4章供應鏈協調管理清華大學出版社2主要內容

供應鏈協調的障礙因素02提高供應鏈協調性的管理措施03010405供應鏈協調問題改善協調的實踐方法合同定價實現供應鏈協調2024/11/10第4章供應鏈協調管理3學習目標了解導致供應鏈協調的問題和障礙掌握“牛鞭效應”產生的原因，并能夠進行定量分析熟悉提高供應鏈協調性的管理措施掌握改供應鏈協調方法中的CPFR熟練掌握合同定價中的批發價合同模型和回購合同模型的計算過程理解合同定價對供應鏈協調運營的重要性2024/11/10第4章供應鏈協調管理44.1供應鏈協調問題2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.1.1“牛鞭效應”現象5“牛鞭效應”：是指供應鏈中的需求信息扭曲放大的現象，表現為需求變異從下游向上游傳遞時逐漸失真，導致源頭供應商接收到的需求遠大于實際市場需求。因此，上游供應商常保持較高庫存水平，反映了供應鏈需求信息不同步的問題。圖4-1供應鏈“牛鞭效應”示意圖2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.1.1“牛鞭效應”現象6生產成本：喪失供應鏈協調性，會增加供應鏈中的生產成本。庫存成本：供應鏈需求變異放大將增加供應鏈中節點企業的庫存成本。訂貨提前期：供應鏈需求變異放大將使供應鏈中的訂貨提前期延長。運輸成本：供應鏈需求變異放大將增加供應鏈中的運輸成本。勞動力成本：供應鏈需求變異放大將增加供應鏈中儲運和配送的勞動力成本。產品可獲得性：供應鏈需求變異放大發生后，將導致產品的可獲得性水平降低，最終造成供應鏈缺貨現象增多。供應鏈績效：供應鏈需求波動放大對各個環節績效產生負面影響，損害不同節點企業間關系。各企業自認合作積極，卻常將責任推給其他節點企業。“牛鞭效應”現象對供應鏈成本和響應性的影響2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.1.1“牛鞭效應”現象7表4-1供應鏈需求變異放大對供應鏈績效的影響序號績效指標需求變異放大的影響1生產成本增加2庫存成本增加3補貨提前期增加4運輸成本增加5勞動力成本增加6產品可獲得性降低7供應鏈績效降低2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.1.2雙重邊際效應8（1）雙重邊際效應：

雙重邊際效應是供應鏈企業獨立決策導致產品價格高于生產邊際成本的現象，這種追求個體利益最大化的行為會降低供應鏈整體協調性和收益。1950年，斯彭格勒（spengler）研究發現，零售商在訂貨時忽視供應商利潤，導致訂貨批量小，影響優化水平。企業個體利益最大化的目標與整體利益最大化的目標不一致，是造成雙重邊際效應的根本原因。從另外一種意義上講，就是分散決策、風險單邊轉移導致的雙重邊際效應。供應鏈“訂貨-交貨-銷售”過程如圖4-2所示。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.1.2雙重邊際效應9圖4-2供應鏈“訂貨-交貨-銷售”流程示意圖2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.1.2雙重邊際效應10（2）改變雙重邊際效應的手段雙重邊際效應是引發渠道沖突、導致供應鏈效率低下的根源所在，是供應鏈上企業各自追求其利潤最大化而導致的一種結果。改變雙重邊際效應的手段之一就是根據行業產品特性，制定符合實際的供應合同，把協調運營后所增加的利潤在各節點企業之間進行再分配，這種收益分配的比例只有通過強制的合同規定才能得到落實。但由于很難區分各個節點企業在協調管理中所付出成本的大小，因而收益分配比例的確定是一件困難的事情，唯一的辦法就是各個節點企業之間通過妥協、互諒、求同，制定符合供應鏈利益最大化的供應契約，實現節點企業之間的雙贏定價。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.2供應鏈協調的障礙因素112024/11/10第4章供應鏈協調管理4.2供應鏈協調的障礙因素12任何導致供應鏈不同環節局部優化或供應鏈中信息延遲、扭曲和波動增加的因素都是實現供應鏈協調的障礙因素。如果供應鏈的管理者能夠識別關鍵的障礙因素，那么他們就可以尋求適當的行動來改善供應鏈協調性。

