第第頁后備人才梯隊建設培養方案后備人才梯隊建設培養方案為了實現企業永續發展經營，提高企業核心人才的造血機能，急需培養一批職業化、專業化、素養過硬的人才做支撐，特訂立本方案。一、人才梯隊建設組織機構及職能職責1、公司成立人才梯隊建設領導小組，由總經理擔負組長，各合伙公司/部門負責人為成員，作為人才梯隊建設的領導機構，負責引導整個人才梯隊建設工作。2、各合伙公司/部門作為人才培養的基地，負責人才培養對象的初步甄選和人才梯隊建設的實施。3、總經辦和人力資源部作為組織協調部門，負責人才培養規劃、人才梯隊建設制度和流程的訂立。二、識別確定關鍵崗位關鍵崗位指在企業管理、營銷、技術、生產等方面對企業生存發展起緊要作用，承當起緊要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，而且在確定時期內難以置換和供應的一系列緊要崗位的總和。原則上公司全部主管級以上崗位及需具有初級技術職稱以上的崗位均為關鍵崗位，共分為三個梯隊：1、一級梯隊：各合伙公司/部門負責人（含副職）、總監、部長、廠長（含技術廠長）、所長（含技術所長）、館長、藝術創作大師、高級技術人員、高級工程師以及其他具有同等資質的人員為一級梯隊，凡以上在職人員以及12年內有潛力發展到一級梯隊的人才為A庫人才。2、二級梯隊：各合伙公司/部門下屬職能經理、車間主任、業務經理、中級技術人員、工程師以及其他具有同等資質的人員為二級梯隊，凡以上在職人員以及12年內有潛力發展到二級梯隊的人才為B庫人才。3、三級梯隊：各基層主管、車間班組長、技術員以及其他基層崗位但需要特殊技能且難以替代的崗位（如車種、制版等）為三級梯隊，凡以上在職人員以及12年內有潛力發展到三級梯隊的人才為C庫人才。各合伙公司/部門對全部關鍵崗位進行重新梳理，準確界定崗位職責做好崗位描述，對比現任人員列出成功因素及待改善因素，在此基礎上構建關鍵崗位勝任本領模型，緊要包含：專業知識、本領、個性品質標準等，任職資格包含：學歷、專業、年齡、性別、經驗等。三、后備人才的申報與選拔（一）后備人才申報資格條件1、認同公司企業文化和使命，為人誠信，擁有良好的個人品質和職業道德，工作態度良好，愛崗敬業。2、在工作期間，有良好的工作業績和績效評價，具備較強的專業工作本領。3、具有較強的溝通和語言表達本領，有確定的文字寫作本領。4、擁有良好的學習習慣，具備連續的自我學習本領。5、能夠較好的面對和處理工作中的壓力，能夠以發展和更改的眼光對待工作，擅長接受新鮮事物。（二）后備人才的申報與選拔程序每年的6月及12月份各合伙公司/部門上報本單位的后備人才名單。總經辦和人力資源部依據各單位的申報名單對候選對象進行審查、考核，篩選，確定人選，進入后備人才庫。1、申報方式：各合伙公司/部門以本單位名義介紹、員工自薦、公司直接提名。2、選拔入庫：總經辦和人力資源部對申報料子進行初審后，通知申報人參加選拔測試。通過測試者正式進入后備人才庫，并開展培養工作。選拔考核緊要包含素養測評和面試兩個方面，素養測評緊要包含：職業傾向測試、智力測試、寫作本領測試、業務知識測試等；面試緊要由各合伙公司/部門負責人及總經辦相關人員構成面試小組進行多對一的面談。依據素養測評和面試綜合成績確定后備人秀士選。后備人才依照關鍵崗位人員編制的1:1或1:2的比例分類確定，并分級進入A、B、C各儲備人才庫。（三）后備人才的職業發展規劃人力資源部負責訂立公司總體職業發展規劃通道圖和員工職業生涯規劃方案，負責對員工進行素養測評和職業傾向測評。各合伙公司/部門要對各個梯隊的儲備人才進行充分的溝通了解，引導員工本人訂立職業發展規劃，便于有針對性的培養。每位員工最多只能選擇2個崗位作為發展方向。四、后備人才的培養1、課程培訓：人力資源部負責建立各個關鍵崗位的標準化培訓課程，全部儲備人才必需完成標準化培訓課程的學習，而且通過培訓考試，取得相應的學分。2、外派學習與短期進修：針對A、B庫的后備人才可擇機選派外出學習和進修，以提升相關專業技能。外派學習實現確定的學時或費用標定時必需簽訂《培訓服務協議》。