無價培訓知識管理匯編無價培訓知識管理匯編/無價培訓知識管理匯編無價培訓知識管理匯編這篇帖子不是敘述知識管理的歷史，若是歷史，那得追溯到石器時代，如何打獵、用火、由圖像形成文字在知識解決這個板塊，大家提出了不少的問題互相討論、用知識去解決，或嘗試去解決問題，無非是希望能夠多學習到隱藏在彼此個體間的知識，把知識的力量發揮出來。我和人從討論過一些想法，又擔心太理論性的文章引發不出太多的共鳴，所以為了能讓大家在這個板塊當中得到系統性與實務性兼備的學習，我把知識管理分成幾個結構陸續貼出來，每個結構會相隔幾天，讓大家在這些主題中發表一些看法，畢竟每個專家學者的理論受到當時環境與自身背景的影響與制約，不見得就是真理，當然也不見得適合直接套用在現在的中國企業環境上。以下我將知識管理以幾個大的結構分述：壹、知識的定義貳、知識管理的目的、定義叁、知識管理策略-知識管理活動的進行流程與架構肆、知識管理績效衡量-智慧資本、績效評估指標以及衡量工具伍、人力資源管理與知識管理的關系陸、智慧資本衡量與知識管理活動的結合柒、知識管理商業模型彼得·德魯克在其著作《后資本》，將未來社會稱為“知識社會”，而后資本主義社會最根本的經濟資源，將不再是資本或自然資源，也不再是勞力。無論現在或未來，最關鍵的經濟資源是“知識”；而創造財富的活動，不在于籌謀生產所需的資本，也不在于勞力的付出，所有價值的創造都由“生產力”與“創新”來創造，這兩者都是運用知識于工作之上。因此，在未來的知識社會中，企業唯有不斷地透過其核心活動所累積、創造出來的知識與經驗，來培養與訓練各領域的專業人才，也就是所謂的“知識工作者”，并將這些知識與經驗利用信息科技的力量，加以發掘、儲存、移轉及使用，達到事半功倍的效果。所以根據(1993)的說法，在一個以知識為基礎的社會里，知識工作者將成為社會最重要的資產。他提到一個知識行政主管，應知道如何分配知識以做最有效的運用。正如同以往的資本家知道如何分配資本一樣。在談知識管理之前，必須要對知識管理的對象：知識下定義。只是在很多不同的領域中，知識有著不同的定義與解釋，在論壇中也有許多的朋友感到疑惑或是產生誤解，所以為了開宗明義，先從知識的定義開始談起。（相關的參考文獻來源及書目會在最后列表）1知識的定義知識是可應用于解決問題的有組織信息（,1980）知識是經過組織與分析的信息，因此可以令人了解與應用于解決問題或決策（,1992）知識由下列的元素組成：事實與信念、觀點與概念、評斷與期望、方法論與實際技能（,1993）4.知識是一整套被評估為是正確與真實的，因此用來引導人類思想、行為及溝通的洞察能力、經驗以及流程（,1997）5.知識是對于數據與信息的評斷與整理，藉以主動引發績效產生、問題解決、決策、學習與教導等能力（,1997）6.(1995)以知識基礎的觀點定義核心能力()，并將組織核心能力分為四個構面，它們分別是：(1)員工的知識與技能()：包括了科學知識、產業特有的知識、及公司專屬知識。(2)技術系統()：代表了許多工作上可使用的信息與程序，可能包含軟件、硬件與儀器，主要是由過去許多組織成員的知識，所逐漸累積而編纂成的。(3)管理系統()：組織化的日常資源累積與調度管理，這些管理系統創造了知識取得和流通的管道。(4)價值觀和規范()：根植于公司對人性的假設，以及創始人的價值觀。價值觀和規范決定員工應追求和培育何種知識，以及何種知識創造的活動可被容許和鼓勵。雖然這四個構面的某些層面易為外人所模仿吸收，但是整個系統之間的聯系和加乘效果，卻難以被轉移或模仿，而這正是公司的策略優勢所在。7.(1996)將知識定義為：知識是信息、文化脈絡以及經驗的組合。其中，文化脈絡為人們看待事情時的觀念，會受到社會價值、宗教信仰、天性以及性別等影響；經驗則是個人從前所獲得的知識；而信息則是在數據經過儲存、分析以及解釋后所產生的，因此信息具有實質內容與目標。知識之所以在數據與信息之上，是因為它更接近行動，它與決策相關。8.(1999)知識是我們從信息中所組成基本的信仰與標準，知識可以分成兩種，一種是事務()，被儲存與使用；另一種是程序()，是了解與行動同時發生的。對此定義，似乎說明了知識是為行動或決策做好先備條件。9.與在其著作《知識管理》中提到的“數據-信息-知識”層級觀念，將三者的特性做了明確的定義與說明。所謂“數據”是對事件審慎、客觀的紀錄。以組織的專業用語來說，數據是結構化的紀錄，其本身不具關聯性與目標。因此，數據多未必是事件好事。但是，數據是創造信息的重要原料，所以在獲得信息的過程中，數據是不可或缺的。而所謂“信息”是包括關聯性與目標的數據。信息不但有潛力能夠塑造接受者的看法，它本身有具體的輪廓之外，并且是為了某些目的所組織起來的。“知識”是一種流動性質的綜合體：其中包括結構化的經驗、價值、以及經過文字化的信息。在組織中，知識不僅存在文件與儲存系統中，也蘊含在日常例行工作、過程、執行與規范中。知識來自于信息，信息轉變成知識的過程中，均需要人們親自參與。知識包括“比較”、“結果”、“關聯性”與“交談”之過程。知識之所以比數據與信息價值更高的原因是因為它更接近“行動”。所以一般而言，知識是不易結構化的、不易經由機器設備取得、通常為內隱的且不易轉換。所以在數據-信息-知識逐漸轉換的過程中，人員與時間的投入也會逐漸增加。(1)數據()[,,1999]認為數據是一系列企業活動或外部環境的事實。數據以結構性來分可以分為結構性數據及非結構數據，非結構性數據是非以固定格式存在于企業中的數據，如傳真、分析報表、訓練文件等；結構性數據是以電子格式存在的數據，如關系型數據庫、數據倉儲、電子文件等。(2)信息()泛指任何經過電子或機械管道傳遞的事物，其定義已延伸到泛指任何傳達出訊息，不論此訊息是否對收受者有任何意義，好比企業員工的平均素質，可以由員工的年齡、學歷、專長等數據()大致分析出來。或者公司獲利情形可以由接單紀錄、出貨紀錄、不良率等資料由專門的會計人員分析出來，所得到的信息()可以作為企業獲利情況的估計。(3)知識()[,1995]，認為知識是一種辨證的信念，可增加個體產生有效行動的能力。[1998]從組織的觀點認為知識是一種流動性質的綜合體，它包括結構化的經驗、價值及經過文字化的信息，同時也包括專家獨特的見解，為新經驗的評估、整合與信息提供架構。具體的來說，專業人員將公司目前在各方面所做出來的各項統計信息加以分析，并依據本身經驗、判斷法則作出公司未來的營運走向，此一過程所作的判斷是經由時間的驗證，經驗法則才慢慢一點一點歸納出來，此種決策的智慧便是知識。(4)數據、信息、知識這三層架構的關系：數據必須要經過有效的處理才可以變成信息，信息要經過專家的推論才有機會變成知識，如下圖。數據、信息、知識關系圖數據信息知識理論角度企業活動或外部環境的事實特定的資料結構化的經驗、價值及經過文字化的信息信息處理角度未套上商業模型的一般性數據套上商業模型的數據數據轉出成模板知識數據、信息、知識理論分析表以信息角度而言，數據最先是未套上的商業模型的數據，經過商業模型的處理后，配合特定的實例運作即成為有用的信息，而眾多信息中會成為知識的便是少數實例運作有用的信息，便是商業模型中實例數據轉出成知識的過程。10.(1999)曾明白地說明知識的六大構成要素：(1)經驗：指的是過去曾經做過、或是曾經經歷的事情。經驗最大的好處是鑒往知來。自經驗獲取的知識，能夠幫助人們認出熟悉的模式，并找出當前發生的事和過去有什么關聯。(2)有根據的事實：有根據的事實能讓人們知道哪些行得通，哪些行不通。透過有根據的事實，敘述在現實狀況中所獲取的豐富經驗。(3)復雜性：經驗與事實根據所占的重要性，突顯出知識能夠處理復雜事物的事實。知識并非排除異己的僵硬結構，它能夠以復雜的形式來處理復雜的事物。(4)判斷：有別于數據與信息，知識本身包括了判斷的成分。知識不但能夠透過以往的經驗，來判斷新狀況和信息，也能夠自我審視與琢磨，因應新狀況的發生。(5)經驗法則與直覺：當新問題與前人所處理過的舊問題相似時，經驗法則就能協助找出解決方法的途徑。(6)價值觀與信念：人們的價值觀與信念，對組織的知識具有極大的沖擊。組織畢竟是由人所組成的，其想法與行動，難免會受到組成人員的價值觀和信念的影響。11.知識是一種藉由分析信息來掌握先機的能力，也是開創價值所需要的直接材料（,1999）。管理顧問公司則嘗試解讀數據、信息、知識、智慧彼此之間不同的意涵，他們認為資料是指原始、未整理過的資料；信息是把數據視為題材，有目的地予以整理，藉以傳達某種訊息。至于知識則是藉由分析信息以掌握先機的能力，使得企業藉以開創價值。綜合數據、信息、知識三項加以組織歸納后，形成一個具有通用性，每人皆可使用的資源。再者，智慧乃以知識為根基，加上個人的運用能力、綜合判斷、創造力及實踐能力來創造價值。