供應鏈障礙因素一般被劃分為五類，即激勵障礙、信息處理障礙、運作障礙、定價障礙和行為障礙。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.2.1激勵障礙13激勵障礙：當供應鏈中不同環節或參與者受到的激勵導致了加劇需求波動和降低供應鏈總利潤的行為時，出現激勵障礙。（1）供應鏈內各職能部門或各節點企業的局部優化只關注局部激勵可能導致供應鏈決策無法最大化整體利潤。例如，運輸經理可能會降低運輸成本，即使這會增加庫存成本或影響顧客服務。類似地，華聯超市門店經理可能只關注門店利潤，而非整個供應鏈的利潤。基于單一環節利潤最大化的決策不利于實現供應鏈的整體利潤最大化。（2）銷售人員激勵銷售人員激勵制度以短期銷量而非客戶需求為標準，可能導致供應鏈失調。例如，良品鋪子銷售人員為追求獎金，鼓勵顧客過量購買，造成銷售波動大于客戶需求，不利于穩定銷售。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.2.2信息處理障礙14信息處理障礙：如果需求信息在供應鏈各環節之間傳遞時發生扭曲，就發生了信息處理障礙，導致供應鏈中訂單波動增大。（1）基于訂單而不是客戶需求的預測在供應鏈中，當各環節根據訂單進行預測時，客戶需求的波動會在傳遞過程中被放大。這是因為每個環節都基于接到的訂單作為需求進行預測，而訂單信息在傳遞過程中可能被扭曲。這種情況下，需求的小幅波動在供應鏈上游會被放大，導致訂單量超過實際需求。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.2.2信息處理障礙15（2）缺乏信息共享供應鏈各環節之間缺乏信息共享會加大信息扭曲。如華聯超市因為促銷而增加訂貨量，制造商不知情，誤判需求增長而加大生產，促銷結束后造成庫存積壓。當華聯訂單恢復，制造商訂單驟減。信息不通使制造商訂單波動加劇。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.2.2信息處理障礙16（2）缺乏信息共享以表4-2中的數據為例，假定當地市場需求在過去的幾個月里一直均保持穩定，接下來的五個月的市場需求統計得出如下數據，遵循的規則是：①每個節點企業本期期末庫存=下一期期初的庫存；②剩余庫存=本期期初庫存-本期銷售量；③本期期末庫存=本期銷售量的兩倍；④本期訂貨數量=本期期末庫存-本期剩余庫存；⑤訂貨數量波動百分比=[（本期訂貨數量-上期訂貨數量）/上期訂貨數量]×100%。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.2.2信息處理障礙17表4-2供應鏈三級節點企業訂貨與生產數量波動統計表2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.2.2信息處理障礙18根據計算規則得出的數據，可見信息扭曲，導致上游的制造商在二月停止生產，三月需要又出現了加班生產的現象。節點企業訂貨數量和生產數量變化如圖4-3所示。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.2.2信息處理障礙19圖4-3供應鏈節點企業訂貨數量和生產數量變化2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.2.3企業運營障礙20企業運營障礙：當發出訂單和履行訂單過程中所采取的行為導致訂貨量波動加劇時，就會出現企業運營方面的障礙。（1）大批量訂貨當企業訂貨量遠超需求時，訂單波動會在供應鏈中逐級放大。高昂的固定成本及供應商的批量折扣，促使企業傾向于大批量訂貨。（2）訂貨提前期長若企業間訂貨提前期長，信息扭曲加劇。例如，零售商可能將短期需求波動誤判為趨勢，提前兩周訂貨會考慮兩周需求增長，而提前兩個月則可能導致大量額外訂貨，放大需求預期。反之，需求偶然下降也可能被誤解為趨勢，導致訂單大幅減少。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.2.3企業運營障礙21定量配給是按訂單比例分配有限產品。易引起信息扭曲和零售商夸大訂單以獲取更多供給，導致訂貨量人為膨脹。制造商可能誤將訂單增加視為需求增長而擴產，最終因訂單回歸正常而產能過剩，形成“繁榮-蕭條”循環，這在電子行業很常見，表現為零部件短缺與過剩交替。（3）定量配給和短缺博弈2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.2.4定價障礙22定價障礙：當節點企業由于調整產品的定價策略，導致訂單大幅度波動，定價障礙推動供應鏈不協調性增加。（1）基于批量的數量折扣產品基于批量的數量折扣增加了供應鏈內的訂貨批量，因為訂貨批量越大，所獲得的采購價格越低。這種折扣導致的大批量訂貨，加劇了供應鏈中的牛鞭效應。（2）價格波動制造商發起商業促銷和其他短期折扣導致了客戶的提前購買行為。批發商或零售商在折扣期內會大批量采購來滿足未來的需求，提前購買導致在促銷期內出現大量訂單，而在促銷期后只有少量訂單。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.2.5行為障礙23