3、個人學歷提升與職業資格提升：后備人才未能實現學歷或職業資格要求或崗位要求有必需進一步提升學歷和職業資格的，可選擇進行個人學歷和職業資格提升，簽訂《培訓服務協議》后公司可以報銷相關費用。4、個人自我學習：公司出資購買各崗位所需要的專業書籍，建立圖書庫，鼓舞員工借閱，通過相應考核的可以抵扣學分。5、導師制：后備人才在培養期公司指定一名經驗豐富的上級擔負導師，對后備人才進行一對一輔導，輔導期為三至六個月，滿期進行考核，依據考核結果予以導師確定的嘉獎。導師嘉獎標準：輔導A庫后備人才考核結果為合格的嘉獎1000元，考核結果為優秀的嘉獎2000元，成功晉升為一級梯隊的嘉獎3000元。輔導B庫人才考核結果為合格的嘉獎500元，考核結果為優秀的嘉獎1000元，成功晉升為二級梯隊的嘉獎2000元。輔導C庫人才考核結果為合格的嘉獎300元，考核結果為優秀的嘉獎600元，成功晉升為三級梯隊的嘉獎1000元。輔導期內離職的或考核不合格的，均無嘉獎。其他崗位輔導嘉獎參照《傳幫帶培訓管理制度》6、輪崗見習：將后備人才布置到各部門進行輪崗見習，以學習、調研、幫忙為職責，參加輪崗見習崗位的實在業務的運作過程，了解該部門實際情況。重點了解各崗位業務知識、工作流程、相關規章制度等內容，并承當相關工作內容。在業務上接受輪崗部門領導管理。輪崗周期為一到三個月。每次輪崗結束，后備人才需在上交輪崗實習報告，報告應重視實效，實現分析近況、解決問題、優化管理的目的。考核報告由各合伙公司/部門和總經辦考核打分確定最終成績。實習報告成績將作為輪崗實習工作的緊要考核依據。依據崗位要求，儲備人才在各相關崗位進行輪崗培訓，A庫儲備人才晉升一級梯隊崗位前輪換崗位不得低于3個，B、C庫儲備人才晉升前輪換崗位不得低于2個。7、掛職磨練：將后備人才布置到目標崗位上掛職磨練，全面磨練和提升后備人才的綜合技能，掛職的時間不應低于3個月。8、領導定期談話：A庫儲備人才由公司總經理定期進行職業談話，B、C庫儲備人才由總經辦和各公司/部門負責人定期進行職業談話。五、后備人才考核與提拔任用1、后備人才考核：后備人才考核包含培訓考核與崗位考核2、后備人才的提拔任用后備人才在培養過程中或培養結束后，依據各公司/部門的人才配置需要，由總經辦統一調配，進行輪崗見習或掛職磨練。經考核合格，成為公司新設或空缺崗位聘任的首要人選，正式任命后，視為正式出庫。3、后備人才的淘汰后備人才庫將遵奉并服從“滾動、跟蹤、淘汰、發展”的培養原則，淘汰不合格者，發展新的后備人才，實現人才滾動培養。有以下情況者，從后備人才庫中淘汰：（1）崗位績效考核不合格的；（2）培訓表現不合格者（未能修滿學分或違反培訓紀律、培訓考核成績不合格者）；（3）有重點違紀行為的。六、人才保管計劃人才流失的緊要原因有：（1）不認同公司的企業文化和發展前景；（2）待遇問題；（3）與上級或同事的相處有沖突；（4）個人職業發展方向與公司要求不符；（5）家庭原因。針對以上人才流失原因，應偏重推動以下改進措施：1、加強企業文化與發展戰略的培訓課程；2、建立具有市場競爭力和挑戰性的薪酬激勵制度，明確可量化的績效考核制度。3、加強管理者的管理本領與領導力的培訓，加強團隊文化建設；4、建立員工職業生涯規劃管理機制；5、完善福利制度，推行員工關懷計劃。篇2:中層管理干部后備人才梯隊建設方案中層管理干部后備人才梯隊建設方案一、后備人才梯隊建設概要（一）建設類別1、針對中層的第一梯隊人才（在職副職、部長助理）“接班人計劃”2、針對中層的第二梯隊人才（在職主任科員、副主任科員）“精英計劃”3、針對基層的梯隊人才（在職部門關鍵崗位骨干人員）“育英計劃”（二）建設目的1、解決由于業務發展和管理需要而產生的人才短缺。2、將一批有發展潛質的人才納入人力資源開發體系，通過實施基于公司發展戰略的人才成長計劃，發揮銷售總公司各梯次核心人才中堅氣力的作用。3、引導和規范后備人才梯隊建設工作，建立后備人才的造血機制。4、彌補員工職業發展遇到的發展瓶頸，幫忙員工成長。（三）建設原則1、選有所用的原則。進入后備管理人才庫的人員，應有明確的任用職位。2、連續性原則。后備管理人才建設工作原則上至少每兩年開展一次，保證優秀人才生生不息。3、共同培養的原則。人才成長方案由實施主體單位訂立、公司各部門及子公司作為人才成長基地，共同實施人才梯隊建設工作。