人力資源管理《管理學》復習資料1

一、名詞解釋

1、平衡積分卡。2、組織文化。

二、簡答題

1、簡述V?弗魯姆激勵的期望理論的主要內容。

2、簡述亨利.法約爾對管理理論的主要貢獻。

3、簡述組織變革的阻力主要包含哪些因素。

三、論述題

試述影響組織設計的因素有哪些？

四、案例分析題

閱讀以下材料并回答材料后面的問題。

成功的標志幾乎用任何標準來衡量，西南航空公司都是一家非

常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家

航空公司合并而成的，到1993年，它已經成為美國排名第7位的航

空公司。擁有141架飛機，年營業額達到12億美元，凈利潤接近7500

萬美元。1993年度的統計數字尤其給人留下深刻印象，這是因為像

德爾塔航空公司(Delta)o美國航空公司(American)和聯合航空公

司(Unite)在此期間都出現大量虧損。而在西南航空公司22年的經

營中，除最初兩年外，年年盈利。當其他航空公司掙扎在破產線上，

解雇司乘人員和機械師，關閉某些航線時，西南航空公司卻在大張旗

鼓地推進它的增長計劃，購買更多的飛機，開辟新航線，招聘新人員。

正如我們指出的，西南航空公司是所在產業中的一家低成本經營

者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司

為9美分，US航空公司(usAir)為15美分。但是或許西南航空公

司最突出的成功標志是它的高效率，它因此而贏得了11次美國運輸

部頒發的“三重皇冠”獎——最佳正點率、最佳飛行安全記錄和最少

投訴次數，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。

西南航空公司的與眾不同之處西南航空公司的宗旨很直截了

當：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務。公司決心

成為航空運輸產業中成本最低的經營者。為了實現這一宗旨，公司向

顧客提供不加虛飾的服務。

西南航空公司低廉的票價帶來了飛機的滿員和顧客的忠誠，并且

使競爭者紛紛退出市場，不再與西南航空公司便宜透頂的票價競爭。

樸實無華雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計算機化的

機票預定系統，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛

機上，不設頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登

機原則發放可重復使用的編了號的塑料登機卡；在飛機上不供應餐

點。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機所用的時間很短——

大約15分鐘左右，每天每架飛機平均飛11個班次。當你看到西南航

空公司的檢票員、機械師和地勤人員在飛機轉港的短暫間隙中的工作

情景時，你會聯想起賽車中途的修理站上動作精確的作業小組，其結

果是公司的效率水平和經營成本絕對領先于競爭對手。

飛機的標準化西南航空公司只有一種型號的飛機，即省油的波

音737飛機。設備的標準化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛

行訓練減至最少。

市場選擇西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點對

點的航班，平均飛行時間為55分鐘。正因為如此，它不與其他的航

班聯運，也不需要轉運行李。

西南航空公司的市場有34個城市，分布在美國15個州里，它集

中服務于陽光地帶和中西部地區，向東最遠到克利夫蘭市。但是，雖

然西南航空公司服務的城市數量是有限的，但它在這些城市中間提供

