前車之鑒：風險評估管理五大失敗案例前車之鑒：風險評估管理五大失敗案例前車之鑒：風險評估管理五大失敗案例前車之鑒：風險管理五大失敗案例在市場風險不確定性增加的環境下，企業風險管理成為企業應對經濟危機的核心。國務院國資委《中央企業全面風險管理指引》中把風險分為戰略風險、財務風險、市場風險管理風險、運營風險和法律風險。本期《新智囊》梳理出五個案例，希望可以作為廣大企業的前車之鑒。

摩托羅拉陷入戰略迷途風險管理案例

風險管理案例類型：戰略風險

典型企業風險管理案例：摩托羅拉

摩托羅拉在中國的市場風險管理占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%！

10年前，摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬之一的尊崇地位。它一度前無古人地每隔10年便開創一個工業領域，有的10年還開創兩個。成立80年來，發明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大（蜂窩電話）以及“六西格瑪”質量管理體系認證，它先后開創了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產業，并長時間在各個領域中找不到對手。

但是這樣一家有著煊赫歷史的企業，在2003年手機的品牌競爭力排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

而在2008年5月，市場風險管理調研廠商IDC和分析StrategyAnalytics表示，摩托羅拉可能在2008年底之前失去北美市場風險管理占有率第一的位置。摩托羅拉的當季報也顯示，2008年第一季度全球手機銷量下降39%，手機部門虧損4.18億美元，與上年同期相比虧損額增加了80%。

敗于“銥星計劃”風險管理案例

為了奪得對世界移動通信市場風險管理的主動權風險管理，并實現在世界任何地方使用無線手機通信，以摩托羅拉為首的美國一些公司在政府的幫助下，于1987年提出新一代衛星移動通信星座系統——銥星。

銥星技術上的先進性在目前的衛星通信系統中處于領先地位。銥星系統衛星之間可通過星際鏈路直接傳送信息，這使得銥星系統用戶可以不依賴地面網而直接通信，但這也恰恰造成了系統風險大、成本過高、維護成本相對于地面也高出許多。整個衛星系統的維護費一年就需幾億美元之巨。

誰也不能否認銥星的高科技含量，但用66顆高技術衛星編織起來的世紀末科技童話在商用之初卻將自己定位在了“貴族科技”。銥星手機價格每部高達3000美元，加上高昂的通話費用，它開業的前兩個季度，在全球只發展了1萬用戶，這使得銥星公司前兩個季度的虧損即達10億美元。盡管銥星手機后來降低了收費，但仍未能扭轉頹勢。

營銷戰略失誤風險管理案例

——迷失了產品開發方向風險管理案例。不考慮手機的細分發展，3年僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經典手機的地位，正是依靠V3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了102%，手機發貨量增長40%，摩托羅拉也重煥生機。盡管V3讓摩托羅拉重新復蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的風險管理成功。賽迪研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2－3年，而過了2005年，手機風險已成了細分市場風險管理的天下，手機行業已經朝著智能化、專業拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場風險管理，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。

——價格跳水快，自毀品牌形象風險管理案例。在新品跟不上的情況下，降價成了摩托羅拉提高銷量不得不采取的手段。許多摩托羅拉的忠實用戶把摩托羅拉的手機稱為“(價格)跳水冠軍”。以V3為例，從剛上市時的6000多元的高端時尚機型跌入4000多元的白領消費群，再到2000多元的普通時尚消費群，直到停產前的1200多元。短期的大幅降價讓不少高端用戶無法接受，同時也對V3的定位產生了質疑，后果就是對摩托羅拉品牌徹底失去信任。

——推廣沒有突出賣點的產品風險管理案例。手機消費者在手機廠商的培育和自發下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關注手機的配置、功能特色等內在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望，但是現實還是讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目了然的參數中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之后，摩托羅拉發布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計的確是經典，但再經典的東西被反反復復無數次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產生抵觸情緒，尤其是對于那些換機用戶。