行為障礙：是組織內部導致信息扭曲的認知問題。與供應鏈結構和溝通方式相關。表現為：①供應鏈各環節只關注自身，忽視對其他環節的影響；②供應鏈的不同環節對問題只作局部反應，不找根源；③供應鏈的不同環節相互指責造成波動，形成競爭而非合作；④供應鏈任何一環節間不吸取教訓，導致惡性循環；⑤供應鏈伙伴之間缺乏信任引發機會主義行為和重復工作，阻礙信息共享。2024/11/10第4章供應鏈協調管理244.3提高供應鏈協調性的管理措施2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.3提高供應鏈協調性的管理措施25保持目標和激勵機制相一致提高信息的可視性和準確性促進供需同步化運作采用適當的定價策略穩定訂單構建信任機制和戰略合作伙伴關系鞏固供應鏈協調運營與實踐2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.3.1保持目標和激勵機制相一致26（1）供應鏈整體目標的協調供應鏈協調要求各節點企業關注整體收益，而不僅僅是自身利潤。協調的關鍵在于建立雙贏機制。（2）各個職能部門之間的協調在企業內部實現決策協調的關鍵是確保各個職能部門用于評估決策的目標與企業的總目標保持一致。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.3.1保持目標和激勵機制相一致27（3）供應鏈節點企業之間協調定價適當的定價方案能幫助協調供應鏈，如制造商通過批量折扣來降低固定成本，或利用市場支配力采取不同定價策略。（4）供應鏈節點企業之間協調定價適當的定價策略能促進供應鏈協調，如制造商通過批量折扣降低高固定成本，或利用市場支配力實行差異化定價。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.3.1保持目標和激勵機制相一致28任何能夠減少銷售人員向零售商強推產品的動機的改變都會減輕牛鞭效應。制造商應該將銷售人員的激勵與零售商出售的產品數量而不是購入的產品數量結合起來，這有助于消除銷售人員鼓勵零售商提前購買的動機，消除提前購買有助于減少訂單的波動。如果銷售人員的激勵是基于滾動周期的銷售量，那么強推產品的動機還會進一步減弱。這有助于減少提前購買及其引發的訂單波動。對銷售人員實施正確的激勵2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.3.2提高信息的可視性和準確性29企業決策者可以通過提高供應鏈不同節點企業可獲得信息的可視性和準確性，達到信息對稱的目的，以此實現供應鏈協調。（1）共享客戶需求數據供應鏈各個節點企業共享客戶數據，有助于減輕牛鞭效應。因為所有企業都基于相同的客戶需求預測未來，減少信息扭曲。沃爾瑪、戴爾和寶潔等公司通過共享銷售或需求數據，提高了供應鏈協調性，避免了供應和訂單的不必要波動。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.3.2提高信息的可視性和準確性30共享客戶需求數據后，供應鏈各個節點企業需協同預測和補貨計劃以實現整體協調。例如，零售商的促銷活動影響需求預測，因此制造商需了解此類計劃。為了促進供應鏈環境下的協調，美國產業協會（VICSAssociation）成立了協同計劃、預測和補貨（CPFR）委員會來識別協調預測和補貨計劃的最佳實踐并設計指南。（2）實施協調預測和補貨計劃2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.3.2提高信息的可視性和準確性31（3）單個節點企業控制補貨的策略設計一條由單個節點企業控制整條供應鏈補貨決策的供應鏈，有助于消除信息扭曲。因為信息扭曲的主要原因是供應鏈的每個節點企業都將來自于下游的訂單作為歷史需求，每個節點企業都認為自己的作用就是為下游補貨。實際上，關鍵的補貨發生在零售商，它們是最終客戶購買產品的地方。當由于單一節點企業控制整條供應鏈的補貨策略時，就可以消除分散預測的問題，供應鏈的協調性得到改善。2024/11/10第4章供應鏈協調管理