大量的航班。例如，公司每天有78個航班往返于達拉斯和休斯頓之

間；有46個航班往返于菲尼克斯和洛杉磯之間；有34個航班往返于

拉斯韋加斯和菲尼克斯之間。這使競爭者要想達到西南航空公司的服

務頻率幾乎是不可能的。

低票價當西南航空公司宣稱它將提供最低的票價時，它決不是

在說大話，它的平均票價只有58美元。在1991年，西南航空公司新

辟了圣路易斯―堪薩斯城航線，以及1992年新辟了克利夫蘭一芝加

哥的航線后，這兩條航班的票價從300美元下降到59美元。在西南

航空公司的大多數市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價

還便宜。正如公司首席執行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個鞏固

的細分市場-----我們的主要競爭者是汽車，我們正在從豐田汽車公

司和福特汽車公司手中爭奪顧客?！?/p>

低經營成本和低債務西南航空公司每年花在每個工會工人身上

的工資和福利費，平均為43707美元，相比之下，德爾塔航空公司

為58816美元。而產業的平均水平為45692美元。此外，今天的大

多數航空公司都背負著沉重的債務，而西南航空公司的資產負債比僅

為49%,是美國的航空公司中最低的。公司還享有航空運輸產業中

最高的標準一普爾(Standard&Poor)資信等級。

雇員忠誠從公司成立那天起，作為創始人和首席執行官的赫

布?凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個愉快的工作場所。他常

和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設在

達拉斯的公司總部的周末晚會，鼓勵像乘務人員扮演的滑稽小丑這樣

的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客

發獎品。飛機乘務員在復活節的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節穿著

火雞服裝，在圣誕節戴著馴鹿角，凱萊赫自己還經常穿著小丑套裝或

小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培育同心協力的精神，

這有助于提高生產率。

凱萊赫的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言，

他們為受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的

流動率為7%,這在這個產業中是最低的。

管理當局并不認為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續下去。

最近，公司成立了一個由44名成員組成的團隊，這些成員來自四面

八方，他們的任務是設計出一些方式，當公司成長和繁榮時，仍能保

持那種親密的和不那么嚴肅的文化。

使顧客滿意西南航空公司的過去和未來，都取決于能否滿足顧

客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務，換來的是日益增多

的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據

了統治地位。一些家住在圣何塞的居民，驅車一個小時到奧克蘭搭乘

西南航空公司的飛機，而不去當地的機場，盡管美國航空公司在那里

設有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設在

那里的大型基地，驅車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空

公司的飛機，以至于有位企業家專門開辟了這兩個機場之間的貨運業