由于判斷及實踐能力常因人而異，故某公司的智慧展現，在其它組織可能只會以知識的形態呈現，如果以某公司的成功經驗依樣畫葫蘆，勢必難以啟發有利于自身組織的智慧，故公司評論數據、信息、知識、智慧四者的關系，若未能發掘人的創造性便難以生成智慧，而培養創造性的先決條件更是建立在大量的數據、信息、知識的基礎之上（,2000）12.在知識管理的領域中，知識指的是具有資產價值的知識，系限定在對公司經營有所助益的范圍之內（&,1999）13.對知識的定義是─“有充分根據的真實信仰”。也就是知識為個人以“真相”為目標，不斷調整個人信仰的動態人文過程。在此調整的過程中，也就是知識積累的過程。所謂“知識”，知識本身是一個綜合體，其中包括結構化的經驗、價值、以及經過文字化的信息，此外，專家的獨到見解也包含在知識的內涵當中，可以為新經驗的評估、整合與信息等提供架構。而知識源自于人們平日的思想當中，由此看來，組織里，知識不僅僅是存在文件與儲存系統當中，在日常例行工作、過程、執行與規范里，處處都可以得到所需要的信息，進而轉化為組織的知識。（&,1997）14.知識的分類最常被引用的便是(1995)所提出的外顯式知識()和內隱式的知識()。與的分類法：將知識利用取得性的不同而分類成內隱（）與外顯（）兩種。(1)外顯式的知識()：可定義、可存取的，可以以文字、科學程序或數字表達，可以溝通的，譬如一般人在學校教科書上所顯示的知識便是屬于外顯式的。外顯知識可以藉由電子化、信息化的進步而加速知識的轉移，只要其它人取得紀錄知識的媒介，便可藉由此學習到的知識均屬于外顯知識的范圍。(2)內隱式的知識()：內含于個人心中的非具體或者無完整條理的主觀經驗、模擬式、情境特殊性的知識技能，以及思考模式、信仰、認知模式等，無法直接傳達給其它人，必須經由觀察等方式間接學習。換句話說，個人心智中難以文字化，表面化，深植在個人的人生體驗中，知識大部分是屬于內隱式且個人化的，如個人所知道的技巧()、個人的信仰、理念、概念、心理模式等影響個人行為的想法。內隱式的知識在內部流通最有效的方式是面對面的溝通，如見習制度、顧問指導等。外顯式的知識可以利用信息化而輕易傳遞，內隱知識則難以規格化、具體化，因此大多數的企業著重于本身技術的發展的同時，大多數集中于外顯知識，對內隱知識較不重視，而通常對企業來說有價值的知識往往是屬于內隱式的知識。因此在實作企業的知識管理系統時需要有特地的地方供使用者能夠將自己認為有價值的知識儲存起來，或是有特定的地方供知識提供者及知識需求者相互的交流。更準確地說，內隱式的知識可以被區隔為兩個不同的面向，第一個為技術性的面向，包含無法公式化和難以具體說明的技巧、手藝、或專門技術；第二個為認知面向，包含心智模式、信念、和知覺。外顯知識可以很容易地，利用計算機來處理、傳遞、或儲存在數據庫當中。但是內隱知識的主觀和直覺式的本質，卻難以用系統化、或邏輯的方式來處理或傳遞。在溝通和分享內隱知識之前，必須先將其轉換成每個人都可以了解的文字。組織知識就是在這種轉換的過程中，由內隱到外顯，再轉化為內隱所創造出來的。下表為兩種形式的知識比較：內隱式知識（主觀的）外顯式知識（客觀的）經驗的知識實質的同步的知識此時此地模擬知識—實務理性的知識心智的連續的知識—非此時此地數字知識—理論資料來源:,1995..在組織中，知識并不是私有物，而必須經由不斷的轉移與分享來創造新的價值。與認為知識的分享與轉移可以經由四種方式進行：’s知識的轉移與分享圖（,1995）(1)共同化：從個人的內隱知識轉化為其它人的內隱知識，主要是指流程進行中的經驗分享，也就是身體力行以致知。分享的知識主要屬于流程導向的操作技巧，活動的結果是廣泛的創造新知識。(2)外部化：將內隱知識轉化成組織或者其它人可以共享的外顯知識，主要是把知識收集匯整以及實體化，也就是用語言文字等形式表現訣竅與想法。分享的知識主要屬于內容導向的整體概念，活動的結果則是集中于吸收新知識。(3)組合化：把組織內部個人的不同知識加以依因果整合組織成為一個整體的架構，以茲利用，也就是匯編語言與形式。分享的知識主要屬于內容導向的整體概念，而活動的結果則為廣泛創造新的知識。(4)內部化：指從他人的外顯知識中獲得自己的內隱知識，學習他人講授的知識，進而舉一反三，也就是實際了解與掌握語言與形式。分享的知識主要屬于流程導向的操作技巧活動的結果則是集中于吸收新知識。這四種活動在組織內部不斷的交互進行著，（1994）將其定義為“知識轉移的螺旋”（），知識的范圍從個人到團體，以致于擴展到組織甚至跨組織之間，在不斷的內部化跟外部化之中不斷的擴張，在同時也進行知識的組合化與共同化，創造出更大的整體性知識架構。示意如下：知識的螺旋圖（,1994）那么，要如何管理與促進知識的分享與轉移，并進而貯存以茲利用呢？這就是知識管理所必須要討論的議題。15.于1789年，嘗試去探討瑞典造船廠和陶瓷工廠的生產力，何以會低于英國、荷蘭兩國的原因，這是首次有公開研究報告將知識與組織生產力連上關系。發現，瑞典造船廠所使用的機器設備和競爭對手比起來，并沒有多大的差別，因此英、荷兩國的競爭優勢，當然也不會是表現在相差無幾的固定資產之上，關鍵便在于員工本身因工作上的經驗累積，所產生運用機器的知識。時至今日，不論是人力、機器、甚至電力，都已逐漸減低其重要性，改由“腦力”上場，因此也使得知識管理成為一個熱門的話題（,1998）。小結：1.從觀念、行動與意義三方面而言，知識具有以下之特性：(1)知識牽涉到信仰和承諾。知識關系著某一種特定的立場、看法或意圖。(2)知識牽涉到決策與行動。知識通常含有某種目的。(3)知識牽涉到意義。它和特殊情境相呼應。2.知識必須累積與再利用，亦即知識是愈用愈有價值，將已存在的知識，透過獨特的洞察力與創造力整合之后，可產生更有價值的新知識。[，1999]3.知識既然能產生價值，也就是說，在企業或組織中能帶來機會。隨著全球化經濟與競爭環境改變的影響下，企業希望藉由發掘、儲存、移轉及使用知識來提升企業的競爭能力。而且有“知識”才有“應變力”，因此組織應變力的基礎在于“知識”。4.知識無所不在，它的價值更難以衡量與估計，它具有一些數據與信息所沒有的特性，這些特性是未來企業在知識管理上應事先考量的。5.知識不是靜止不動的。因為今天創新的知識明天可能變成核心的知識。為了保持企業的競爭優勢必須不斷的學習與知識的獲取，企業必須不斷學習、累積經驗與知識再利用。6.在知識密集的經濟，似乎本身就帶有不完全競爭的天性。誰較早運用知識而取得優勢，就永遠占優勢，很難改變情勢。所以知識與速度及競爭力有密切關系。7.“量化”知識的效益，是不可能的。我們可以估計生產與使用知識的成本，卻很難說明多少知識能產出多少利益。8.已存在的知識透過獨特的洞察力與創造力整合之后可產生更有價值的新知識。所以舊知識可以轉換為新知識，以及知識具有再利用的特質。2知識管理的目的、定義知識是企業在未來“知識社會”中的機會與競爭力的來源，但知識本身并不會產生價值，必須藉由管理技巧，透過人員有系統、溝通與創意的醞釀下，適時藉助信息科技之力，才能使知識發揮功效。在美國一些學者如,,相繼建立了一系列的知識管理相關的理論，并有相對的進展，著重在發展組織的相關知識，則著重在發展”學習性組織”，一種能自發學習的管理性知識理論。哈佛大學的,,則在驗證不同的管理知識有重大進展。事實上，的研究中最出名的便是以鋼鐵廠成功的在70年代中期以有效的知識管理將其內部的研究推向高峰(,1995)的在1970年代末期建立了知識是被產生的、被使用的、被傳播在組織內部的。在1980年代中期，一些重要的知識被當作是商場上競爭的資產，即使在古典經濟理論中忽視了知識其實是企業的資產，并且大部分的組織仍然缺乏對其有效的策略及方法去管理。隨著日益成長的復雜產品和企業流程，相關的知識及理論也重視起來，計算機技術適時的發展起來并被大量的應用在解決處理大量信息的工作上。在1978年開始("")開始被應用在早期的計算機超文件/群組軟件應用程序中，例如和的知識管理系統()，一個開放、分布式的多媒體系統。隨后被當作專有名詞列入了字典中，在美國一家專門提供管理知識的公司()也于1989年成立，知識管理的相關文章也如雨后春筍般的相繼出現在研究期刊如,,等，關于組織學習和知識管理的書也相繼出版，如()在90年代一些管理咨詢顧問公司開始開發了有關知識管理相關的程序，一些美國、歐洲、日本有名的公司已經開始將焦點建立在知識管理，知識管理開始為一般大眾所熟知始于在雜志中刊出這篇文章，90年代中期隨著因特網的興盛，知識管理的提昌更加興盛，因特網的知識管理()于1989年在歐洲興起，在1995年發展于顛峰，許多歐洲的公司和社會開始提供基金發展知識管理的企劃。知識管理發展到今天，現今世界上仍有許多專門的機構針對知識管理這們學問作更深入的研究，如美國生產力與品質中心[]、美國信息科學學會[])，提供對于目前經濟體制上出現越來越多大企業的管理解決方案。到目前為止，知識管理的軟件已是百家爭鳴，已經有許多企業將知識管理成功的加以應用。