簡答(330題Part1-方式來運作的有機式組織結構。（2）擁有富足的資源。（3）管理者較長時間的任期。（4）充滿創(chuàng)新精神的組織文化。（5）人力資源因素，在人員招聘、培訓、激勵等方面鼓勵創(chuàng)新。（1）（2）答：有一定的沖突會使組織對變化反應遲緩、缺乏革新觀念，因此管理者在必要時要激發(fā)一定水平的沖（（3）（4）Part2-(1)(2)管理工作(3)(4)管理工作是在一定的環(huán)境條件答：1）現有競爭對手（現有企業(yè)；2）3）4）5）（縱向指標）（橫向指標）答：1）2）3）4）50人學"（1）（2）（3）（4）Part3-1（1）合理的組織機構和分工和協(xié)調。（3）（4）有效的控制機制。3（1）Part4-3不斷加強改革的外部力量和內部力量。以減少阻力。AB、動員全體員工參與改革。加強輿論和宣傳工作。CE活性，更多依賴指向性（指導性）.57 2）確定多元目標之間的相互關系。3）限定目標12SWOT答：SWOT分析法是決策者或決策分析機構根據環(huán)境的機會和威脅以及內部的優(yōu)勢和劣勢的結合分析，Part5- 業(yè)務增長率，它對經營方向選擇的影響是雙重的：首先，它有利于市場占有率的擴大；(2即：產量單價=固定費用+產量單位變動費用：Q0P=F+Q0CV由此可以得到：保本產量的計算公式：Q0F/（P其中，PCVS0F/（1CV其中，1-CV/P表示單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定費用和/研究活動條件。制定業(yè)務決策。編制行動計劃。Part6-234答：1）主管所處的管理層次。2）下屬工作的相似性。3）4）67答：組織分權程度的標志關鍵在于決策權或命令權是集中還是下放。主要表現為：更多、更重要的決定（制度分權89答：非正式組織的積極作用在于：為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要和滿足。創(chuàng)造一種和諧答：合理利用參謀的作用，要做到以下幾點：明確關系：明確直線與參謀的關系，分清雙方的職權關系組織設計需要做好以下三個步驟的工作：職務設計與分析\部門劃分\Part7-現出的行為方式。領導方式是否有效取決于以下要素：1)領導者：是主導性因素。包括領導者的素質、對(2(3價值取向、行為習慣；還包括企業(yè)外部的社會文化、技術經濟等條件。答：(1)勒溫的領導作風理論；(2)坦南鮑姆的領導連續(xù)帶理論；(3)利克特的四種基本領導方式；(4)四分圖理論；(5布萊克和莫頓的管理方格圖。領導行為連續(xù)統(tǒng)一體：坦南鮑姆和施米特認為領導方式有一種連續(xù)性是沿著一根標尺的延長線運做7種。（1）a,命令型bcd答：(1)發(fā)送者；(2)接收者；(3)環(huán)境中，正式網絡溝通可以有五種溝通形態(tài)：鏈式,環(huán)式,y式,輪式,全通道式。Part8-（1）（1）（2）（1）（4）答：1）找出偏差產生的主要原因。(找出原因)2）（確定對象）3）選擇適當Part9-（1）（2（3）（4）（1）（2）（3）（4）（5）（6）（1）（1）（1）答：控制工作的重要性可從兩個方面來理解：(1)任何組織、任何活動都需要進行控制。通過控制工分析偏差產生的原因。(2)控制工作的重要性還表現在管理的五個職能中所處的地位及其相互關系。控制工（1）(3)控制工作應具有靈活性；(4)控制工作應講求經濟效益；(5)控制工作應有糾正措施；(6)控制工作應具有全局觀點；(7)控制工作應面向未來。管理學習題集簡答（提高版-應注意的問題有三:1.慎重用權作為企業(yè)領導既不能患得患失,謹小慎徽,也不能濫用權力2.公正用權領導者運用權力的最重要的原則是公正廉明3.例外處理領導者既要維護規(guī)章制度的嚴肅性,必要時也有權進理論與理論的根本區(qū)別在于1.理論是消極的靜止的和僵化的,認為控制既要來自外部，由上級強加給下2。假設代表了傳統(tǒng)的管理哲學，即依靠外影響集權與分權的因素(1)生產規(guī)模(2)生產技術特點(3)市場狀況(4)管理人員素質(5)控制手段的完1到充分利用2。具有較大的機動性，人財物有較高的利用率3。各種專業(yè)人員在同一個組織，共同工作一段2作用不同管理為組3綜合性4過程不同領導活動在整個管理過程中集中起來，表現為獨立的職能。作用：方便授權和調動下級的積極性。1234按產量付酬時收入低于應得報酬的員工與2義心理學家馬斯洛提出的需求層次理論系統(tǒng)地闡述人類需求的規(guī)律，該理論包括三個基本點(1)人的需求分(2)這五種需求并非并列的，而是從低到高排列的(3)人的行為是由主導需求決定的。(1)(2)為企業(yè)活動資源的籌措提供依據(3)為企業(yè)活動的檢查與控制提供依據。