務。

1、描述西南航空公司的競爭戰略，并說明為什么它很有效？

2、解釋西南航空公司的競爭戰略是如何實施的？

答案要點

一、名詞解釋

1、平衡積分卡。

答案要點：平衡積分卡是由財務、顧客、內部業務流程、學習和成長

四個方面構成的衡量企業、部門和人員的卡片，之所以取名為平衡積

分卡，是因為它的目的在于平衡，兼顧戰略與成長、長期與短期目標、

財務和非財務衡量方法、滯后和先行指標。

2、組織文化。

答案要點：組織文化是組織在長期的發展中逐漸積累而成的并且為組

織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團隊意識、工

作作風、行為規范和思維方式的總和。

二、簡答題

1、簡述V.弗魯姆激勵的期望理論的主要內容。

答案要點：這一理論認為，員工對待工作的態度依賴于三種聯系的判

斷：（1）努力-績效的聯系，指員工感覺到通過一定程度的努力達到

工作績效的可能性，用Expectancy表示；（2）績效-獎賞的聯系，指

員工對于達到一定工作績效后即可獲得理想結果的信任程度，用

InstrumentaIity表示；（3）獎賞-個人目標的聯系，指工作完成，

員工所獲得的獎賞或潛在結果對于他的重要程度，用Valence表示，

以上三個值越大，員工受到的激勵越大，反之則愈小。該理論對于領

導和管理工作的啟示是管理人員和領導者要創造條件努力增加員工

的Expectancy和InstrumentaIity,同時要正確發現、識別對于員

工來說有較高Valence的結果。

2、簡述亨利.法約爾對管理理論的主要貢獻。

答案要點：亨利.法約爾被公認為是第一位概括和闡述一般管理理論

的管理學家，其理論貢獻主要體現在他對管理職能的劃分和管理原則

的歸納上。他指出任何企業都存在六種基本活動，管理是其中之一。

他提出管理有計劃、組織、指揮、協調和控制四種職能。另外他提出

總結了管理的14個原則。

3、簡述組織變革的阻力主要包含哪些因素。

答案要點：影響組織變革的阻力主要有來自個人的阻力和來自團體的

阻力。來自個人的阻力主要有：（1）利益上的影響，（2）心理上的影

響；來自團體的阻力主要有：（1）組織結構變動的影響，（2）人際關

系調整的影響。

三、論述題

試述影響組織設計的因素有哪些？

答案要點：一般影響組織設計的因素主要有環境、戰略、技術流程、

組織的生命周期與規模。

環境的影響：（1）對傳統職位和職能部門設置的影響；（2）外部環境

不確定程度影響不同類型組織結構的設計；（3）組織的差別性、整合

性程度影響不同組織的結構。（4）通過組織間合作減少對環境的依賴

性。

戰略的影響：不同戰略類型要求相應的組織結構。防御者型戰略對應

嚴密層級制和嚴格分工的組織結構；探險者型戰略對應柔性分權化組

織結構；分析者型戰略對應柔性分權化組織結構，同時要求有較強的

規范化、標準化、程序化的組織。

技術的影響：對于單件小批量生產技術、大批量生產技術、流程生產

技術分別對應相應的組織結構；對于常規性技術、工藝性技術、工程

性技術、非常規性技術組織的協調和控制方法也不一樣。

組織的生命周期和規模的影響：大型組織與小型組織在規范化程度、

集權化程度、復雜化程度以及熱源結構比例上存在較大差異；在組織

的創業階段、幾何階段、規范化階段、精細階段的不同生命周期的階

段中組織結構、內部控制系統都不相同。

四、案例分析題

1、描述西南航空公司的競爭戰略，并說明為什么它很有效？

答案要點：西南航空公司的競爭戰略是成本領先戰略。戰略的有效性

是與組織內外部環境的項適應性以及與核心資源、核心競爭力分不開

的，從一般環境、競爭環境和組織的內外部環境以及核心資源、核心

競爭力出發合理論述戰略有效性的酌情給分。

2、解釋西南航空公司的競爭戰略是如何實施的？

答案要點：西南航空公司的競爭戰略是通過其各種職能戰略實施的，