4.3.3促進供需同步化運作

32為了更好地實現供需同步，企業決策者可以通過提高運作績效和針對產品短缺的情況，設計適當的產品分配方案，以減少供應鏈信息扭曲。（1）縮短訂貨提前期縮短訂貨提前期能減少需求不確定性，對季節性商品尤佳，因為它允許在銷售季節內多次訂貨，提高預測的準確度。企業可通過電子訂購、分享長期計劃、單元制造和提前發貨通知等措施縮短提前期，減少信息扭曲，穩定需求，改善生產計劃。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.3.3促進供需同步化運作33（2）減少生產或訂購批量企業可通過減少生產或訂購批量來減少信息扭曲，降低供應鏈波動。為了減少批量，決策者需減少固定成本，如采用電子訂購簡化流程，取消采購訂單，以及通過信息系統優化財務交易。采用整車運輸和集貨配送可減少批量而不增加運輸成本，提高收貨效率。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.3.3促進供需同步化運作34（3）信息共享下利用基期銷售量配給限制博弈為減少信息扭曲，企業可設計定量配給方案，如周轉獲利法，依據零售商過往銷售量而非訂貨量分配供給，消除其增加訂單的動機。此法鼓勵零售商淡季促銷，以增加供給短缺時可獲得產品配給。企業還通過供應鏈信息共享預防短缺，避免訂單膨脹。柔性產能可調節生產，應對需求波動，防止短缺。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.3.4采用適當的定價策略穩定訂單35企業決策者通過與節點企業簽訂訂購合同，采用合理的定價策略，鼓勵零售商小批量訂貨，減少提前購買量，減少供應鏈供需信息扭曲。（1）以總量的數量折扣為依據企業提供基于總量的數量折扣，鼓勵零售商考慮長期總購買量而非單次訂貨批量，減少訂貨波動。固定折扣截止日期可能導致末期大批量訂貨，而滾動周期的銷售量來提供折扣有助于減輕這一現象。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.3.4采用適當的定價策略穩定訂單36（2）確定時期內保持價格穩定性企業可通過取消促銷和實行每日低價策略減輕牛鞭效應。取消促銷可以消除零售商提前購買，使訂單更貼近實際需求。限制促銷期采購量，并與零售商基期銷售數據關聯，或通過銷售量決定促銷激勵，防止提前購買帶來的信息扭曲。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.3.5構建信任機制和戰略合作伙伴關系37供應鏈節點企業建立信任和伙伴關系，通過共享準確信息降低交易成本，增進供應鏈協調。供應鏈各個環節可以在增進信任和改善關系的基礎上消除重復工作，提高響應性，降低成本。信息共享、激勵機制等行動增有助于提高企業間的信任。提高供應鏈中的信任和合作水平，需明確界定企業各方的作用、決策權和有效合同。強勢方應確保雙贏的利益分享，以建立和維護信任。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.3.6鞏固供應鏈協調運營與實踐38所有改善供應鏈協調性的管理措施都具有跨職能部門、跨企業的特點。在實際運營過程中，需要不斷總結經驗，而且需要在實踐中不斷完善。（1）企業高層管理者認可與支持供應鏈協調的實現高度依賴高層管理者的認可和支持。它要求各節點企業管理者將整體利益置于局部利益之上，并調整傳統做法以支持整體決策。高層管理者還需協調內部職能部門，促進各節點企業間的合作，如沃爾瑪和寶潔公司之間協同預測和補貨團隊的建立，就是公司高層管理者達成共識的結果。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.3.6鞏固供應鏈協調運營與實踐39（2）投入資金支持實現協調供應鏈協調需各節點企業共同努力和資源投入。常見問題是企業不愿投入資源，認為協調可自然發生或不可避免失調。管理者通常只關注自身領域，忽視對其他部分的影響。有效解決方法是組建跨節點企業的協調團隊，授權團隊推動變革，建立信任，實現協調。