組織結構不能支持戰略的風險管理案例發展需要

摩托羅拉是一個很重視產品規劃的公司，此前摩托羅拉每開發一款新產品，通常先提前數月預測消費趨勢。但在快速升級換代的手機行業中，制造商們試圖提前數月預測消費者需求是非常困難的。

再加上摩托羅拉是一家技術主導型的，工程師文化非常濃厚，這種通常以自我為中心，唯“技術論”，從而導致摩托羅拉雖然有市場風險管理部門專門負責收集消費者需求的信息，但在技術導向型的企業文化里，消費者的需求很難被研發部門真正傾聽，研發部門更愿意花費大量精力在那些復雜系統的開發上，從而導致研發與市場風險管理需求的脫節。

另外，摩托羅拉內部產品規劃上風險管理的不統一、不穩定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產、采購、規劃上的難度。對于全球頂級通信設備商而言，同時運營好系統設備和手機終端兩塊業務，似乎是一項“不可能完成的任務”。

摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內部有一種亟須改變的‘孤島傳統’，外界環境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現在你需要成為整個反應系統的一個環節。”

濫用福利風險管理案例

當外部環境使得摩托羅拉進入戰略收縮期，贏利空間不再，高福利的企業傳統便有些不合時宜。

據了解，美國摩托羅拉在每年的薪資福利調整前，都對風險管理價格因素及相關的、有代表性企業的薪資福利狀況進行比較調查，以便使公司在制定薪資福利政策時，與其它企業相比能保持優勢和具有競爭力。摩托羅拉員工享受政府規定的醫療、養老、失業等保障。在中國，為員工提供免費午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業之一。

三鹿集團敗于管理失控風險管理案例

風險管理案例類型：運營風險

代表企業風險管理案例：三鹿集團

2008年12月25日，河北省石家莊市政府舉行新聞發布會，通報三鹿股份有限破產案處理情況。三鹿牌嬰幼兒配方奶粉重大食品安全事故發生后，三鹿集團于2008年9月12日全面停產。截止2008年10月31日審計和，三鹿集團資產總額為15.61億元，總負債17.62億元，凈資產-2.01億元，12月19日三鹿集團又借款9.02億元付給全國奶協，用于支付患病嬰幼兒的治療和賠償費用。目前，三鹿集團凈資產為-11.03億元(不包括2008年10月31日后企業新發生的各種費用)，已經嚴重資不抵債。

至此，經中國品牌資產評價中心評定，價值高達149.07億元的三鹿品牌資產灰飛煙滅。

反思三鹿毒奶粉事件，我們不難發現，造成三鹿悲劇的，三聚氰胺只是個導火索，而事件背后的運營風險管理失控才是真正的罪魁禍首。

醉心于規模擴張，

企業風險管理案例：高層管理人員風險意識淡薄

對于乳業而言，要實現產能的擴張，就要實現奶源的控制。為了不喪失奶源的控制，三鹿在有些時候接受了質量低下的原奶。據了解，三鹿集團在石家莊收奶時對原奶要求比其他企業低。

對于奶源質量的要求，乳制品行業一般認為巴氏奶和酸奶對奶源質量要求較高，UHT奶次之，奶粉對奶源質量要求較低，冰激淋等產品更次之。因此，三鹿集團禍起奶粉，也就不足為奇。

另外，三鹿集團大打價格戰以提高銷售額，以擠壓沒有話語權的產業鏈前端環節利潤。盡管三鹿的銷售額從2005年的74.53億元激增到2007年的103億元，但是三鹿從未將公司與上游環節進行有效的利益捆綁，因此，上游企業要想保住利潤，就必然會犧牲奶源質量。

河北省一位退休高層領導如此評價田文華：“隨著企業的快速擴張，田文華頭腦開始發熱，出事就出在管理上。”