其運營管理戰略、財務管理戰略、人力資源管理戰略、組織文化等與

競爭戰略良好匹配協調，有力支持著競爭戰略的成功。能夠合理加以

論述的酌情給分。

人力資源管理《管理學》復習資料2

一、名詞解釋

1、目標管理。2、組織文化。

二、簡答題

1、簡述事業部(分部)式結構的特點與適用范圍。

2、簡述影響管理幅度寬窄的主要因素有哪些。

3、列舉克服組織變革阻力主要有哪些策略、方法。

三、論述題

試述影響決策的因素有哪些？

四、案例分析題

閱讀以下材料并回答材料后面的問題。

阿里巴巴的下一步

我們很難不被阿里巴巴震撼到。九月初在美國IPO融資250億美

元之后，這家15年前在中國東南沿海的一間普通公寓中成立的公司

正式創下了迄今為止的IP0之最。阿里巴巴市值達到2,200億美元，

已經超過了臉書(Facebook)、亞馬遜(Amazon)或易趣(eBay)。那

么現在它既然已經獲得了龐大籌款，這家中國電商巨頭的下一步舉措

會是什么？

阿里巴巴的聯合創始人兼執行董事長馬云最近講述了一下他的

宏偉愿景。“我們要大過沃爾瑪?！彼?月19日阿里巴巴在紐約證

券交易所上市當天接受CNBC的采訪時說道。上市當日，投資者的需

求將股價推高了38%?！拔覀兿Ｍ?5年后，人們會說這是一家像微

軟(Microsoft)、IBM和沃爾瑪(Wal-Mart)一樣的公司。它們改變

和重塑了世界?！?/p>

阿里巴巴正在朝這個方向發展，至少在中國是這樣。作為中國最

大的電商企業，阿里巴巴擁有2.79億年度活躍買家，全年訂單總數

達到145億筆。該公司2014財年實現營收84.6億美元，其中，淘寶

網、天貓和聚劃算三大業務板塊占據了總收入的82%。該公司還經營

Alibaba.com,將中國供應商與世界各地的小企業小生意連接了起來。

按照處理的商品價值計算，淘寶網和天貓均在各自的行業內位居首

位，AI是營收最大的在線批發市場，而聚劃算的月活躍用

戶數量同樣位居行業之首。

現在，馬云和他的領導團隊面臨著一項艱巨的任務：如何定位公

司下一個階段的增長計劃？管理層的戰略選擇對于阿里巴巴的未來

至關重要。該公司在今后幾年會繼續專注于發展中國本土業務，還是

會通過并購或合作把注意力轉向國際擴張？馬云本人仍在琢磨自己

的戰略：“我一直在思考未來5到10年的發展，我如何能讓這些股東

滿意?！彼麑NBC說道。但他之前曾經強調過，從順序上來說，客戶

第一，員工第二，股東第三。

阿里巴巴9月22日提交給美國證券交易委員會的招股說明書，

更加清晰地闡述了該公司的商業計劃。該公司表示，他們希望通過吸

引新客戶和借助忠誠度項目激勵老客戶購買更多商品來進一步擴大

中國市場的份額，并同時提供優質的客戶服務，開展營銷和推廣戰略。

該公司還計劃通過提供數字內容和地理定位服務等措施來擴大其在

移動市場的份額。阿里巴巴還將繼續投資于數據和云計算服務，從而

輔助自己的業務及其商家客戶。在國際市場，阿里巴巴將會繼續推動

國內外買賣雙方之間的關系。

網購熱潮沃頓商學院市場營銷學教授沈僑偉指出，阿里巴巴在中國

仍有很多增長機會，因為網購人數還在不斷增加。“電子商務在中國

越來越受歡迎。那里的增長之快令人驚訝，這不僅是在大城市，還包

括二三線城市?！鄙虮硎荆闶鄣甑膮T乏和傳統實體店的產品選擇限

制，刺激了中國消費者選擇網上購物。在網上，他們不僅可以找到更

多的商品，而且更容易享受到低價。隨著消費者不斷涌向這些網站，

各個行業的企業家也在積極迎合他們的需求。

根據阿里巴巴自己的推斷，中國的電子商務市場在很大程度上尚

未開發完全。該公司在提交給SEC的文件中寫道，在中國的13.5億

人口中，只有不到四分之一在網上購物，盡管網民比例已經達到一半。

總體而言，網購大約占中國消費總量的8%。

但要保持網購市場的強勁發展，就必須有強大的物流基礎設施做

支撐?！八麄兲幵谝粋€把商品送到客戶手上的行業之中，這就是問題