一、知識管理的目的知識管理的目的就是為了知識創造與知識累積與應用，才能使知識產生新的生命與價值。但比爾蓋茲在其“數字神經網絡”中卻提醒了我們，知識管理是工具，不是目的。知識管理的目的是要提高機構的智慧，或企業智商。在今天動態的市場中，公司要成功就要有高等的企業智商()。企業智商的高低，取決于公司是否廣泛分享信息，以及如何善用彼此的觀念成長。從企業的觀點來看知識管理，知識管理的目的可以分為以下幾點：1、制定企業發展策略，運用網絡技術以幫助企業發展及知識傳遞。2、依照所制定之知識管理策略，實際建立協助組織與組織間相關運作的合作團體。3、透過知識管理機制，協助組織內部知識使用及發展。所以一個企業致力于知識管理時，應該明確的了解知識管理真正之目的與對象，而非僅將現有的知識儲存，而應該配合現有組織環境與流程，將企業與員工之知識資產，透過知識管理的機制，輔以信息科技工具，達成組織與知識管理的目標。整合下列的定義，可以找出知識管理的兩個重點：第一個是整合組織內部的知識，第二個則是應用在組織內外以創造利潤與價值。二、知識管理的定義知識管理一個很重要的議題就是，對于公司所需要的知識類型，或者說核心競爭力之所在，要能夠有相當透徹的了解。也就是說，知識的定義，包含對數據、信息、智慧等彼此間的差異性有所了解之后，公司才能精準的判定自己所需要的是什么，進而才能夠經由知識管理活動，對所需要數據、信息、知識、智慧安排適當的機制來管理，才不至于使得知識管理活動流于形式、無效率，因此各個組織關于知識的定義，應當是在實施知識管理活動中，很重要的準備工作。1.(1995)曾對知識管理下一個較完整的定義：為一連串協助組織獲取自己及他人知識的活動，透過審慎判斷之過程，以達成組織任務。此類知識管理活動，需架構于科技技術、組織架構及認知過程，以培育知識領域之完整及新知創造。此認知過程除需相互學習、解決問題及決策外，尚需結合組織、人、計算機系統及網絡，以獲取、儲存及使用知識。如何能使知識管理，朝向非線性及更一致化方式協助決策，并提供組織處理危機之能力，更重要的是應用知識以提高信息技術處理能力，并經由此一共創過程提升人類之創造性，是更具挑戰性的事務。因此知識管理是有計劃的、詳盡的、慎重的對知識進行架構、更新以及應用，以將組織內部知識相關的效率以及知識資產的獲利最大化的過程。2.彼得·德魯克(1993)則從管理的角度認為知識社會是一個企業社會，因此其中心和最重要的機制就是管理，而管理的核心就是使知識產生作用，也就是有系統、有組織地運用知識去創新知識。3.(1997)則認為知識管理是投入一群人員、流程及工具以幫助知識的創造、吸收、傳播與應用。4.（1997）知識管理是捕捉組織內用各種形式（在紙上、數據庫中或者是人腦中）存在的專業知識，并且促進分享使得組織整體可以產生最大的效能。5.（1996）知識管理是在最正確的時間提供正確的人正確的知識以協助作最好的決策。6.（1996）知識管理包含辨識與分析組織內可取得與需要的知識，以及相關的計劃與行動的控制以開發知識資產來完成組織的目標。7.O’（1996）知識管理是應用系統化的方式去發現、了解以及使用知識去創造價值的活動。8.和（1997）認為知識管理是在組織內部對知識作詳盡的管理與控制以達成組織目標的行為。即是提供給企業中所有成員，協助他們管理知識以增進學習的能力。9.（1997）知識管理是對經驗、知識以及專業技能的規劃與使用，進而創造新的潛力、提升績效、鼓勵創新與增進顧客價值。10.（1999）知識管理以下列公式的形式表現：=（P+K）SP：人，也就是知識的載體；K：知識：廣泛的來說，指的是各種層次的數據、信息等；加號代表利用信息科技將知識與人連結起來；S：分享。知識管理可以同時提升組織內部創造性知識的質與量，并強化知識的可行性與價值。指出，每當談到知識管理議題時，“管理”這樣的字眼帶給人們一種印象，即管理知識就是知識管理。其實從另一個角度來看，能夠有效運用知識才能稱為知識管理，這樣的話似乎更能夠描繪知識管理的精義，重要的是為何而管理，管理本身只是手段而不是目的。對于知識管理的分類如下：知識的匯集與利用、發掘問題與運用知識以解決問題、組織學習與累積知識、革新與創建知識。11.&（2000）知識管理是一套管理的活動，以應用于組織內部所擁有的知識而為組織內的人員、顧客以及股東創造價值。12.（1996）知識管理是組織管理知識的能力，其包括知識分析（）、知識規劃（）以及知識科技（）。13.（1997）知識管理是將組織內隱知識轉化成外顯知識以利更新、分享與補充的過程，也就是研究知識如何形成以及人類如何學習善用知識，將知識轉化為最大限的生產力。14.（1996）知識管理是擷取知識、編輯知識、發展知識分類方法、發展散播知識之信息科技基礎建設及教導員工應用創新、分享及使用知識。15.（1998）知識管理是組織產生、傳遞及杠桿運用知識的方法，其為信息經濟下競爭優勢的主要來源。16.O’（1998）知識管理是對于知識源的管理，目的在將知識擷取與再利用。17.（1999）知識管理為擷取與公司營運及競爭者有關信息與知識，將其統整儲存在其它人可以取得的地方，并依照需求傳遞給所需人員。其目的在提升組織生產力、應變力、工作效能以及創新能力。18.J.（1999）將知識管理定義為，知識管理是經由一連串創造知識、獲取知識、以及使用知識的過程以提升組織的績效。19.&（1998）認為知識管理乃是一循序漸進的過程，企圖透過人員、科技與智慧資產三者間縝密的結構，將知識的效益發揮到最高境界，以期完成組織設定的目標。兩位學者亦指出，當人們談到知識管理時，往往會越談越抽象，并充滿了哲學氣息，但這并不表示知識管理是一門抽象的學問，畢竟知識管理同時也涉及到諸如預算、截止日期、辦公室斗爭、領導地位等現實的問題。20.美國生產力及品質中心（,）的定義，知識管理是一種使適當的人在適當的時間，能夠獲得適當知識的策略，同時間能幫助成員分享情報，并進而轉化為提升組織效益的行動。藉由知識共享，發揮集體智慧，進而提高組織應變與創新的能力。21.認為知識管理是將組織追求知識的過程具體化，概念化，在過程中的數據與信息科技相關的處理能力，組織人員的創意和創新能力，整體組合后得到一種管理上的成效。22.認為知識管理就是發揮集體智慧的影響力，增加企業回應及創新的能力。并具有下列三項特色：(1)知識必須互相連結，集合各種智慧和經驗，形成集體智慧。因此需要以一種有效的連結關系做到知識的連結架構及相互分享機制。(2)使得人們適應環境狀況、刺激人們采取行動，響應這些狀況，將知識融入于行動中。所以知識管理不能只有單純的文件控管，必須要融入實際工作。(3)使信息應用于特別的情況，當此信息能被應用于一般情況時，此信息即成為知識。因此需要有將數據匯出成知識的機制。23.(1999)認為知識管理是一個商業程序，是組織創造和使用組織知識的程序，它包含三個子程序：(1)組織學習：組織取得知識或信息的過程。以系統的角度便是企業組織觀點的建立。(2)知識生產：將原始信息轉換和整合成可以解決商業上問題的過程。利用信息轉出成知識及項目管理中的個人網頁功能來達到此一目的。(3)知識分配：分享組織內的知識，并共享同一種知識的過程，也就是文件控管機制。24.&(1999)提到企業知識管理的要點：(1)將組織及其相關所需的知識建立起良好的環境及各項配套的軟硬件設施。(2)能夠將組織內需要的知識適時的引進并對組織外的團體進行知識交流，做好信息交換的角色。(3)促進組織內知識的分享與交流，協助個人與單位建立新的知識。(4)將組織內的技術知識增強，并加以有效的整合，引導組織知識發展推向正確的方向。(5)將現有知識加以應用，以產品與服務的績效和組織整體對外的競爭來提升對企業的貢獻。(6)建立企業文化及價值觀，促進內部知識交流，提升組織內部人員獲取知識的效率，提升組織的知識學習能力。小結：知識管理即有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流動、整合、保護、及創新活動，并將知識視同資產進行管理。凡是能有效增進知識資產價值的活動，均屬于知識管理的內容。包括結合個體與團體知識、將個體知識團體化、將內隱知識外顯化、結合企業內部與外部知識、以及將外部知識產品化等，都是屬于知識管理的過程。從上述學說的觀點，可歸納知識管理乃在于有效激勵組織成員，產出創新智慧與有價值的經驗，并利用信息科技，做有效記錄與擴散給需要的成員，以提升企業績效增進優勢。若要全面性的探討知識管理議題，主要乃依知識管理之程序，將知識管理議題分成九大類型：知識之選擇管理、知識之取得管理、知識之學習管理、知識之創造管理、知識之擴散管理、知識之建構管理、知識之儲存管理、知識之管理制度、知識之管理文化。