第企業激勵機制調查報告企業激勵機制調查報告1【摘要】隨著企業規模的不斷擴大，企業各項制度在不斷完善，很多企業盡管建立了以激勵機制為核心的人力資源管理制度，但是在實際運營過程中發現很多企業尚存在諸多不盡人意之處。只有發現問題改進問題，企業才能留住人才，使員工的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。

【關鍵詞】企業人力資源管理激勵機制

激勵機制是人力資源管理中的重要組成部分，又是現代管理學的重要內容。從心理學角度看，激勵是指人的動機系統被激發后，處于一種活躍的狀態，對行為有著強大的內驅力，促使人們為期望和目標而努力。建立科學有效的激勵機制，可以極大地開發人的潛能，充分調動人的積極性、主動性和創造性，使其以最大的熱情投人到學習和工作中，這已成為企業提高工作效率，實現企業組織目標的重要手段。但是在實際運行中，很多企業的激勵機制并不能很好的發揮其作用，員工的積極性被打擊，從而演變為對企業的不滿意，人才流失嚴重。縱觀企業激勵機制，主要特點如下：

一、考核機制不科學、有待完善

企業對員工的考核是任用和獎懲員工的基礎，在整個企業管理制度中具有舉足輕重的作用，其實質是對人員的工作態度、工作能力、工作績效等方面在檢查衡量的基礎上作出階段性的綜合評價。很多企業，由于生產車間多、工種多、崗位多，在員工考核上缺乏科學的、定量的、具體的考核標準，僅以簡單的、定性的考核方法對員工進行評價，較為宏觀，帶有一定的模糊性，不能進行整體的綜合評價。同時，考核體系被分解為多個考核系統，出現了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現象，員工可能會被同一指標進行重復的考核，嚴重影響了情緒。同時企業現行績效考核方法缺乏及時性，在各企業內部，主要運用考勤制、評分制、主管部門檢查制等辦法進行考核，次月月底兌現本月的結果，這樣無論獎罰，都已經失去了時效性。有些企業的某些部門在考核過程中摻雜的主觀因素過多，管理者對績效考核的目的認識模糊，而員工很少能對考核結果作出評價，考核結果完全由管理者決定，這樣使得考核結果缺乏全面性和客觀性，不能充分反映員工的實際情況，從而使考核效果大打折扣，使員工喪失工作積極性。

二、激勵機制的正反面容易出現偏差

激勵機制可以從正反兩個層面去理解，正面的激勵體制是對員工符合組織目標期望的行為進行獎勵，能使人產生積極的情緒，從而激發員工的積極性，使其創造更多的個人價值；而負面激勵是對違背組織目的的行為進行的懲罰，具有一定的消極作用，在實際操作中容易產生挫折心理和挫折行為，過多的負激勵還使員工產生挫折感和對立情緒，最終難以通過不斷的自我激勵來激發更多正面的行為。因此，在管理中應該以正激勵為主，負激勵為輔。

但是在企業各級各層的考核細則與條款中可以發現，在正負激勵的應用中，雖然也運用正激勵的手段，但更加注重負激勵，往往都是規定了行為準則或工作定量，用以約束員工的行為，在不能達到時會被扣分或減發獎金等，與此同時獎勵條款少之又少，表面來看是管理的規范化，但制度的不斷強化無形中忽視了包括凝聚力在內的眾多精神層面需要，特別是一些嚴厲的懲罰措施更加容易使員工產生消極和對立的情緒，喪失了他們對企業的歸屬感和安全感，更無法發揮自我思考與創造的能力，消極怠工，進而引發惡性循環。

三、物質激勵形式單一，精神激勵無針對性

在企業現有的物質激勵手段中，提高獎金是最常用的形式，這種形式盡管可以直觀的讓員工感受到自己工作的成效，但是這種激勵的時效性非常短暫，員工從中獲得的滿足程度不高，成效不高。精神激勵是無形的，包括成就感、自我價值的實現等。在精神激勵方面，可以實現的形式常有晉升、提供培訓深造機會、培訓及被領導表揚等，但是企業在運用精神激勵的時候，往往不考慮員工的情感、員工的需要、員工之間存在著個體差異性和動態性等，常常對員工進行不分層次、不分時期，缺少有效的且具人性化的精神激勵，導致精神激勵忽視了“因人而異、因時而異”的基本原則。并且很多高級管理者管理意識陳舊，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本，企業員工經培訓后掌握的技術水平越高，會流失的越快，因此不重視也不愿意進行人才培養，造成相關精神激勵手段的方式非常不完善。這些現象在一定程度上壓抑了員工特別是高技術人才員工的需要，產生激勵與需要的錯位，造成激勵的邊際效應逐年遞減，企業費事費財，效果也不盡如人意。[1]而晉升機制作為精神激勵的主要手段在實際運用中沒有發揮其主要功效涉及到人群相對狹窄，且不完善，主要表現在：缺乏制度化管理，資歷主義、論資排輩、裙帶關系等的現象廣泛存在，挫傷了有才能的員工的積極性，降低了工作效率；雖然晉升取決于員工的工作實績，但工作實績表現優秀的員工并不都能晉升自己期望的職務，而晉升的前提條件是必須有職位空缺，這種職務設置的有限性與個人需要的無限性形成矛盾，導致級別晉升受阻，導致員工的期望大于現實，影響晉升制度激勵功能的發揮；晉升專業較單一，很多技術型企業，歷年得以晉升的管理者絕大多數為本企業相關專業的技術性人員，另外一些非專業的管理者幾乎沒有通道晉升，他們對企業的貢獻無法被認可，工作熱情難以得到長久保持。