所在。”因為快遞的質量可能參差不齊。不過，沈指出，電子商務的

增長已經推動了中國物流基礎設施的發展。阿里巴巴在提交給SEC的

文件中表示，中國已經擁有“日益廣泛和迅速提高的"物流支柱。該

公司采用第三方物流服務提供商來運送商品，并且持有中國智能物流

(ChinaSmartLogisties)48%的股權。

另一個讓阿里巴巴頭疼的問題是競爭。盡管它目前仍是業界龍

頭，占據超過一半的市場份額，但小的競爭對手如雨后春筍般涌現，

正在一點點分走阿里巴巴的業務。“盡管市場很大，但中國的競爭卻

很激烈?！鄙蛑赋觥８偁帉κ滞ㄟ^專攻某類商品，將自己與阿里巴巴

區別開來。例如，最近上市的京東商城最初靠出售電子產品起家。相

反，阿里巴巴的多數網站都涵蓋廣泛，任何人都可以在上面出售任何

商品。

沃頓商學院市場營銷學教授大衛?許(DavidHsu)預測，在未來

某個時候，中國的電子商務市場將會變得十分擁擠，使得阿里巴巴難

以獨樹一幟。但該公司仍然可以通過提供新穎的和中國消費者需要的

服務來領跑市場。例如，阿里巴巴可以為用戶提供金融服務，作為其

核心的電子商務業務的延伸。雖然阿里巴巴已經將其支付平臺支付寶

分拆出去，但許預想，該公司今后可能會為其企業客戶提供保險和其

他金融服務。事實上，阿里巴巴正在向著這一方向努力：阿里巴巴的

關聯公司之一，也是支付寶的母公司，剛剛獲得中國監管部門的批準

設立民營銀行。

收購傳聞盡管阿里巴巴提交給SEC的文件言辭很謹慎，該公司已經

對進軍美國展現出了興趣。今年早些時候，這家中國公司推出了一個

針對小型賣家的購物網站11M,并且投資了多家美國創業公

司，包括租車服務Lyft、移動聊天應用TangoMe和電商網站

ShopRunner。”他們正試圖通過這些小舉措了解美國市場的更多機

遇。”沃頓商學院運營與信息管理學教授卡迪克?霍桑納格(Kartik

Hosanagar)說道，”但這些措施似乎都表明該公司有意在美國進行大

投資。”霍桑納格還補充道，他懷疑11Main.com等網站難以取得“重

大成功，所以我預計阿里巴巴最終將在美國展開重大收購?！币兹け?/p>

是其中一個潛在的收購目標。無論這個傳言是否屬實，收購一家大型

美國企業，或者與之展開合作，在長期來說都將有助于阿里巴巴在美

國打磨自己的品牌。“想要實現這一點，他們可以與美國公司合作、

收購美國公司、與之創建和阿里巴巴的聯合品牌，或者在美國逐漸地

部署草根推廣策略?！蔽诸D商學院市場營銷學教授埃里克?布萊特勞

(EricBradlow)說道，“考慮到阿里巴巴最近的IP0在全球產生的

巨大宣傳效應，合并和全球擴張或許會帶來新的機遇?！?/p>

1、公司戰略有哪些類型？制定戰略的依據有哪些？

答案要點

一、名詞解釋

1、目標管理。

答案要點：目標管理是管理學家彼得.德魯克1954年提出的。其基本

思想：企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員通過目標對下級進

行領導，并以此來保證總目標的實現；目標管理是一種程序，使一個組

織中的上下級各級管理人員統一起來制定共同的目標，確定彼此的責

任，并將此項責任作為指導業務和衡量貢獻的標準；管理人員依據設

定的目標自我管理，自我指揮、自我控制。作為任務分配、自我管理、

業績考核和獎懲依據的目標具有層次性、網絡性、多樣性、可考核性、

可接受性、富有挑戰性、信息反饋性等特征。

2、組織文化。

答案要點：組織文化是組織在長期的發展中逐漸積累而成的并且為組

織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團隊意識、工

作作風、行為規范和思維方式的總和。

二、簡答題

1、簡述事業部(分部)式結構的特點與適用范圍。

事業部型結構，是指面對不確定的環境，按照產品類別、用戶、地域