企業快速增長管理存在巨大風險管理案例

作為與人們生活飲食息息相關的乳制品企業，本應加強奶源建設，充分保證原奶質量，然而在實際執行中，三鹿仍將大部分資源聚焦到了保證原奶供應上。

三鹿集團“奶牛+農戶”飼養管理模式在執行中存在重大風險。乳業在原奶及原料的采購上主要有四種模式，分別是牧場模式（集中飼養百頭以上奶牛統一采奶運送）、奶牛養殖小區模式（由小區業主提供場地，奶農在小區內各自喂養自己的奶牛，由小區統一采奶配送）、擠奶廳模式（由奶農各自散養奶牛，到擠奶廳統一采奶運送）、交叉模式（是前面三種方式交叉）。三鹿的散戶奶源比例占到一半，且形式多樣，要實現對數百個奶站在原奶生產、收購、運輸環節實時監控已是不可能的任務，只能依靠最后一關的嚴格檢查，加強對蛋白質等指標的檢測，但如此一來，反而滋生了層出不窮的作弊手段。

但是三鹿集團的反舞弊監管不力。企業負責奶源收購的工作人員往往被奶站“搞”定了，這樣就形成了行業“潛規則”。不合格的奶制品就在商業腐敗中流向市場風險管理。

另外，三鹿集團對貼牌生產的合作企業監控不嚴，產品質量風險巨大。貼牌生產，能迅速帶來規模的擴張，可也給三鹿產品質量控制帶來了風險。至少在個別貼牌企業的管理上，三鹿的管理并不嚴格。

風險管理案例：危機處理不當導致風險失控

2007年底，三鹿已經先后接到農村偏遠地區反映，稱食用三鹿嬰幼兒奶粉后，嬰兒出現尿液中有顆粒現象。到2008年6月中旬，又收到嬰幼兒患腎結石去醫院治療的信息。于是三鹿于7月24日將16個樣品委托河北出入鏡檢驗檢疫技術中心進行檢測，并在8月1日得到了令人膽寒的結果。

與此同時，三鹿并沒有對奶粉問題進行公開，而其原奶事業部、銷售部、傳媒部各自分工，試圖通過奶源檢查、產品調換、加大品牌廣告投放和宣傳軟文，將“三鹿”、“腎結石”的關聯封殺于無形。

2008年7月29日，三鹿集團向各地代理商發送了《嬰幼兒尿結晶和腎結石問題的解釋》，要求各終端以天氣過熱、飲水過多、脂肪攝取過多、蛋白質過量等理由安撫消費者。

而對于經銷商，三鹿集團也同樣采取了糊弄的手法，對經銷商隱瞞事實造成不可挽回的局面。從2008年7月10日到8月底的幾輪回收過程中，三鹿集團從未向經銷商公開產品問題，而是以更換包裝和新標識進行促銷為理由，導致經銷商響應者寥寥。正是召回的遲緩與隱瞞真相耽擱了大量時間。大規模調貨引起了部分經銷商對產品質量的極大懷疑，可代表拍著胸脯說，質量絕對沒有問題。在2008年8月18日，一份標注為“重要、精確、緊急”傳達給經銷商的《通知》中，三鹿嚴令各地終端貨架與倉庫在8月23日前將產品調換完畢，但仍未說明換貨原因。調貨效果依然不佳，毒奶粉仍在流通。

而三鹿集團的外資股東新西蘭恒天然在2008年8月2日得知情況后，要求三鹿在最短時間內召回市場風險管理上銷售的受污染奶粉，并立即向中國政府有關部門報告。三鹿以秘密方式緩慢從市場風險管理上換貨的方式引起了恒天然的極大不滿。恒天然將此事上報新西蘭總理海倫·克拉克，克拉克于9月8日繞過河北省政府直接將消息通知中國中央政府。

另外，三鹿集團缺乏足夠的協調應對危機的能力。在危機發生后，面對外界的質疑和媒體的一再質問，仍不將真實情況公布，引發了媒體的繼續深挖曝光和曝光后消費者對其不可恢復的消費信心。