在現行關于知識管理的討論中，實際上并看不到專門為知識管理活動而創建的模型，所謂知識管理活動，其實都是行之已久的企業活動，而每一個企業活動環節當中，并不容易嚴格區分其目的是為了知識的取得、創造、移轉或蓄積，也就難以界定知識管理的流程，隱含其中的意義在于，所謂知識管理各活動，彼此是相互影響的，并不存在一定的順序關系，所以應當嘗試回答的問題是，經由這些企業活動，是否能夠達到知識的取得、創造、移轉和蓄積的效果。以往企業的競爭基礎來自企業本身的差異化，如品質、成本、顧客服務、或大量廣告等。但這些差異化很容易被模仿與學習，于是愈來愈多的企業體認到公司最大的價值，來自企業內部長久累積的知識資本。如何有效管理知識并非是近來才興起的議題，在過去數十年間，早有其它理論嘗試著解決類似的問題。智慧資本即是由知識管理的想法中新發展出來的觀念，原因無它，欲達到管理的目的，就必須是要能夠衡量的。因此，智慧資本的理論基礎可以分為兩個流派，此兩流派簡單地區別為策略及衡量，如下圖所示（.,1997）。策略的觀點是研究如何去創造和運用知識，以及討論知識與成功的關系為何。衡量的觀點則是說明為何我們需要去發展新的信息系統，并且去統計公司兩大數據－財務、非財務資料。知識這個名詞對于各家學者來說，各有不同的詮釋，也許是從哲學的觀點出發，也許是由實務上的經驗來發展。不過，大致上可以將其中的策略流派區分為兩大方向，一是知識是如何發展，在知識發展方面，企業所采取的方式不外乎向外界購買，或者是由內部自行發展企業本身所需要的人力，因此在大部份的學術著作中，在如何藉由研發和訓練的方式，從企業內部發展知識這方面的主題著墨較多。另外則是如何將知識轉變為有價值的東西，知識的發展若是不運用在改善企業的營運上，那么知識的發展似乎便尋找不到著力點，進而便容易被企業所重視，這是因為懂得如何去運用知識，才能夠將企業藉由發展而累積的知識，轉化為有價值的東西，進而改善企業的營運(.,2000)。衡量流派的發展方向，其主要重點則在于嘗試去了解管理階層需要哪些數據或者信息來制訂策略、資料可以在哪里取得或該如何取得、有哪些規則可以用來規范數據間的流量關系等問題。然而，一家企業當中難免包含許多不同的部門，這些部門可能會因為彼此任務性質的不同，而需要不同的衡量方式，因此衡量流派的重點之一，更在于尋找能夠適用于整個企業的指針，使組織內部有共通的語言可以溝通，以幫助企業決定整體的策略。以下兩個章節，將從知識管理策略及知識管理績效衡量兩個方面來探討知識管理的發展歷程。3知識管理策略-知識管理活動的進行流程與架構知識管理策略所謂的策略，也就是企業資源使用的方向，企業的策略影響著企業的每個環節，尤其是在這競爭激烈的全球化趨勢中，企業的競爭策略更攸關其生存的角色與企業的運作，它常常導致企業基本結構的變革，它需要想象力、創造的精神與整體性的思考。就曾提出呼吁：組織必須建立一個知識管理的整體架構，因為知識雖是潛藏在每個人當中，但其具有非常大的力量。當員工的行為改變又沒有一個企業策略可供遵循，以保持與企業策略一致性時，是非常危險的。為了使知識管理有良好的發展必須有賴于企業策略。知識管理策略的目的是支持一個組織成為“學習型的組織”，或“創造、取得、轉換知識的技能性組織，并且修正其行為模式，以反映出新的知識及遠見”。組織必須不斷地增進預測、決策的正確性，以改善本身的知識。其目的在確定組織具有正確、適當及適時的知識。[，1997]因為知識管理的策略必須與企業的整體策略、價值觀與愿景相互配合，攸關著企業資源的分配，所以在知識管理的策略上，學者從許多不同的角度加以探討，以下就企業資源、工作模式與知識的分享等三方面來剖析知識管理策略。一、企業資源：(1999)認為近來在策略管理與經濟理論中常將焦點擺在—企業的資源與能力上，此新的觀念稱作是以資源為基礎的觀點()。它強調企業應將其策略的位置放在他們最獨特的、有價值的資源與能力上，而非傳統重視的產品或服務上。此觀念提供企業比傳統策略更具遠見，企業能在未確定及多變競爭的環境下更具有耐久性與堅韌性，而每個策略位置是連接到一個智慧的資源與能力的集合。企業必須清楚并了解如何去做。二、工作模式在實務界具有相當規模的安達信顧問公司認為有效的知識管理─確保“讓對的知識在對的時間傳遞給對的人”之流程，需結合企業內的科技、人力資源實務、組織結構及文化等要素。安達信顧問公司所設計的知識管理架構，強調在運用知識管理工具時，高層管理者一定要把重點放在企業成功的核心流程與活動上。經理人首先必須針對核心流程的每一個步驟所涉及的工作，進行評估與分類。評估員工從事的工作，可從兩個角度進行：第一個是“依賴性”，也就是個人與組織須與他人或其它單位互相合作及互動的程度。第二個角度是“工作的復雜性”，也就是員工需要運用其判斷力的程度，及需要對多元化信息做詮釋的程度。依據這兩個角度來分，將企業的核心流程區分成四個“工作模式”。1、交易工作模式：此工作模式的依賴性與復雜性都很低，多屬于例行性的工作，工作特色是具有既定的工作規則、步驟與訓練。從事此工作型態的人員，大多無須運用到個人的判斷能力。2、整合工作模式：此類工作的依賴性高，是一種有系統的重復性動作，依賴一定的流程、方法與標準，需要各部門功能的緊密整合。3、專家工作模式：此類型的工作依賴性低，工作性質復雜性高，相當依賴個人經常運用其判斷力，需要具有專業判斷力的員工，通常多由組織內部明星級員工負責。4、合作工作模式：此類工作依賴性與復雜性均高，既需要員工邊做邊學，偶爾也需要來個即興之作的表現，更需要來自不同功能的專業知識，和大量運用彈性工作團隊的模式來運作。交易與整合工作模式由于在復雜度上較低，因此可預見的是此類型的管理皆很依賴標準化的規則，而這和（1996）在知識整合機制的前三項機制設計相類似。專家工作模式，便如同（1998）的看法，組織內部有三種明星級員工可以充份發揮個人專業性知識整合機制的功能：1.T型技巧者：隨著經驗的成長，有些人會明顯發展出截然不同的招牌技巧，由于他們可用兩種或兩種以上的專業語言，同時又能以不同觀點看事情，因此是組織內部整合各類知識的寶貴人才。2.A型技巧者：T型技巧意味著對某項學問的專精，但是對于互動的學科卻僅有表面知識，有些人卻同時擁有兩種專業知識，因此具備兩種學科優勢。使用多種語言的經理人：能夠從容游走于多種專業領域，并同時使用一種以上認知風格的經理人，通常可以為多樣化的創造性團體提供組織凝聚力。而最后的合作工作機制，就如同（1996）所提到運用團隊決策凝聚共識的模式有異曲同工之處。上圖說明四種工作模式之特性，亦說明了明白不同工作種類的特性，有助于管理當局決定適當的工作模式。學者等強調：了解核心流程的工作模式非常重要，因為不同的工作模式，代表著經理人必須迎接不同的知識管理挑戰。這也代表著所采取的知識管理策略的不同。1、交易工作模式：此工作的重心為訂定標準化的工作知識，以確保工作績效的一致，所以經理人應將知識納入特定系統的“自動化模式”或“例行化模式”，將知識納入特定政策或步驟，加強員工的教育訓練，以建立標準化的工作行為。2、整合工作模式：此模式的主要目標為促成組織各單位間的協調溝通，所以此部份的策略為使用具有整合各功能之標準化流程或方法；或采取較柔性的做法來達成目標，如成立跨功能團隊、建立回饋系統或促成各單位充分了解其它單位的工作目標。3、專家工作模式：因為個別知識工作者將是成敗的關鍵，所以公司所采取的策略將會是用高薪向同業挖角；或在企業內長期培育專業人才。4、合作工作模式：因為持續的創新是此工作模式的成功關鍵，所以采取的策略會是“邊做邊學”的策略，或以鼓勵實驗的方式：或選擇“連結知識”的策略，以達成突破性的創新。上圖說明了不同的工作模式應采取的知識管理策略。所以每一工作模式建議采取一特定策略，以幫助企業追求成功。三、知識的分享以上兩種知識管理策略是從企業的角度來區分，分別由企業資源與工作模式的層次上來看，但是似乎忽略了一點：企業是由人所組成的，企業的價值與知識的來源都是人所創造出來的，所以又有另一個知識管理策略是將人的參與方式不同，而將其分成兩個方向[,,，1999]，一是將策略集中在計算機上()，所有的知識是被整理及儲存在數據庫中，組織中有需要的人可以方便的使用，此種策略稱為分類編輯策略()。另一種則是重視人與人之間的接觸，擁有知識的人，直接分享予所需的人，而不是透過儲存的過程，此種策略稱為人性化的策略()。此種策略是利用計算機科技來協助人際間知識的溝通。分類編輯策略與人性化策略此兩種策略并非互斥的，而應是并存且具有互補性的，不同的只是在于所適用的情境上之不同而已。分類編輯策略是采用明確的知識，其所擁有的創新程度較低，比較適合開發具有產業標準化及成熟的產品；而人性化策略的主角在于人，計算機科技是用以輔助員工之創作，所以采用較內隱的知識，適合開發顧客導向且創新度高之產品。其兩者間的比較如下表。分類編輯策略人性化的策略提供的產品標準化的產品顧客導向的產品產品的創新度創新度低（成熟的產品）創新度高（創新的產品）員工依賴的知識類型明確的知識內隱的知識知識管理策略的分類及方向