以及流程等不同業務單位劃分成若干獨立的業務經營和分權管理的

管理單位的一種分權式結構類型。其必須具備三個基本的要素：獨立

的市場、獨立的利益、獨立的自主經營權，執行“集中政策，分散經

營”的管理原則。事業部結構的優點：①可以使高層主管只用關注公

司的戰略決策；②各事業部職能健全，易于協調；③有利于培養綜合

管理人才；④提高各事業部對市場競爭環境的敏捷適應性，充分發揮

分權組織的優點；⑤真正了解顧客的需要。事業部結構的不足之處：

①缺乏職能式結構的規模效益，機構重復，管理成本增加；②事業部

之間協調困難，甚至出現無效競爭。適用范圍：當環境多變，組織

規模很大，技術是非常規的，部門之間的依賴程度較高，目標是外部

最優時，事業部結構是合適的結構。

2、簡述影響管理幅度寬窄的主要因素有哪些。

答案要點：有效的管理幅度受到諸多因素的影響，主要有：管理者和

被管理者的工作能力，工作內容，工作條件與工作環境。（1）工作能

力。主管的綜合能力、理解能力、表達能力，下屬受到的培訓等等。

（2）工作內容和性質。包括主管所處的管理層次、下屬工作的相似

程度、計劃的完善程度等等。（3）工作條件。包括助手配備、信息手

段、工作地點的相近性。（4）工作環境。主要是環境的穩定性。

3、簡述消除組織變革阻力的策略和手段。

答案要點：消除組織變革的阻力要針對組織變革阻力產生的根源，采

取管理對策。（1）客觀分析變革的推力和阻力的力量對比。（2）創新

組織文化。（3）創新策略方法和手段，主要包括教育、培訓與溝通，

吸收參與變革，扶持、支持變革力量，談判與妥協，操縱，懲罰等等。

三、論述題

試述影響決策的因素有哪些？

答案要點：決策主要受到環境、組織自身、決策問題本身、決策主體

四個方面因素的影響。環境因素主要包括：環境的穩定性，市場結構，

買賣雙方在市場中的地位等因素。組織自身的因素主要包括：組織文

化，組織的信息化程度，組織對環境的應變模式等因素。決策問題本

身的因素主要指問題的緊迫性和問題的重要性。決策主體因素主要包

括：個人對待風險的態度，個人的決策能力，個人的價值觀體系，決

策群體的關系等因素。

四、案例分析題

1、公司戰略有哪些類型？制定戰略的依據有哪些？

答案要點：戰略分為公司戰略、競爭戰略、職能戰略，公司戰略可細

分為擴張戰略、維持戰略、防御戰略，擴張戰略還可以根據競爭力的

運用繼續分類，競爭戰略可分為成本領先戰略、差異化戰略、聚焦戰

略。戰略的有效性是與組織內外部環境的項適應性以及與核心資源、

核心競爭力分不開的，從一般環境、競爭環境和組織的內外部環境以

及核心資源、核心競爭力出發合理論述戰略有效性的酌情給分。

人力資源管理《管理學》復習資料3

一、名詞解釋

1、目標管理。2、組織文化。3、霍桑實驗。

二、簡答題

1、簡述妨礙有效溝通實現的主要因素。

2、簡述影響管理人員道德行為的主要因素有哪些。。

三、論述題

試論述組織部門化設計中職能部門化、事業部制以及矩陣制的不同特

點及適用范圍。

四、案例分析題

閱讀以下材料并回答材料后面的問題。

“今天的移動手機因為加入操作系統以后，手機80%的功能跟打電話

沒有關系，我們覺得未來的汽車80%的功能跟交通應該也沒有關系，

所以今天是一個劃時代的里程碑的開始。7月6日，阿里巴巴董事局

主席馬云對《華夏時報》記者等一眾媒體這樣說。就在當天，阿里巴

巴集團和上汽集團發布了搭載YunOS智能操作系統的互聯網汽車榮

威RX5。2014年7月，阿里巴巴和上汽宣布戰略合作。而在次年3月，

上汽集團發布公告稱，其子公司上海汽車集團投資管理有限公司與阿

里巴巴簽署協議，雙方將各出資約人民幣5億元，合資設立總額約

10億元人民幣的互聯網汽車基金。公告表示，該基金將用于推進互

聯網汽車的開發和運營平臺建設。2016年4月，兩者合作的第一款

車，榮威RX5問世。

看到互聯網汽車重要意義的，并不只有阿里和上汽。除了谷歌和百度