中信泰富“豪賭”釀成巨大虧空風險管理案例

風險管理案例類型：市場風險管理風險

代表企業風險管理案例：中信泰富

2008年10月20日，中信泰富發出盈利預警，稱公司為減低西澳洲鐵礦項目面對的貨幣風險，簽訂若干杠桿式外匯買賣合約而引致虧損，實際已虧損8.07億港元。至10月17日，仍在生效的杠桿式外匯合約按公平價定值的虧損為147億港元。換言之，相關外匯合約導致已變現及未變現虧損總額為155.07億港元。

發生后，集團董事張立憲和財務周志賢辭去董事職務，香港證監會和香港所對中信泰富進行調查，范鴻齡離任港交所董事、證監會收購及合并委員會主席、收購上訴委員會和提名委員、強制性公積金計劃管理局主席，直至調查終止，中信集團高層人士對中信泰富在外匯衍生品交易中巨虧逾105億港元極為不滿，認為榮智健應對監管疏忽承擔責任，對中信泰富董事會講可能進行大改組。

而中信泰富的母公司中信集團也因此受影響。全球最大的評級機構之一的穆迪投資者公司將中信集團的長期外幣無抵押債務評級從Baa1下調到Baa2，基礎信用風險評估登記從11下調到12；標準普爾將中信集團的信用評級下調至BBB-待調名單；各大投行也紛紛大削中信泰富的目標價。摩根大通將中信泰富評級由“增持”降至“減持”，目標價削72%至10港元；花旗銀行將中信泰富評級降到“沽出”，目標價大削76%至6.66港元；高盛將其降級為“賣出”，目標價大削60%至12.5港元；美林維持中信泰富跑輸大市評級，目標價削57%到10.9港元。

除此之外，中信泰富的投資者紛紛拋售股票。一家香港紅籌股資金運用部總經理表示：“此事對于在港上市的中資企業群體形象破壞極大，對于我們也是敲了一記警鐘。”

風險管理案例：沒有遵守遠期合約風險對沖政策

據了解，這起杠桿交易可能是因為澳元的走高而引起的。中信泰富在澳大利亞有一個名為SINO-IRON的鐵礦，該是西澳最大的磁鐵礦。這個項目總投資約42億美元，很多設備和投入都必須以澳元來支付。整個投資項目的資本開支，除目前的16億澳元之外，在項目進行的25年期內，還將在全面營運的每年度投入至少10億澳元，為了減低項目面對的貨幣風險，因此簽訂若干杠桿式外匯買賣合約。

為對沖澳元升值影響，簽訂3份Accumulator式的杠桿式合約，對沖澳元及人民幣升值影響，其中美元合約占絕大部分。按上述合約，中信泰富須接取的最高現金額為94.4億澳元。

但問題在于，這種合約的風險和收益完全不對等。所簽合約中最高利潤只有5150萬美元，但虧損則無底。合約，每份澳元合約都有最高利潤上限，當達到這一利潤水平時，合約自動終止。所以在澳元兌美元匯率高于0.87時，中信泰富可以賺取差價，但如果該匯率低于0.87，卻沒有自動終止協議，中信泰富必須不斷以高匯率接盤，理論上虧損可以無限大。

另外，杠桿式外匯買賣合約本質上屬于高風險金融交易，中信泰富對杠桿式外匯買賣合約的風險評估不足。

將中信泰富一步步推向崖下的是一款以澳元累計目標的杠桿外匯合約，即變種Accumulator（累計股票期權）。

內部監控失效風險管理案例

——授權審批控制失效

中信泰富2008年10月20日宣布，由于發生了上述外匯風險事件，集團財務董事張立憲和財務總監周志賢已辭去董事職務，10月20日起生效。莫偉龍于同日起獲委任為集團財務董事。榮智健表示，上述合約的操作者對潛在的最大風險沒有正確評估，相關責任人亦沒有遵守公司的對沖保值規定，在交易前甚至沒得到公司主席的授權。此外，持有中信泰富29%股權的母公司——中國中信集團，同意為其安排15億美元備用信貸，利息和抵押品方面按一般商業條件進行。