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.3.6鞏固供應鏈協調運營與實踐40（3）加強節點企業之間的溝通供應鏈各個節點企業之間良好的溝通，往往會使它們注重協調的意義。節點企業通常不會與供應鏈的其他環節進行溝通，難以做到共享信息。但是，供應鏈中的所有節點企業經常會因為缺乏協調而遭受挫折。如果協調能幫助供應更有效地運行，各個節點企業愿意共享信息。相關各方之間的定期溝通有助于改變這種情況。定期溝通有助于供應鏈上的節點企業分享各自的目標，并確定共同的目標和互利的行動以改善供應鏈協調。2024/11/10第4章供應鏈協調管理改善協調的實踐方法414.42024/11/10第4章供應鏈協調管理4.4.1實施有效的補貨策略42將整條供應鏈的補貨責任指派給一個實體的做法可以減少信息扭曲。由單個企業做出補貨決策確保了可視性和驅動整個供應鏈訂單的共同預測。制定單一責任實體的兩種常見的行業實踐是持續補貨計劃和供應商管理庫存。（1）持續補貨計劃持續補貨計劃（CRP）是批發商或制造商根據零售商的銷售店數據定期補貨。該計劃通常由供應商、分銷商或第三方管理，基于倉庫提貨數據而非門店銷售數據。零售商更愿意共享倉庫層面的信息，IT系統為CRP提供信息支持。在CRP中，零售商庫存歸其所有。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.4.1實施有效的補貨策略43（2）供應商管理庫存供應商管理庫存（VMI）是指制造商負責零售商產品庫存的所有決策。庫存所有權在售出前屬于供應商。零售商需共享需求信息，助制造商提高預測精度和匹配生產。考慮雙方邊際利潤可增加整個供應鏈利潤。但忽視產品替代效應可能導致庫存過多，沃爾瑪采用品類領導者管理補貨策略，確保供應鏈協調。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.4.1實施有效的補貨策略44（3）聯合庫存管理聯合庫存管理（JMI）通過雙方共同制定庫存計劃，提高供應鏈同步化，減少信息扭曲。它使供應鏈各節點企業協調需求預期，消除需求變異放大，實現供需信息對稱。JMI將庫存管理轉變為供需協調紐帶，降低整體庫存費用，為核心企業提供便捷的物料供應和統一管理，保障高效生產運作。2024/11/10第4章供應鏈協調管理454.4.1實施有效的補貨策略表4-3促進供應鏈協調的補貨策略比較表2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.4.2協同計劃、預測和補貨46美國產業共同商務標準協會（VICS）將協同計劃、預測和補貨（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，CPFR）定義為“在制定計劃和滿足客戶需求的過程中集合各方智慧的商業實踐”。供應鏈協同計劃、預測和補貨得以成功實施的前提條件是供需雙方實現數據同步化并建立信息交換標準。（1）供應鏈節點企業之間交易雙方開展合作的內容供應鏈節點企業交易雙方開展合作一般涉及到四個方面：①戰略和計劃②需求與供給管理③預測和補貨④分析，2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.4.2協同計劃、預測和補貨47（2）CPFR常見形式在零售商和制造商之間應用CPFR的四種形式見表4-4。表4-4供應鏈制造商與零售商應用CPFR的典型形式2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.4.2協同計劃、預測和補貨48零售活動協同促銷活動對超市需求影響顯著，影響財務績效。零售商與供應商需協同計劃、預測和補貨以應對。雙方需確定合作品牌和最小庫存單位，共享活動細節如時間、價格、廣告策略，并更新信息。活動期間，需監控銷售，識別變化，并通過協商解決問題。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.4.2協同計劃、預測和補貨49配送中心補貨協同配送中心補貨協同通過合作預測出貨和需求，轉化為訂單流，助制造商規劃生產，降低成本和零售商庫存、缺貨量。