資料來源：,,,1999一個企業如何選擇正確的策略?首先企業必須有明確的競爭策略(顧客所期望的、知識為企業所帶來的價值為何)，并思考以下三個問題：1、企業提供了標準化或顧客導向的產品嗎？2、企業有成熟或創新的產品嗎？3、企業的員工依賴明確的或內隱的知識來解決問題？以上的問題可以建議知識管理策略應強調的重點。關于知識管理這樣的主題，雖然是近年來所興起的熱門話題，但并不表示以往各類型、層級的組織沒有做好知識管理的工作。過去類似探討知識管理的主題，例如組織記憶，亦有類似的分類情形，以&（1991）對于組織記憶結構的描述當中，將記憶程序歸納為取得、保留、提取：取得：基于信息本身的性質以及決策的需要。保留：讓信息能夠被留在組織里，以及可能涵蓋記憶的地方。提取：支持決策的重要來源，除了組織記憶之外，也應該考量外部檔案的信息，方能做整體分析。相對地，如果外在環境信息發生變化時，就必須考量是否需要對保存的記憶進行修正。由此看來，以往關于組織記憶的描述，似乎與現行所談的知識管理有所雷同，但是多少還是有某種程度的不同。例如在蓄積方面，過去似乎只有討論將以往組織過去的知識與經驗記憶下來，同時也著重員工的部份。在智慧資本的討論當中，智慧資本的三大內涵：關系資本、結構資本、人力資本，就信息的搜集內容來看，關系資本中又以顧客資本為最重要內涵，這顧客資本的蓄積在以往組織記憶里頭就沒有針對顧客資本來討論，而且在智慧資本的內容當中，強調未來的潛在收益，若只是搜集以往組織的知識與經驗是不足的。另外，現今信息爆炸的企業環境里，員工個人處理大量信息的能力不足，如此員工所留在公司的記憶對于公司的益處亦不足以應付現今企業環境的需求，因此藉由智慧資本的指標，公司可以從自身角度，來搜尋能夠滿足公司需求的信息等等。下圖可表達出知識管理活動各個環節的互動關系：