——信息披露的控制存在重大缺陷

對外披露制度對重大信息的范圍、內容、投資者利益等存在缺陷，發現問題6個星期之后才對外公布，做法令人驚訝，顯示出其內部監管存在漏洞，并且質疑中信泰富實際負責公司財務的并非是已經辭職的張立憲和周志賢，而是公司主席榮智健的女兒榮明方。

中國人民大學法學院教授葉林認為，“法”對于上市公司披露的要求是準確、及時、全面，其中“及時”最難做到。他說，中信泰富所做炒匯行為和其主業不同，屬于非正常交易。既然是從事外匯期貨，就要鎖定風險，簽訂合約之初就要發布公告，說明“存在”潛在的風險。而且在澳元下跌時，公司應該止損，已造成的虧損算也能夠算出來。正是由于中信泰富遲遲不公布虧損，才遭到投資者指責。

而內地上市公司信息披露不及時更是常見。他分析說，杭蕭鋼構曾經將公司將要簽訂的一份天價訂單提前泄密，受到處罰，這是比較例外的事，更多的上市公司則是信息披露不及時。“將生米煮成熟飯了，才向投資者通報一聲”。在證監會和兩個交易所每年處罰的信息披露問題中，一多半都是由于不及時。

——風險管理案例沒有集中

標普分析師認為：“中信泰富的風險控制及內部管理問題嚴重，未來發展戰略也需要重新檢討；而風險管理沒有集中，也是中信集團乃至多數中資企業一直以來的隱患。”

風險管理案例：合俊集團自己打敗了自己

風險管理案例類型：財務風險

代表企業風險管理案例：合俊集團

創辦于1996年的合俊集團，是國內規模較為大型的OEM型玩具商。在世界五大玩具中，合俊集團已是其中三個的制造商——美泰、孩子寶以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港聯交所上市，到2007年的時候，額就超過9.5億港元。然而進入2008年之后，合俊的境況急劇下降。在2008年10月，這家在玩具界舉足輕重的大型公司的工廠沒能躲過這次全球性金融海嘯，成為了中國企業實體受金融危機影響出現倒閉第一案。目前，合俊已經關閉了其在廣東的生產廠，涉及員工超過7000人。

風險管理案例：金融危機只是催化劑

全球金融危機爆發后，整個玩具行業的上下游供應鏈進入惡性循環，再加上2008年生產成本的持續上漲，塑料成本上升20%，最低工資上調12%及人民幣升值7%等大環境的影響，導致了合俊集團的資金鏈斷裂。

表面上看起來，合俊集團是被金融風暴吹倒的，但是只要關注一下最近兩年合俊集團的發展動態就會發現，金融危機只是壓倒合俊集團的最后一根稻草。

實際上，合俊集團本身的商業模式存在著巨大的風險。作為一個貼牌生產企業，合俊并沒有自己的專利技術，因此在生產中也沒有重視生產研發的投入，主要靠的是歐美的訂單。美國的次貸危機發展成金融危機后，首先受到影響的肯定是這些靠出口美國市場風險管理過活的貼牌企業。

比較有意思的是，同在東莞，規模也和合俊一樣是6000人左右的玩具，龍昌公司卻在這場風暴中依然走得很從容，甚至他們的訂單已經排到了2009年。比較一下兩家玩具的商業模式就能發現，龍昌公司擁有自主品牌，他們在市場風險管理中拼的是品質和科技，并且具有專利300多項，研發投入每年達3000多萬元，有300多人的科研隊伍。而且龍昌主要走高端路線，比如生產能表演包括太極拳的200多套動作的機器人，生產包含3個專利、能進行二次組合的電子狗等等，銷售市場風險管理也并不依賴國外，而是集中在國內。