此種協同簡單，基于綜合數據預測、計劃和補貨，無需共享詳細POS數據，可擴展至整個供應鏈儲存點。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.4.2協同計劃、預測和補貨50零售店補貨協同在零售店補貨協同方式下，商業伙伴合作開展門店層面的銷售時點預測。這些預測結果轉化為在指定時間范圍內被承諾的一系列門店層面的訂單。與配送中心補貨協同相比，這種形式的協調較難實施，特別是當門店規模較大時。門店層面協同的優點在于：制造商更了解銷售情況，補貨準確性更高；產品可獲得性水平更高，庫存減少，供應鏈協調性增強。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.4.2協同計劃、預測和補貨51協調分類計劃時裝和其他季節性產品的需求呈季節性模式。其協同計劃按季節執行，側重于行業趨勢和客戶偏好分析。商業伙伴共同制定分類計劃，生成采購訂單，并在展示會上確認。此計劃助制造商提前采購原材料和安排產能，若產能靈活且原材料通用，協同效果最佳。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.4.2協同計劃、預測和補貨52CPFR實施流程CPFR的實施一般被劃分為三個階段、九個步驟：2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.4.2協同計劃、預測和補貨53實施CPFR的風險是信息濫用；實施的障礙之一是合作伙伴企圖在門店層面進行合作，需要更多組織和技術上的支持；實施的障礙之二是合作伙伴共享的需求信息通常并未以整合的方式應用于組織內部。因此，為了成功實施CPFR，合作伙伴之間整合需求、供給、物流和企業計劃成為重要合作內容。2024/11/10第4章供應鏈協調管理合同定價實現供應鏈協調544.52024/11/10第4章供應鏈協調管理4.5.1批發價合同55批發價合同是供應鏈中最為廣泛和最為簡單的合同關系，又稱為全價合同、固定承諾合同。這種合同中，假定是由一個制造商和一個零售商組成的供應鏈，相關的條件有：制造商的單位成本為C，以一定的批發價ω將產量為q分銷給零售商，零售商再以某一零售價格p賣給最終消費者，由一個制造商和一個零售商組成的供應鏈如圖4-5所示。圖4-5單一制造商與單一零售商的批發價合同模型2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.5.1批發價合同56此時，制造商獲得確定性的利潤π=（ω-c）q，而把市場需求不確定性的風險全部轉嫁給零售商。批發價合同執行簡單，實施成本較低，制造商因可獲得無風險利潤而對其倍加青睞。在備貨式（MakeToStock，MTS）生產模式中，產品一般都是通過這種形式到達消費者手中。在需求不確定條件下，單周期批發價合同即為報童問題，算例可借助報童模型得出最優解。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.5.1批發價合同57（1）報童模型分析假定這是一個單周期庫存下的供應鏈系統，該系統由一個制造商和一個零售商組成，如圖4-5所示。在銷售季節來臨時，制造商將市場的服裝按120元/件的價格批發給零售商，該服裝的市場零售價格為200元/件。如果零售商訂貨過多，在銷售期末每一件沒有賣出去的服裝只能按100元/件的殘值價格折價處理，且每件未售出的服裝產生的庫存成本為5元。制造商的生產成本50元/件。根據過去幾年的需求情況，采購員分析得出這種服裝的市場需求分布，制造商要求零售商以100件的倍數為批量進行采購。市場對該服裝的需求概率分布見表4-5。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.5.1批發價合同58表4-5服裝的市場需求概率分布2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.5.1批發價合同59計算預期的市場需求