發力無人駕駛汽車之外，眾多互聯網企業和車廠也蜂擁而至。互聯網

+汽車概念新穎，紛繁復雜，不過具體看來，分為三大門派。電動派：

以特斯拉為鼻祖，很多中國的效仿者認為，電動車將是未來的方向，

樂視也是一家。電動派的優勢之一，就是繞過了傳統汽車最核心的發

動機技術，通過研發電動機，用后發優勢追趕前者。其實這類公司，

只是提供了一臺擁有上網功能的電動汽車。目前國內的傳統廠商的嘗

試，如福田等，都是集中在電動化汽車之后加上網功能。手機派：以

蘋果的carPIay以及GoogleAndroidauto為代表，比起讓汽車簡單

上網來，他們可以讓汽車輕松上網，功能也比較多，但操控的中心并

不是汽車本身，而是以手機為核心，將手機屏幕投射到汽車里。自動

派：以Google自動駕駛和百度自動駕駛為代表，使用AI技術和各種

探測器，讓汽車完全脫離人的操控。從ABS簡單的電子輔助，到現在

自動泊車、自動跟車和定速巡航等功能，無人駕駛一定是未來的方向。

有些公司也未必押寶一種模式，比如Google,就押寶了第二種和第

三種模式，特斯拉在做電動汽車的時候，也在研究自動駕駛（雖然最

近特斯拉自動駕駛出了車禍）。

2003年，Musk就雄心勃勃的進入了電動汽車領域，然而，直到2008

年，特斯拉的第一批汽車才倉促下線。相對于能源變革，以互聯網為

基礎、以數據為驅動的互聯網汽車更難。吉利董事長李書福就曾吐槽：

現在宣稱要造汽車的企業名單拉得已經越來越長了，大家都說要造汽

車，而且都說不造普通的汽車了，要造最新技術的互聯網+汽車。李

書福的吐槽雖然基于吉利自己的利益和立場，但也并非全是妄語。而

且，與手機不一樣，目前汽車行業并沒有形成成熟的代工體系，互聯

網公司可以到深圳華強北尋找一家代工廠，就可以貼牌生產互聯網手

機，但是，互聯網公司很難找到一條完整的汽車代工產業鏈，直接生

產自己的互聯網汽車。因此，互聯網汽車要落地，必然少不了汽車大

佬的參與。而阿里造車，選擇的合作伙伴上汽集團，則是中國時間最

早、規模最大、銷量連續排名第一、技術實力最強的汽車公司，有了

上汽作為汽車制造工業的供應商，阿里云和上汽合作推出的互聯網汽

車，才能在汽車性能操控和安全性上不打折扣。另一方面，互聯網汽

車，也少不了互聯網公司的參與。早在2014年，國內電動汽車制造

商比亞迪，就曾推出過所謂的互聯網汽車，這款汽車名為比亞迪g5,

但是那些參與試車的記者們遺憾的發現，這款所謂的互聯網汽車，更

多是個噱頭而已——只是利用一款手機app,操縱汽車的部分功能，

比如，把手機當作車鑰匙，開啟、關閉車門，開啟后備箱等等。本質

上來說，比亞迪這款汽車并沒有從底層架構上實現互聯網改造，只是

車鑰匙的互聯網化，而非汽車的互聯網化。因此，所謂的互聯網汽車，

必須左手互聯網，右手汽車，不是讓互聯網接入到汽車里面，而是讓

汽車跑在互聯網上，雙方基于底層操作系統深度融合，才能造出真正

的互聯網汽車。

在阿里和上汽的合作模式中，上汽集團輸出汽車設計、制造的硬實力，

而阿里則輸出自主的底層操作系統YunOS,并提供大數據服務等阿里

系生態資源與能力，整合雙方線上線下資源，為用戶打造智慧出行服

務。在最新發布的短視頻中，這款互聯網汽車精準辨別了長相一模一

樣的雙胞胎。阿里YunOS不僅僅應用于手機，還在電視、手表、冰箱

等終端領域布局，合作伙伴包括海爾、美的、方太、創維等等。這些

產品都是云端一體，用戶的數據在不同終端產生和流動，聚集到云端

之后，阿里YunOS能夠實現對車主的充分了解，這也是阿里互聯網汽

車識別車主身份的基礎，當真正的雙胞胎車主拿著手機靠近互聯網汽

車時，汽車就會自動辨別車主身份。另一方面，市場占有率已接近

1/4的上汽，也擁有的龐大的車輛用戶信息資源。除了在終端的布局，

阿里系橫跨電商（天貓、淘寶）、金融（螞蟻金服）、社交（微博、釘

釘）、音樂、電影、地圖、外賣等領域的跨界生態體系，能夠無縫為