而在2008年11月2日中央電視臺新聞聯播記者采訪倒閉后的合俊集團時，在現場拍到的產品是像商品的贈品玩具、滑旱冰及騎自行車的護膝用品、賺幾元錢的電子狗等的小商品。

企業風險管理案例：盲目多元化造成“失血”嚴重

其實早在2007年6月，合俊集團已經認識到過分依賴加工出口的危險。2007年9月，合俊計劃進入礦業，以約3億元的價格收購了福建天成礦業48.96%股權。天成礦業的主要業務是在中國開采貴金屬及礦產資源，擁有福建省大安銀礦。

據合俊集團旗下東莞樟木頭合俊樟洋廠一位核心部門的負責人表示，2008年2、3月份，合俊集團付給天成礦業2.69億元的現金，直接導致廠里資金鏈出現問題。

而公開資料顯示，合俊集團2007年10月底曾公告，以3.09億港元總價收購福建省大安銀礦勘探權。公司將以2.69億港元向獨立人士唐學勁收購ChinaMiningCorporation的45.51%權益，并將認購ChinaMiningCorporation本金額4000萬港元的可換股債券，兌換后持股量將增至48.96%。首批4000萬港元在協議時已經給付。

然而令合俊集團始料未及的是，這家銀礦一直都沒有拿到開采許可證，無法給公司帶來收益，而3.09億的資金中國礦業也沒有按約定返還給合俊公司(上述公告表明，雙方約定2008年4月拿不到開采證，則將返還收購資金給合俊)。

對于天成礦業的巨額投入，合俊根本未能收回成本，跨行業的資本運作反而令其陷入資金崩潰的泥沼。

隨著合俊集團資金越來越緊張，為緩解壓力，合俊賣掉了清遠的工廠和一塊地皮，并且定向增發2500萬港元。可是，“2500萬頂多維持兩個月的工資”。

為了維持公司的日常運營，合俊開始向銀行貸款，但是不幸的是銀行貸款的途徑似乎也走不通了。公開資料顯示，合俊集團的貸款銀行全部集中在香港，分別是星展、恒生、香港上海匯豐、瑞穗實業、南洋商業、渣打和法國巴黎銀行香港分行等7家，內地沒有銀行貸款。

合俊集團2007年年報顯示，其一年內銀行借款額為2.39億港元。“這其中有一億七八千萬是以公司財產作抵押，剩下數千萬主要是老板在香港的熟人提供擔保。”上述負責人透露。但是合俊集團2008年上半年并沒能拿到新貸款。

可以說，收購礦業孤注一擲的“豪賭”，賭資本應該是合俊玩具用于“過冬”的“糧食”。沒有了這筆巨額資金，合俊最終沒能挨過制造業剛剛遭遇的冬天。

企業風險管理案例：內部管理失控導致成本上升

——對自然災害的風險評估、應對不足。2008年6月，合俊集團在樟木頭的廠房遭受水災，存貨因而遭受損失。水災導致物料報廢及業務中斷，集團耗費近一個月時間方恢復正常生產。此次水災亦嚴重影響該集團原材料供應的穩定性及現金流量規劃，從而影響集團的營運效率。因水災造成的存貨受損約達6750萬港元。

——內部管理失控導致上升。合俊集團旗下已倒閉的俊領玩具廠的一位員工稱，管理混亂才是合俊倒閉的真正原因，而美國的金融只是讓這一天提前到來。據該員工反映，其所在部門只是一個普通的生產部門，卻設有一個香港，一個大陸，一個主任，一個，一個高級工程師，一個工程師，一個組長，還有就是三個工人，一共10人。該部門是一個五金部門，但合俊主要是生產塑膠和毛絨還有充氣玩具的。于是上述員工是這樣描述他們的的：“我們3個工人掃掃地、擦擦機器，完了就吹牛睡覺，組長就玩手機，我們睡覺他也幫忙站崗，主任就天天在辦公室上網或者到處泡妞。兩個工程師陪著天天出差，有時一個星期看不到人，經理助理就負責收發郵件和安排經理出差車，香港經理干什么我們就不知道了。其他的部門除了比我們部門人多以外，其他情況差不多，都是當官的人很多，管事的沒有。工人做事是十個人做的事沒有十五個人他們不干，一天能干完的事拖也要拖到明天。”