2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.5.1批發價合同60由于市場需求是不確定的，采購員在訂購900件服裝的策略下，零售商的服務水平=0.01+0.02+0.04+0.08+0.09+0.11+0.16=0.51，

這樣的服務水平明顯是不符合零售商的要求的，采購員必須確定訂貨量和服務水平，確保銷售商獲得的利潤最大化。每件未售出的服裝的損失以及每件售出的輔助的收益，都會影響零售商的采購數量決策。根據給定的條件計算：每件未售出的服裝產生的損失=120-100-5=15（元）每件售出的服裝產生的利潤=200-120=80（元）2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.5.1批發價合同61當采購員對服裝的訂購量為900件時，零售商預期利潤：=（300×80-600×15）×0.01+（400×80-500×15）×0.02+（500×80-400×15）×0.04+（600×80-300×15）×0.08+（700×80-200×15）×0.09+（800×80-100×15）×0.11+900×80×（0.16+0.2+0.11+0.10+0.04+0.02+0.01+0.01）=63400（元）計算得出，在采購員確定訂購量是900件時，不同市場需求下的預期利潤情況，如圖4-6所示。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.5.1批發價合同62圖4-6不同市場需求下預期利潤變化2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.5.1批發價合同63基于邊際貢獻值的最優訂購量為了決定是否訂購1000件服裝，采購員必須確定多訂購100件服裝對銷售利潤的影響。在訂購1000件服裝的情況下，如果市場需求大于等于1000件，那么多購買的100件將全部售出（獲得的利潤=100×80=8000元）；反之，如果多購買的100件銷售不出去，產生了損失（產生的成本=100×15=1500元）。從表4-5中可以看出，需求大于等于1000件服裝的概率是49%，需求小于1000件服裝的概率是51%，因此，可推導得出：多購買100件服裝的預期利潤=8000×51%-1500×49%=3345（元）因此，訂購1000件服裝的總預期利潤=63400+3345=66745（元）相比于訂購900件服裝時的預期利潤變化=（3345÷63400）100%=5.3%2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.5.1批發價合同64繼續以算例中的數據為依據，計算出每增加100件服裝時的邊際貢獻，隨著訂購量的增加，預期的邊際貢獻會逐漸減少，最后出現負增長，由此確定最佳的訂購量。每增加100件服裝帶來邊際貢獻的計算數據見表4-6。表4-6服裝訂購量由900件為基數增加每增加100件帶來的邊際貢獻2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.5.1批發價合同65從表中可以看出，服裝訂購量增加到1200件時，邊際貢獻值為正值，增加到1300件時，邊際貢獻出現負值，因此，服裝的最優訂購量應該是1200件。由表中的累加邊際貢獻值可以計算出：當訂購1200件服裝時的預期利潤=63400+4620=68020（元）對比按照歷史數據計算得出的預期訂購量900件時的預期利潤，可獲得的預期利潤變化率=（4620÷63400）×100%=7.29%。基于邊際貢獻值計算獲得的最優訂購量也可以通過邊際貢獻值的累計值變化直觀的反應出來，如圖4-7所示。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.5.1批發價合同66圖4-7基于邊際貢獻值累積了變化的反應的最優訂購量2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.5.1批發價合同67由圖4-7可以看出，最優訂購量能夠達到預期利潤最大化。采購員確定以1200件作為訂購量時，此時的需求滿足率為92%，如果市場需求小于等于1200件服裝時，所有需求得到滿足，滿足率達到100%；如果市場需求超過1200件服裝（假設市場需求量為D），則部分需求（D-1200）得不到滿足，在這種情況下，滿足率為1200/D,計算在訂購量為1200件服裝時的市場需求滿足率。市場需求滿足率=1×市場需求小于等于1200件的滿足率+（1200/1300）×4%+（1200/1400）×2%+（1200/1500）×1%+（1200/1600）×1%=1×92%+3.7%+1.7%+0.8%+0.75%=98.95%因此，在訂購量為1200件服裝時，零售商的庫存能夠滿足98.95%的客戶需求。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.5.1批發價合同68（2）報童模型的解析