四、企業文化建設成效較低，難以形成共同的價值觀

很多企業在經營過程中把最大限度的獲取利潤作為自己發展壯大的首要目標，往往忽視了企業文化的建設，這種價值觀的缺失，表現在實際管理中缺少對員工進行價值觀、企業文化及企業管理理念方面的教育。正是由于企業文化的缺失和不足，使得員工和企業缺乏共同的價值觀，個人的價值觀和企業理念的嚴重錯位，不能形成為企業貢獻的持久動力，使各部門之間缺少凝聚力，嚴重影響了工作效率的提高。這種工作的氛圍成為阻礙企業人力資源管理健康發展的絆腳石，使得相應的激勵機制無法正常的運行。[2]

綜上所述，在當前經濟條件下，企業要迎接挑戰，就必須不斷強化人力資源管理，建立一支有競爭力有創造力的員工隊伍，并充分挖掘和發揮人力資源的潛能，運用得當的激勵體制，不斷增強企業核心競爭力。

參考文獻：

[1]付勇剛.如何激勵員工[M].大連：大連理工大學出版社，2024

[2]關淑潤.人力資源管理[M].北京：對外經濟貿易大學出版社，2024

企業激勵機制調查報告2企業老總們都想通過自己的激勵措施來調動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。形成這種現象的主要原因就像在于，管理者們往往單憑經驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。主要問題主要存在于以下四個方面：

1、士氣低落才激勵。很多管理者都認為激勵是常規性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，至到公司內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動員工積極性，留住人才。

2、物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一。現實中，一些企業老板并不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，認在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。

3、輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性。企業激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。

4、缺乏考核依據。激勵成為無源之水一些企業管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業績考核。企業效益好時，領導一拍腦袋，就發獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發了白發。激勵下屬應當有依據，這個依據就是對工作業績的考核。企業應當根據實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現目標后能得到什么回報，這才能調動大家積極性，促進企業的發展。

以上四個方面的問題很多企業都存在，特別是中小企業，企業人少規模小，管理方面老板一竿子插到底，等發現問題時候再去補牢，往往會給企業帶來損失。除了對激勵過程中存在的問題，筆者在企業咨詢中還發現，有就是許多企業中存在激勵的誤區，主要是管理的觀念落后造成的。具體表現在以下幾個方面：

1、人才重視度不夠。有的企業，尤其是我國的一些中小企業，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業管理思想落后，在這些企業里的員工很難有高的積極性。

2、部分企業中存在盲目激勵現象。不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”，合理的借鑒是必須的，但很多企業只是照搬，難免出現盲目激勵情況。激勵的有效性在于需要，只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現象，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業的激勵措施。

3、激勵措施的無差別化。

許多企業實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。

另外，企業要注重對核心員工的激勵。在企業中，核心技術人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強對他們，可以起到事半功倍的效果。筆者認為對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權、目標激勵。

4、激勵就是獎勵。這是企業中普遍存在的一個誤區。激勵的根本作用就是激起員工的工作狀態，使其有更高的積極性。企業的一項獎勵措施往往會使員工產生各種行為方式，其中的部分并不是企業所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。

5、激勵過程中缺乏溝通。企業往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就好像處于一個封閉的環境中，不會有高積極性的。所以在激勵過程中，首先要對員工所做成績進行肯定。所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業感謝員工對企業的貢獻，對員工進行肯定，拉近與員工的距離，這才是對員工的極大激勵。其次是透明化管理，讓下屬了解公司的發展方向，了解公司的現實狀態，是非常重要的。創造一種透明的環境，為員工提供相應的信息，可以極大地提高工作效率。