(1)管理控制具有整體性(2)管理控制具有動態(tài)性(3)管理控制是對人的控制，并由人執(zhí)行控制(4)管理專業(yè)化原則劃分事業(yè)部的條件(3)保持控制事業(yè)部間的適度競爭(4)用于更長期角度的考慮(5)具備良好的外內所要實現的目標二是制定實現這些目標的途徑，即計劃方案。24.（2）（3）（4）（5）（2）（3）（2）（3）（2）（3）（4）（5）（6）（2）（3）（4）（5）（2）（3）（5）1（2（3）（4）（5）理論基于人"性本惡"X理論的管理者在管理工作中對員工采用強制、懲罰、解雇等手段來（劉先生首先要分析他公司所在的市內快遞行業(yè)內現有競爭對手,市內快遞行業(yè)內現有的競爭對手的基本情況,各自的實力以及競爭對手的發(fā)展方向,如競爭對手的數量有多少,各自的規(guī)模資金技術力量如何,顧客的需求以及討價還價能力的分析,包括市內對快遞業(yè)務總需求需求結構和購買力研究,以及購買量的大小,用戶后向一體化的可能性等因素的分析。于市場發(fā)展要求；3>日常經營效率低下,缺乏成本意識；4>企業(yè)核心競爭力衰退；5>部門協(xié)調合作困難，員分、部門間的關系，以及組織結構的形式和總體特征等產生影響。組織成長或發(fā)展階段的不同時期，要求被激勵去做某事以達到組織設置的目標。一個人受激勵的程度取決于激勵力，即受激勵的程度，而激勵力=計出的通過其努力轉換為工作績效的可能性判斷、以及個人對工作績效轉換為預期報酬的可能性判斷。一般認為，常用的溝通形式有：(1)書面溝通、口頭溝通、非言語溝通、電子溝通(2)正式溝通、非正式供應商:生產車用內燃機所需原料。、計劃是管理的一項職能，而決策貫穿于管理活動的全過程。B計劃是決策的延伸與具體。C、決策側重于方案的選擇，計劃側重于對推行方案在時間、空間與人員上的具體安排。管理者不要去作別人能做的事情，而只做那些必須由自己來做的事情。授權可以使管理者的能力在無形..對于發(fā)展中的危機的大企業(yè)，應當實施變革型的管理，激發(fā)組織的革新和變革，這是由于大企業(yè)很少，才能使企業(yè)面臨變革的環(huán)境，保持永久的活力。（３）（組織的有效性是組治理結構的合理是企業(yè)提高績效的必要條件。領導行為連續(xù)統(tǒng)一體揭示的從主要以領導人員為中心到以下屬人員為中心的一系列領導方式,主要因領導者授予下屬權利的大小差異而異,可見領導方式是多種多樣的,一個適宜的領導方法取決于環(huán)境和個性,領導者不能機械地從專制,民主兩種方式中做出選擇,而應根據客觀條件與要求,把兩者恰當地結合起來. 現代項目管理是針對一次性，獨特性和創(chuàng)造性工作的高管理，在當今知識經濟和信息社會中大量的定制（一）（情況：一影響整個工作過程的重要操作與事項；二能在重大損失出現之前顯示出差異的事項三若干組織都具有相似的特點，那么，你認為組織的特點有哪些？（為了實現特定的共同目標而組合起來（按照一定的組織原則組合起來的資源的有機結合性（（（組織的結構由各系統(tǒng)構成。補充：74研究活動條件：A.內部能力研究；B.外部環(huán)境2組織設計組織：設計組織的機構和結構。AB3領導：指利用組織賦予的權力和自身的能力去指揮和影響下屬為實現組織目標而努力工作的管理活4控制（5、供應商研究：影響：A能否按時、按量、按質地提供生產要素；B供貨時要求的價格。研究：A供貨能力（或尋找其他供貨渠道的可能性；B價格談判能力。（最低要求1.專長權；2）個人影響權；3）制度權（法定權政策的統(tǒng)一與行政的效率，是集權化的好處：A確保政策統(tǒng)一；B編制職務說明書：A、工作內容、職責和權力；B與其他部門和職務的關系；C擔任該職者必備的條應做好三步驟工作：A職務設計與分析：最基礎；B部門劃分：根據工作性質及相互關系，將各職務組合為部門；C結構形成：據職務設計及部門劃分，調整、平衡工作量，使設置更為合理。組織結構與技術：A組織活動需要利用技術，及反映技術水平的手段來進行；B技術及設備水平影響ABCABCDA外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制；B1.缺點：A缺乏人事基礎；B對求職者無法深入了解；C2優(yōu)點：A鼓舞士氣，調動積極性；B全面了解選聘對象，保證正確性；C缺點：A引起同事不滿；B（一）（二）（三）（四）激勵:著眼于下屬，以下屬、組織成員需要得到滿足為中心。鼓舞:A（三觀BCD協(xié)調關系；C不斷探索和創(chuàng)新；D知人善任的能力。xy假設。1.x2.y1隨機制宜的領導理論2途徑目標理論3領導生命周期理論（由科曼首先提出（一）命令型（二）說服型（三）參與型（四）授權型4領導與決策模式(弗魯姆-耶頓提出（（五）主要研究報酬對人們的工作積極性影響。公平理論認為，員工首先思考自己收入與