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從知識管理活動──知識的創造、知識的整理與整合、移轉與擴散、儲存與維持──來看策略流派所著重的要點論述，而由上圖亦可了解知識管理活動各個環節的關系，是彼此相互影響的，而非是單一流向的關系，同時強調衡量與回饋這一部份，之所以將知識的衡量與回饋放在中間，乃是在智慧資本的衡量里，不論是就人力資本、結構資本、關系資本來看，都散布在知識的四個循環當中，不可能只針對某一個知識管理環節來做衡量，否則勢必無法對知識管理的完善與否做出全面性的回答。這也意味著不同資本間是彼此相互影響的，人力資本可能對結構資本有所影響，結構資本亦可能對人力資本有所助益，其余型態的資本互動亦是如此。因此透過此一結構的探討，彌補過往關于知識管理研究的不足，使整個知識管理循環能更為完整。以下便針對知識管理活動各環節做一簡單說明，以利于往后關于智慧資本衡量的討論：（一）知識的創造任何組織，都需要根據其所處環境吸收信息后轉化為知識，并加以運用，或者根據自身的經驗、價值觀以及內部規則等，組合起來加以利用。&（1999）便針對知識的創造方式，提出五個產生知識的途徑：1.收購──知識的取得可以是自行培育，但往往耗時，因此獲取知識最直接、也是最有效的方法，通常就是直接收購，或者是雇用擁有知識的人員。經由收購而來的知識不一定是新創造的，只要對組織而言是新的，是切合組織需要的就可以，也就是知識對組織所能產生的益處是否存在，原創性與否則非主要考慮。除了收購的手段之外，公司可以用租用的方式來獲得外界的知識，例如以財務支持的方式，支持某些研究機構，如大學，進而取得其研究成果，以及在市場上優先應用的權利。2.指派專責單位──組織創造知識的傳統方法，是設立專門負責的單位或團體。此類團體就是開發出新的知識，以新的方式、途徑來解決問題。但是以目前實務界的研發單位為例，由于研究工作在財務上的回收需要時間，而且即使算出成果，它的價值仍就難以評估。3.融合──此類創造知識的方式，是針對類似研發這類單位，公司必須降低其研究人員的壓力，和避免他們分心的事情，因此藉由融合，希望能夠在復雜性與沖突當中，創造出新的合作模式。公司把觀點各異的人們結合起來，共同為某個計劃或是問題而努力，藉由合作的方式，彼此激蕩思緒攜手找出解答。4.適應──競爭對手推出新產品、新科技技術的轉變、政經、社會、法律等層面的改變，都迫使企業為了要去適應外界的變化，甚至是內部的改變，而激發新知識的產生，因為故步自封的組織必會走向衰退一途。若事先能夠培養危機意識，則或許真能夠防止危機的降臨，其中員工愿意學習、吸收新知的態度，更是公司適應環境的重要元素。5.知識網絡──在此所指的是組織內部非正式的網絡，它往往是組織創造知識的來源之一，這類知識乃是來自于網絡成員擁有著共同的知識，足夠提供給成員有效率的合作與溝通，同時在組織內部經過長期時間的醞釀后，這些自發性的團體通常會變得比較正式。（二）知識的整理與整合&（1999）提及，知識整理的目的，即是為了將知識變成易懂、可應用的形式，將知識加以分類、形容、制成分布圖、仿真，最后將知識融入規章或工作的秘訣當中，其中包括了如整理不同類別的知識、制作知識分布圖、利用“專家系統”及“人工智慧”整理知識等等活動。（1996）提出知識整合的四種機制，包括：1.方向與目標：這是組織為了能夠將內部所需要的溝通盡量簡化至最少，使得專業化知識的整合效率大大提升。2.順序：將組織內部的生產活動切分為不同的連續性階段，且每個階段所需的專業知識彼此不互相影響，以降低專業知識的整合需求，但限于產品的特性，這樣的分割其實不太可行。3.例規：透過一些初始設定的訊號、選擇、功能等，積累成為一種相對復雜的行為類型，可以成為規則、指導原則或口頭溝通之外的一種，支持個體間互動的工具。4.團隊決策：透過團隊進行決策及問題解決，以凝聚共識。若是從減少組織、人員溝通與學習成本，期望增加整合效率的角度來看的話，前三項機制的主要功用即在于此，尤其內隱知識因為不易外化，更增添本身在溝通上的困難，為了追求知識的溝通達到經濟上的效果，有必要擴大前三項機制以增加組織的效率。至于團體決策，通常只有在高度任務復雜與高度任務不確定性的情形之下，才會被使用。因此，就知識的整合機制來看，共同語言的存在是允許個體間互相分享，以及整合各種不同的知識，藉以達到整合的目的與效率。共同語言大致可以列出下列幾項：語言、其它形式的符號溝通系統、專業化知識的共通性、分享的意義、個人知識領域的認知。（三）知識的移轉與擴散&（1999）知識移轉的五種方法：1.專員和面對面的會議──知識的移轉有賴于員工彼此之間交談式的交流，正式的會議設計可以讓員工藉此交換在工作上的經驗，將本身在工作上所遇到的問題、有何解決方法等，透過面對面的會議，達到知識移轉的目的，以減少員工摸索的時間。2.茶水間和談話室──非正式的空間通常是員工進行知識交流的場所，隨機性的、非正式的談話，往往能為公司激發出新想法，這是指導式的討論所無法做到的。3.知識展覽會與開放的論壇──提供員工非正式交流、以及意見表達的地點與場合。4.伙伴合作或師徒傳承──員工在工作上所累積的知識，往往有無法外顯的部份存在，此時通常需要密集的親自接觸才能進行轉移，而轉移關系最有效的方式之一即是透過伙伴合作、良師指導或是師徒傳承，在做中學（）的過程中達到知識移轉的目的。5.電子科技──比較隱性的知識移轉工具可能包含了電子科技，例如透過錄像帶或者是光盤刻錄的方式將資深人員寶貴的經驗和故事保留下來。知識移轉的議題同時也需要考慮知識移轉的效果，一般最常被采用的方式是授課，可是也是最無效的方式，這是因為人的記憶并沒有辦法將所吸收的內容記得長久，往往較有效的方式是聽與看兩者的組合，最有效的方式則非從做中學莫屬了，因此，師徒制通常能夠使知識移轉的效果達到最大。在知識移轉議題中，日本學者（1996）的知識螺旋提出知識創造四路徑，兩位學者所探討的主題，主要是針對內隱與外顯知識的交互作用而言，其路徑有四：1.內隱到內隱──透過觀察、模仿及練習去學習對方的隱性技巧，成為內隱知識。2.內隱到外顯──把內隱知識轉化成外顯知識，以傳達到組織中其它成員，共同分享。3.外顯到外顯──把外顯知識中不相干的片段，整合成一個新的整體知識。4.外顯到內隱──把整個組織都能分享新的外顯知識，其它員工也開始內化這種知識，也就是說，他們用這種知識來擴大、延伸、重新界定自己的內隱知識。此四路徑原意雖是在討論知識創造的議題，但是就知識的移轉與擴散此議題來看，此四路徑同時也可以表示知識管理移轉的路徑，藉由判斷知識本身是否易于外顯，進而針對知識易于外顯與否，依不同的路徑設計較適當的知識移轉與擴散機制。（四）知識的積累與維持知識的積累或儲存之所以被需要，乃是因為許許多多的知識是存在于員工身上，而員工并不被公司所擁有，終身雇用的方式也不可行，如此一來，員工的異動勢將帶走公司的知識，因此將員工知識積累下來的議題在知識管理中亦屬重要一環。所謂知識積累，便是組織將現有的知識，或是創新的知識以文件化、機構化的方式留存下來，供日后所有組織成員的提取、使用。由知識管理流程來看知識積累的重要性的話，知識管理模式下的四個觀察項目：知識流通、創造、積累與擴散，以上所有經過移轉或經過創造與應用的知識，若非經過積累階段，便難以進行組織內部知識的擴散，或者是下一次知識創造的來源。而在學術界對于“知識積累”的探討，約可以分為知識積累的媒介，例如文件或人員吸收，及知識積累的方式，例如師徒制、教育訓練、項目成果發表會、技術研討會等等。組織記憶是代表著整個組織所擁有的知識，以及組織內的成員是如何去取得、儲存、提取他們所需要的知識。&（1999）從知識移轉的角度來闡述，認為知識移轉成功有賴于正確傳達與完全吸收，知識未經接收者吸收，就不算真的轉移成功，當然就無法達成知識轉移的目，改善組織形式的能力，并進而提升其價值。加上以往知識管理多是從信息系統的觀點出發，但是如此所發展的知識管理，成為了只強調信息系統，卻無法了解組織到底擁有哪些知識？知識如何被使用？組織記憶則可以了解組織知道哪些信息、這些知識如何被組織所需要、儲存與提取。在進入組織積累方式的討論之前，必須先明了信息的組件可以粗略分為兩大類，如本文之前引述&對于知識的分類，兩位學者將知識類型分為內隱、外顯知識，兩者由于性質上的差異，所能夠被積累的方式各有不同，如下表：知識積累方式的匯總表觀點知識積累的方式1.將知識的建構及維持分“知識儲存方式”及“知識協調度”兩構面說明。“知識儲存方式”分為：有機式/機械式。“知識協調度”分為：整合性/分散性。2.不同類型的知識，儲藏方式不同。3.知識建構及維持的策略有兩大類：(1)減少依賴策略－知識擴散、萃取知識/技能、機構化。(2)減少不確定性策略－增加員工對物質的依賴、增加員工對社會資本的依賴。“知識儲藏的方式”分為個人、團隊、科層、公文檔案。其中個人及團體屬于有機式的儲藏方式，科層及公文檔案屬機械式的儲藏方式。團隊及科層的整合性較高，個人及公文檔案相對較為分散。“知識資源的維持”－是知識資源可用性的持續保有，及知識資源不被模仿。1.知識資源維持策略之過程－物質依賴、社會依賴、機構化2.知識資源維持策略之結果－從屬人員知識之穩固性、知識的專屬性依“知識復雜度”及“環境變化程度”歸維服務業知識資源之“維持策略”有四種－1.內部轉換策略：增加萃取知識的頻率，保持知識轉換能力。2.彈性合作策略：強化與外界知識之合作關系，維持知識可取得性。3.機構化策略：成文化的知識與組織結合，增加知識專屬性。“知識積累”－組織將知識應用或創造的結果，透過人員、實體設備、技術文件等方式，累積在組織內部。“知識積累的方式”分為－1.知識的萃取2.知識的擴散3.機構化知識分為內隱及外顯兩大類。因特性不同而有不同的知識蓄積能耐形式：1.人員蓄積機制－偏向蓄積內隱性知識。2.文件蓄積機制－偏向蓄積外顯性知識。“知識積累能耐”的形式－1.人員蓄積機制2.文件蓄積機制“組織知識蓄積能耐”－產品開發過程中，組織如何透人員或文件蓄積知識，以及組織知識庫建立的過程。“組織知識積累能耐”的方式－1.文件化機制2.人員傳遞機制（師徒制）企業在面對知識特性的差異時，如內隱知識、外顯知識，應當要針對其不同的特性，而有不同的蓄積方式，同時，日本學者以及（1996）更是強調組織知識的創造，乃是內隱及外顯知識不斷互動的關系，透過個人、團體、組織等不同層次，而逐漸擴散，進而形成知識螺旋，同時在知識螺旋的過程中，不斷透過共同化、外化、結合、以及內化的知識整合活動，促進了組織知識的創造、擴散及積累。因此知識的積累與知識的流通、整合、創造，便必須透過建立整個組織的管理機制，而將組織知識結合起來。在探討整個知識管理活動時，同時我們也可以了解到整個組織內、外部結構的智慧資本流動情況，例如外部顧客知識是如何成為組織的價值創造一環、員工知識如何互動、如何積累在組織內部等等，因此，為了了解智慧資本的流量變化，勢必必須對知識管理活動的內涵了解透徹，才能夠針對組織的需要來強調所需要的活動。知識管理活動的進行流程知識雖然存在于個人的行為模式當中，但唯有將個人的知識透過團隊的互動方式，透過知識管理的過程，才能發揮知識非線性的特色，以協助組織或個人決策，并提供組織危機管理的能力。由知識管理的定義：知識管理為一連串協助組織獲取自己及他人知識之活動，透過審慎判斷之過程，以達成組織任務。由此可了解知識管理與組織是密不可分的。在進行知識管理時，組織扮演一個重要的角色，它必須提供一個有利知識創造、傳播與分享的環境，和組織的制度、流程及策略。1.