6、重激勵輕約束。在中國的企業界，有這么一個奇怪現象，國有企業不重激勵重約束，留不住人才；民營企業重激勵不重約束，也留不住人才。形成這種現象的原因，仍然是體制問題，國有企業不珍惜人才所以只靠約束留人，民營企業實力不夠怕把人才約束走了。所以，這只是企業對激勵的重視還是不夠，沒有制度約束的激勵行為，很難取得較大的成功。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的激勵之道。

7、過度激勵。有人認為激勵的強度越大約好。這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。只有適當的激勵，才會有積極的意義，只有科學的激勵設計，才能夠最大限度的發揮激勵的作用。

企業激勵機制調查報告3摘要良好的激勵機制可以有效鼓舞員工的士氣，提升員工對企業的忠誠度，是企業人員資源管理的重要手段。一味地激勵則會引起相反的結果，因此，企業在人力資源管理中需將激勵手段與約束手段共同應用。基于此，本文就企業激勵與約束機制的優化策略提出幾點看法和建議，希望能為企業人力資源管理提供有效的參考與借鑒。

關鍵詞人力資源管理激勵機制約束機制

激勵和約束機制是企業常用的管理手段。如何恰到好處地發揮這兩種手段的作用，既是一門學問，又是一門藝術。

一、企業激勵機制的優化

（一）績效體系

績效是員工普遍關心的問題，科學的績效激勵應包含以下方面：

一是科學的薪酬機制。企業要按照工作性質、工作責任設立不同的崗位，把同一崗位劃分為不同的崗級，對不同的崗位、崗級設計不同的薪酬標準;薪酬設計應降低固定部分比例，上調浮動部分比例。

二是科學的獎金管理機制。獎金的發放應做到隱性收入顯性化、實物分配貨幣化，形成總收入概念。與此同時，企業要不斷豐富獎金的發放形式，可采取股權激勵的方式，使員工分紅與企業經營業績掛鉤，進而激發員工的積極性。例如，華為企業早在1990年就提出了員工持股的概念。華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當，極大地增強了員工的歸屬感，穩定了員工隊伍。

（二）人格尊重

在現代社會，個體尊嚴受到了越來越多的重視，對員工人格的尊重是運用激勵機制的前提。企業要為所有員工提供無偏見的工作環境，使每個人在企業中都有明確的個人前途，給予每個人中肯的反饋。在每個季度，主管都應與員工進行單獨面談，通過正式渠道解決面談中發現的問題。員工可以通過業績報告會、總經理座談會、企業網頁等途徑反映個人問題，通過提出合理化建議或投訴與企業管理層進行溝通。企業管理層也應及時處理員工反映的事務，營造良好的工作氛圍，使員工切身感受到自己的聲音得到了重視，進而對企業產生歸屬感。

（三）發展機會

個人發展前景是求職者在求職過程中考慮的重要問題。一個員工如果數十年如一日地從事相同的工作，必然會產生倦怠之心。首先，企業要為員工提供培訓途徑，提升和發展員工的專業能力，讓員工感受到自己在企業中并非一個簡單的“螺絲釘”，而是有培養價值的潛在升職群體。這一方面可以增強員工的自信，一方面能激發員工的積極性。其次，企業要為員工提供上升的渠道，在員工達到一定工作年限或做出一定業績時對其進行新的任命，使員工形成“有功必賞”的意識，進而為了獲取更高的崗位而努力奮斗。

（四）信任機制

信任是人們溝通的真正橋梁，要想給予員工信任，應做好以下幾點：首先，無須事事過問。很多時候，基層員工比企業領導更了解實際情況，也更有權做出決定，這時領導可以放手讓員工去做決定，讓員工覺得自己也有責任關注事情的進展，從而激發員工的責任心。其次，表現出對員工的信任。員工在獲得信任后，就會對給予自己信任的人產生好感，增加員工的使命感和工作動力，從而能夠促進企業業績的穩步增長。

二、企業約束機制的優化

有激勵就必須有約束，激勵和約束是同一矛盾的兩個方面，缺一不可。在約束方面，企業可從以下方面著手：

（一）制度約束

在制度約束方面，企業應在日常管理制度的基礎上擬定以“競爭上崗、下崗分流”為核心的制度，形成人力資源管理約束機制，達到“能者上、庸者下、平者讓”的目的。具體來說，可以從以下幾個方面著手：首先，要把競爭上崗、下崗分流作為一項基礎工作常抓不懈，推動人員管理的市場化。這包括人員進出市場化、勞動合同管理市場化、人員檔案管理市場化、社會保障市場化。其次，要本著增強員工內部凝聚力、吸引外部人才、提升員工素質的原則，建立以求才、育才、用才為主的人力資源管理制度。最后，企業各項制度的規定要規范、詳細、明確，