除此之外，合俊集團的物料管理也很松散，公司物品經常被盜，原料當廢品賣。而且生產上也沒有質量監控，返工甚至報廢的情況經常發生。“一批貨不返個幾次工是出不了貨的，有一批貨來回返了不下十次。廠里的QC除了吃飯睡覺拿工資就沒有看到他們干過什么。”上述員工說。

——對自身的負債能力預計過高，導致債務風險巨大。截至2008年6月底，合俊集團總資產8.35億元，總負債5.32億元，其中流動負債5.3億元，凈負債比率71.8%。

新華集團面臨訴訟難局風險管理案例

風險管理案例類型：法律風險

代表企業風險管理案例：新華集團

全球500強GE（通用電氣）在2008年4月被上海新華控制技術(集團)有限公司（下稱“新華集團”）提起仲裁至香港國際仲裁中心，2005年曾轟動一時的GE收購內地民營企業一案由此產生了波折。

風險管理案例：本是伙伴

新華集團曾控股的新華工程是我國主要的火電廠控制系統工程公司。新華工程2002年時的DEH(數字電液調節系統)國產產品占有全國90％的市場風險管理份額；2004年它在國內300MW火電機組DCS(分散控制系統)上也占據了全國50％以上的份額。

2001年底、2002年初，新華集團擬將新華工程上市，在上市的籌劃階段，多家國際知名公司表達了強烈的合作愿望，其中就包括GE、西門子、霍尼韋爾等。

新華工程的另一外方股東（擁有41%股權）希望由GE接手。新華集團考慮到GE沒有自己的DCS產品，且希望GE能將新華工程的國產DCS打入國際市場風險管理，也愿意被GE收購。

2004年12月，經過兩年多談判，GE以其子公司——位于新加坡的通用電氣太平洋私人有限公司（下稱“GE太平洋”）為買方，與新華集團簽訂了轉讓新華工程42.2％股權的股權轉讓合同。通過同時進行的其他股權轉讓，收購完成后GE太平洋持有新華工程90％的股份，新華集團保留10％的股份。

2005年3月31日雙方股權交易完成之后，GE太平洋將轉讓價款的27.3％作為托管金，保留在了花旗銀行香港分行的專門賬戶里，托管期限為2年，也就是2007年3月31日這筆錢應該付給新華集團。

根據另行簽訂的托管協議約定，托管金作為買方索賠以及以新華工程凈資產為調整基礎的購買價調整額的擔保，只有在滿足一些要求之后，托管金的余額方可支付給賣方。

企業風險管理案例：相煎何急

令人意想不到的是，在托管協議到期日前的2007年3月7日，GE公司以軟件許可、環保等原因，及未披露的重大合同、潛在的稅務責任、違反不競爭不干擾義務等事項向新華集團索賠不少于1261萬美元，已超出托管金總額。

同時，GE向托管銀行發出指示，要求托管銀行從托管金中支付上述索賠款。獲知此信息后，新華集團及時向托管銀行發出了異議證明。如此一來，根據托管協議的約定，該筆托管金被銀行凍結。

針對GE的高額索賠，新華集團稱，公司多次努力與GE溝通，試圖消除誤解（包括請稅務、環保主管當局向GE當面解釋），撤回索賠，但GE仍然堅持索賠立場不變。

在多次協商無果的情況下，2007年9月6日，新華集團按照股權轉讓協議的約定，向香港國際仲裁中心提起仲裁，請求仲裁責令GE支付剩余的股權轉讓價款。幾乎同時，由于對