2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.5.1批發價合同69

2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.5.1批發價合同70批發價合同的應用批發價合同因執行簡單、監管成本低、利潤無風險而受歡迎，尤其在備貨式生產中常用。但其弊端促生了價格折扣、銷售返點等合同形式。批發價合同作為基準，雖監管成本低，但不如其他合同如回購、收益共享、數量柔性、期權合同等，能體現供應鏈風險共擔、收益共享的理念。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.5.2回購合同71

（1）回購合同：指制造商在銷售季節結束后，將零售商沒有售出的部分貨物按一定價格回購，回購價格通常高于該商品的市場殘值，但低于零售商訂購的價格。圖4-8單一制造商與單一零售商的回購合同模型2024/11/10第4章供應鏈協調管理72（2）回購合同的協調

2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.5.2回購合同73

2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.5.2回購合同74

2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.5.2回購合同75表4-7不同回購合同下制造商-音像店供應鏈的訂貨數量和利潤2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.5.2回購合同76圖4-9不同回購合同下音像店、制造商和供應鏈的預期利潤2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.5.2回購合同77批發價上升時，供應商應提高回購價以優化利潤。固定批發價下，回購價格上升促使零售商多訂貨，提升供應鏈利潤。但退貨成本削弱回購合同優勢，高額退貨成本可能使回購無利可圖。提高回購價能增加零售商利潤，制造商也能通過回購獲得更多利潤。某些行業通過持有成本補貼或價格支持鼓勵訂貨，降低零售商超儲風險，這是回購合同的一種變體。（3）回購合同的變形2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.5.2回購合同78（4）回購合同的不足1）回收和處理剩余庫存產生的物流成本；2）回購合同部分條款有可能導致銷售商銷售熱情降低；3）回購合同有可能導致供應商響應的是零售商的訂單，而不是真正的市場需求。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.5.3其他常見的供應合同79（1）收益共享合同在這種合同中，供應商擁有商品的所有權，決定批發價格，而收益共享的比例則由零售商決定。對于每一件賣出的商品，零售商根據事先確定的收益共享比例，從銷售收入中扣除應當享有的份額，然后將剩余部分收益交給供應商。2024/11/10第4章供應鏈協調管理4.5.3其他常見的供應合同80（2）數量折扣合同該合同規定，在一定時期內，供應商根據零售商承諾購買的數量，按照一定的比例對價格進行調整。

數量折扣合同在實際交易中非常普遍，通常使用的方式有兩種：全部單位數量折扣和邊際單位數量折扣。

當使用前者時，供應商按照零售商的購買數量，對所有產品都給予一定的價格折扣；而后者只對超過規定數量的部分給予價格折扣。2024/1