與（1997）提出知識管理架構的主要要素包括：(1)

知識管理資源方面：員工、組織文化、基礎建設、策略等(2)

知識管理活動方面：對知識管理過程的了解(3)

知識管理的影響：管理層面、資源面及環境面的影響之后與（1998）提出在確認組織對知識的需求、知識使用的型態、知識管理的影響、知識資源、學習及規劃等要素下，建置知識管理的制度。2.

（1997）認為，知識管理應該包含下列四個步驟：(1)

知識的收集與利用既有知識創造新知識(2)

組合與轉譯以進一步創造與結合新知識(3)

傳播知識給所需的成員以促進分享利用(4)

應用與實際獲利3.

&（1997）則提出另一種四個步驟的模型：(1)

發展新知識(2)

保護既存與新的知識(3)

分享知識(4)

將現有的知識組合4.

（1997）的流程定義則提升到八個階段：(1)

辨認（）：確定核心競爭力、知識范疇等基本知識(2)

捕捉（）：把現有知識轉化為固定格式(3)

選擇（）：評估知識的相關性、價值、正確性等(4)

貯存（）：以各種不同的結構將知識存放于知識庫中(5)

分享（）：依據個人的喜好或工作自動傳遞所需知識等(6)

應用（）：使用相關知識進行決策、協助作業等(7)

創造（）：經由創意思考、研究或實驗等創造新知識(8)

販賣（）：將建構于新知識上的產品與服務推入市場又提出在知識管理上的重要因素包括六項：共識、過程、科技、組織、管理以及實踐等。5.

以及（1998）歸納出企業有效推動組織知識管理的九項要素：(1)

知識導向的文化(2)

技術與組織的結構(3)

高層主管的支持(4)

具有經濟效益或者產業價值(5)

過程導向(6)

清楚的目標與共同語言(7)

實質的獎勵措施(8)

發展兼具標準與彈性的知識結構(9)

建立組織內轉移知識的多元管道6所開發定義并實際使用在公司內部的知識管理流程包括六個階段(,1997）：

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(1)

知識的取得（）：這個階段主要的目的在創造知識與發展知識的內涵，其做法則是自過去與顧客互動的經驗與教訓，以及自不同的來源收集信息做統合以取得知識。(2)

編碼（）(3)

過濾（）(4)

連結（）：這三個步驟一般被統一視為所謂的圖書館管理程序，包含不同情境的知識分類、定義知識分類的標準以及將相關知識整合等。(5)

散布（）：這個步驟主要在包裝與傳送知識，在的定義中，采取以網頁與多媒體的形式表現知識的內容。(6)

應用（）：知識管理的最后一個步驟，這些經過收集、整理以及傳送的知識，可以協助組織內部的專家提供正確的商品與服務給客戶，以提升組織的生產力與獲利率。2.

公司則將知識管理的流程定義成一個循環的過程（,1999）：知識是所有流程的主軸，在四大項知識管理促成要素（領導、企業文化、信息科技與績效考評）的推動之下，組織的知識不斷的進行創造、確認、搜集、導入、組織、應用與分享的循環流程，在信息的相互聯結之下，不同階段的活動相互影響，達到擴展知識與創造知識的最終極目標。

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""提倡者知識管理流程1.發現：創造知識中心2.組織：激勵確認人員3.共享1.取得2.創造3.綜合4.共享5.使用6.促進知識共享的環境&1.知識產生2.知識呈獻3.知識編碼4.知識應用1.發現知識2.過濾內容3.編排格式4.傳遞他人5.接收使用回饋1.知識搜索2.知識收獲3.知識粹煉1.定義企業問題2.改正前之前置作業3.建立知識管理小組4.知識稽查與分析5.定義解決方案的功能6.建構知識管理系統模塊7.連結人員與系統1.厘清實施知識管理之主要觀念與架構2.分析如何利用知識管理作為競爭工具3.建立合乎知識管理的組織與文化修正4.分析業界實施知識管理的最佳實務5.引入知識管理所需的技術6.市場分析7.確認知識管理在組織各層面的可能影響8.實施知識管理所謂的企業流程，是指企業活動中，為了得到特定的結果，所執行的一群邏輯上相關之任務()的集合，例如開發新產品、擬定一份項目報告。對于企業最關鍵的莫過于攸關生存命脈的核心工作流程，它是直接影響產業營運功能之作業要項，通常因為其執行頻率高、影響營運成本大、或其它作業引用機會大而對企業的影響較深，為了使核心工作流程的速度快、品質高，非常需要最新、最快與正確的知識，以幫助知識工作者、項目經理人處理問題及制定決策。其實企業在開創的過程，許多的經驗與專業知識，常在問題解決后并無檢討就制成文件，殊不知“前事不忘，后事之師”，這些的經驗與專業知識不但花費了相當多的資源(人力資源、時間)的努力才浮現出來的，成本均相當可觀。企業若能善用這些寶貴的無形資源，結合企業的程序，漸漸地累積屬于自己的專業知識，必能提工作績效、協助流程的改善并能增加企業的競爭能力。每個企業均有其既定的作業流程，以顧問業的核心作業流程為例，就是為顧客解決問題，提供顧客所需的知識。所以顧問業的決策者在解決問題的過程中有必須先定義問題、判斷問題及與其相關的問題、并找出解決的方法[.1996]。此時知識管理系統必須要能協助決策者，在有效的時間內，尋找所需要的知識與相關個案數據，協助問題之定義，及子問題間之關系，并且提供解決問題的方法。如此知識管理系統能與企業的核心流程相輔相成，簡化取得、創造知識的時間，使企業能快速的累積知識、創造價值。知識到底能對企業流程有哪些實質的幫助呢？我們將它分成三大部分來說明：[，1996](1)

改變問題解決的流程：企業具有完整的知識管理，就能夠迅速定義問題，并能有較佳的解法。(2)

改變制定決策的流程：藉由知識管理的知識庫，決策的制定者能夠提高決策結果的關聯性，更具有說服力。(3)

改變溝通的流程：溝通的過程必須采取開放式，建立多數人的共識，并分享彼此的經驗，透過溝通的過程中，盡量搜集各種角度與層級的意見，如此便能提高知識轉換的效率。在制定決策與問題解決的流程中必須結合相關人員的經驗與知識，如此才能使問題得到較佳的定義及解決方案。1.