4、人才共享，介紹部門優先選用的原則。介紹部門因業務發生更改等原因沒有任用的，公司可幫忙介紹任用。5、“三個性”。需要體現層次性；由低級向高級漸漸深化、漸漸遞進性；層級間的系統性。（四）組織形式1、各部門負責主導人才梯隊建設方案的實施，幫忙所在部門后備人才的成長。2、公司人力資源部負責組織、引導后備人才梯隊建設工作，并為各部門后備人才建設工作供應支持。二、后備人才梯隊建設程序（一）選拔標準及入選名額：見附件1（二）甄選程序1、部門介紹：由部門負責人填寫《后備人才梯隊介紹表》，介紹名額不限，呈分管領導簽字后，提交至人力資源部。（見附表）；2、初選：人力資源部組織對介紹人員就基本資格條件篩選，3、復選：人力資源負責組織完成“管理意識測試和邏輯本領測試”，并與部門負責人、部門分管領導與復選人員面談，找出其優勢和劣勢（差距），確定后備梯隊人選，并報總公司總經理辦公會審批。4、結果面談：人力資源部依據審批結果，會同部門負責人、部門分管領導與后備人員進行績效面談。5、后備梯隊增補：部門無對應后備人才入選時，人力資源部將啟動外部招聘，引進儲備人才，（儲備人才不占部門編制）。三、后備人才梯隊成長實施（一）實施原則及培養周期1、實施原則：必需充分利用公司各種資源，由人力資源部和各部門采取分工協作的方式來實施人才的成長計劃。2、培養周期：原則上后備人員進入后備梯隊后2年為一個培養周期，培養期表現特別優秀的可以提前任職。（二）成長實施方式1、設置導師：人力資源部將與分管領導或部門負責人溝通，對每個后備人員配置一名導師，負責該后備人員整個培養期的培養督導工作。2、介紹參加培訓：首先后備人才將全部介紹至仁和干校學習，其次運用內、外部培訓資源進行管理知識、技能類相關課程的學習，包含集中學習、外派參加公開課、研修班、溝通會等。3、組織工作、管理心得溝通：人力資源部將每半年組織一次心得溝通。選擇綜合管理中的某一主題，組織高層管理人員與后備人才座談、溝通，進行經驗共享和傳承。4、組織輪崗培訓：通過部門內部輪崗、跨部門輪崗的方式主導相關工作項目，通過實際工作歷練，促進理論與實踐相互結合，同時通過發表工作實踐案例檢驗其學習成績。5、供應書籍閱讀：人力資源部每年將介紹各類對崗位有幫忙的書籍閱讀，取得各方面知識、技能及素養的提升。6、督導學歷提升：對于那些學歷還有提升空間的后備人員，人力資源部將供應多種學歷提升方式，督導后備人員學歷提升。7、督導資格認證：對于有專業認證需求的崗位，人力資源部將引導和幫忙后備干部通過參加外部職稱/職業資格培訓和考試，取得相應資格認證。（三）訂立成長計劃1、成長計劃訂立：人力資源部引導后備人才及其導師，依據上述成長實施方式及《后備人才梯隊介紹表》中所列后備人才的優勢、劣勢，為其訂立針對性強、認真切實可行的半年成長計劃。2、成長計劃實施、調整：后備干部的成長計劃由后備人才本人和導師主導完成，人力資源部將每月對后備人員的成長計劃實施方式進行檢查，并依據實際情況進行調整。四、后備人員成長考核及結果運用（一）后備人員成長考核1、考核周期：人力資源部組織對后備人員每半年進行一次成長考核。2、考核內容：專業知識、工作本領、綜合素養、成長計劃完成情況等。3、考核方式：閉卷考試、指定任務完成、離崗測試和綜合考評。4、考評結果面談：每次考核結束后，部門分管領導、部門負責人、導師、人力資源部負責人與后備人才進行溝通，通報其考核情況，并找出后備人才在成長方面存在的不足，再針對性的訂立下一個半年的成長計劃。（二）培養結果運用1、任職及調整薪資：在培養期完成全部成長計劃并考核合格者，部門或公司內部有崗位空缺時，予以提拔，并予以加薪。因管理需要，未全部完成培養期而任職人員，將在新崗位上連續完成未完成的成長計劃，直至完成全部成長計劃。2、輪崗學習：在培養期完成全部成長計劃并考核合格者，部門或公司內部沒有崗位空缺時，通過部門內部輪崗、跨部門、跨公司輪崗等方式連續完成成長計劃，并予以加薪。3、退出機制：連續兩個考核周期考核不合格者或培養期間梯隊人員顯現記大過以上違紀現象，將取消其后備人才資格，退出人才成長計劃。五、成長過程掌控及激勵措施（一）過程掌控1、溝通機制：各部