(1997)認為知識管理的優點是能協助學習型組織的程序，而此程序是知識管理本身就計劃去支持的，學習型組織的目標是經由提供較多較好知識的應用程序來制定決策，提高組織的工作績效。知識管理的優點是由三個因素所組成的：知識的改變、決策制定績效的改變與工作績效的改變。知識的改變應該可以主導決策制定績效的改變，如此便可以達到個人或組織在工作績效上的改變。學習型組織的程序包括：創造、吸收、傳播與應用知識。(1)

創造知識：知識創造的發生是在錯誤的偵查與校正。(2)

吸收知識：搜集與精煉創造出的知識至組織已存在的知識內存中。(3)

傳播知識：取出與分散知識以應用至其它的學習經驗。(4)

應用知識：利用過去組織所累積的數據來解決目前及未來的問題。知識管理并不是一般的項目，它幾乎牽涉整個企業，在進行知識管理的過程中，必須有系統、循序漸進，以降低其風險與阻力。除了事前周詳的知識管理計劃外，在進行知識管理必須包含四個關鍵步驟：(1)

確定組織所需的知識：組織所需的核心知識必須同時滿足現今及未來所需要的知識。(2)

審視現今組織知識記憶的狀況：為了提供正確、適合及適時的知識。(3)

審視組織學習的障礙：此步驟可讓組織了解現行與需求狀況之差異。(4)

開發、建置、促進“知識管理策略”以協助組織成為學習型組織：減少制定錯誤決策的風險，并提供制定計劃的能力，及提供知識以便計劃的發展。知識管理是有其執行步驟與應考量之因素，是未來企業規劃與執行知識管理時的重要指針，而組織提供了一個無形卻影響其成功與否的大環境，組織在執行知識管理前，最好先讓組織能夠轉型為學習型組織，培養能夠自我學習的員工，如此的組織才能與知識管理相輔相成。2.

(1995)提出四個流程，作為企業組織在學習新知的方法，分別為吸收知識()、擴散知識()、生產知識()、利用知識()。如圖2.3，可以做為知識管理的原則。(1)

吸收知識()：吸收知識的來源可以是組織內部的專家，如果組織內的專家離開，通常知識也隨著被帶走，因此有規劃性的紀錄專家的經驗是保存組織內部知識的途徑，還有組織之外的顧客及供貨商對組織的觀點也是值得注意的知識吸收來源。(2)

擴散知識()：人與人的溝通是知識傳播最常見的方式，通常的途徑為透過因特網、電話、信件等，透過此種擴散知識的方式知識可以很容易的在組織內散開來。(3)

產生知識()：由上面兩種過程，新的知識便能產生，隱性知識慢慢變成顯性知識，這種過程通常是緩慢而不明顯的，而在產生知識的過程，可以訂定明確的目標，讓組織內部的研究朝此一方向前進。(4)

利用知識()：此一過程也是不明顯的、是間接的。大部分需要依賴組織內部較資深的顧問來達到應用組織內部所產生的知識。

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知識程序圖如上圖所示，組織內的成員能將外顯知識逐步吸收為內隱知識，進一步將內隱知識產生新的知識，在和組織內其它成員共享，如此循環便達到知識管理的運作模式目的。依程序觀點來看，知識管理是由(一)知識吸取；(二)知識創造；(三)知識整理與儲存；(四)知識的移轉與擴散等四個程序不斷循環，并應用于工作中。(一)知識的吸取對于知識的吸取，和(1990)認為企業對外界新信息的吸收與同化的能力，有助于企業進行創新。吸取的能力可以分為個人層級與組織層級，而組織層級是靠個人能力去達成的。和(1998)認為組織對外界吸收知識的不同方式，與組織對取得的知識有無潛在利益，或者與組織增加競爭力有關。知識的吸取除了由公司內部創造外，還包括下列六種：1.

收購：獲取知識最直接的方式，就是收購具備這些知識的組織，或是雇用擁有這些知識的人員。不過以收購組織的方式，來達成獲取知識的目的，可能會碰到不易判斷收購的知識價值，以及不知道知識所在的位置。以致于在收購時流失了知識主要的貢獻來源，另外可能因為公司文化、政治因素的影響，以致于無法整合知識。2.

租用：這里所指的租用，是指公司透過與大學的研究組織合作、或者聘雇顧問，希望透得他們的知識研究，為公司帶來益處。3.

指派專責單位：設立專門的單位或團體。例如研發部門就是進行知識創造的專責單位。4.

融合：將觀點各異或不同部門的人結合起來，共同發展為某個計劃或解決某個問題。5.

適應：變化往往是知識創造的媒介，人員本身的吸收能力與接受變化的程度，則是知識創造的來源。公司應該優先雇用具有這樣潛能的人才。另外鼓勵員工適度地轉換工作崗位，或學習與工作相關的新知與技術，來提升員工的應變能力也是可行的方式。6.

網絡：組織中非正式的網絡，也是知識產生的來源之一，透過知識的交流成為組織有用的知識。(1998)提出從外部找尋專門知識的觀念，他認為所有的知識不一定要完全自行研發。如果公司外部已經有發展得更完整，且是公司需要的知識，其實不妨從外部引入知識。所以公司應該從思考能力落差的問題開始，也就是考慮公司內部提供的技術與策略上所需要的技術之間的差距。然后思考如何從外部獲得所需要的知識。一旦確定公司有能力落差，可以考慮的外部知識來源如下圖所示。

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科技知識的外部來源圖資料來源:,1998..了解科技知識的外部來源之后，我們可以透過外部來源來取得需要的知識。從公司涉入程度比較低的觀察，一直到公司購買該項技術，所有可能的方式如下圖所列。越往圖的右上角移動，代表公司愈想得到該項知識或能力，相對來說必須投入與承諾也愈高。一般來說，大部份的公司，都是由左下角往右上角移動。(1998)將技術知識之外部來源分為：觀察、授權、合同、股權取得、共同發展、授權、取得或兼并等七種。并進一步依新科技能力的潛能及承諾度高低，將由外部吸取知識之模式，區分如下圖所示：

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外部技術知識來源的吸取機制圖資料來源:,1998..組織知識吸取的目的在于擴充組織知識，對于知識的創造及擴散非常重要。和(1995)對于組織內知識的管理，提出最重要的兩個客體，為擔任知識取得的人；第一種是工作小組，由專家、客戶、和制造部門所組成，負責引進外來知識；第二種是中階經理人，因為中階經理人最了解其部屬的知識，是最合適引導知識的人選。(二)知識的創造和(1995)研究日本公司所進行的知識創造，在他們的研究中知識轉換的過程，也就是內隱與外顯知識間的互動過程。這種知識轉換的過程大致上可分為四種模式并如下圖所示:1.共同化()：由內隱知識轉換成內隱知識，藉由分享經驗而達到創造內隱知識的過程。可以不透過語言進行學習，以獲得內隱知識。例如學徒觀察、模仿和練習中學習老師傅的技藝，在轉換過程產生共鳴的知識。2.外化()：由內隱轉換成外顯知識，將內隱知識透過隱喻、模擬、觀念、或假設，以語言的方式表達出來。盡管表達本身可能不夠精確，卻能促進成員間的對話或集體思考，將觀念逐步厘清，并產生觀念性知識。3.結合()：由外顯轉換成外顯的知識，個人透過文件、會議、計算機網絡進行知識的交換與結合。同時透過對既有知識的分類，結合有利于外顯知識的傳播，更能產生新的知識。4.內化()：由外顯轉換成內隱的知識，當經驗透過共同化、外化與結合后逐漸內化成個人的內隱知識。內化的原動力在于邊作邊學，同時以語言、故事傳達經驗與知識，或將其制作成文件手冊，均有助于將外顯知識轉換成內隱知識，并產生系統化知識。

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知識的循環示意