互聯網汽車車主提供足夠豐富和個性化的服務，比如，當汽車識別車

主身份后，可以打開高德導航，為車主提供交通信息服務，同時，自

動播放車主最愛的音樂等等。當不同終端、不同平臺的數據充分打通

和流動之后，互聯網汽車就能夠為車主提供個性化的專屬服務。當阿

里YunOS的軟實力聯手上汽的硬實力，中國互聯網汽車的變革，是否

真正到來了？阿里的“軟”和上汽的“硬”搭配已經頗具有眉目，似

乎一個淘寶模式，在互聯網汽車領域在慢慢崛起。

1、核心競爭力有哪些特征？

2、阿里和上汽的核心競爭力分別是什么？

答案要點

一、名詞解釋

1、目標管理。

答案要點：目標管理是管理學家彼得?德魯克1954年提出的。其基本

思想：企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員通過目標對下級進

行領導，并以此來保證總目標的實現；目標管理是一種程序，使一個組

織中的上下級各級管理人員統一起來制定共同的目標，確定彼此的責

任，并將此項責任作為指導業務和衡量貢獻的標準；管理人員依據設

定的目標自我管理，自我指揮、自我控制。作為任務分配、自我管理、

業績考核和獎懲依據的目標具有層次性、網絡性、多樣性、可考核性、

可接受性、富有挑戰性、信息反饋性等特征。

2、組織文化。

答案要點：組織文化是組織在長期的發展中逐漸積累而成的并且為組

織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團隊意識、工

作作風、行為規范和思維方式的總和。

3、霍桑實驗。

答案要點：是在1924年7932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進

行的一系列實驗，共分四個階段，中后期由梅奧領導進行，主要結論

總結在他所寫的《工業文明中人的問題》一書中。主要結論有：群體

的社會準則或標準是決定工人個人行為的關鍵要素。行為和情緒是密

切相關的；群體對個人的行為有巨大影響；群體工作標準規定了單個

工人的產量；在決定產量方面，金錢因素比群體標準、群體情緒和安

全感的作用要小。這些結論導致在組織如何發揮功能和獲取目標方面

對人的因素的新的重視。

二、簡答題

1、簡述妨礙有效溝通實現的主要因素。

答案要點：有效溝通就是傳遞、交流信息可靠性和準確性高，對噪音

的抵抗能力強。影響有效溝通實現的因素主要有：（1）個人因素，主

要是信息接受的有選擇性和溝通技巧的差異；（2）人際因素，主要包

括溝通雙方的相互信任，信息來源的可靠度，發送者與接受者之間的

相似程度；（3）結構因素，包括地位差別，信息傳遞鏈條的長短，團

體規模，空間約束等；（4）技術因素，主要是語言，非語言暗示，媒

介的有效性，信息過量。

2、簡述影響管理人員道德行為的主要因素有哪些。

答案要點：影響管理人員道德行為的影響因素包括個人道德的發展階

段，個人特征，結構變量，組織文化，問題的強度等因素。

三、論述題

試論述職能部門化結構、事業部制以及矩陣制的不同、優劣及適用范

圍。

答案要點：把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位即為

職能部門化。是一種傳統而基本的組織結構形式。特點：將技能相似

的專業人員集合在各自專門的職能機構內，并在業務范圍內分工協

作，組織任務集中明確，上行下達。職能式組織常常注重內部的運行

效率與員工的專業素質。職能式組織結構的優勢：①在部門內實現了

規模經濟；②可以促進員工發展更高層次的專業技能；③部門主管易

于規劃和控制；④有利于避免重復浪費。職能式的主要缺點：①容易

出現各自為政的情況，各職能部門往往會片面追求本部門的局部利

益；②部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會增多；③高層主管

難于協調；④員工的專業化部門所有會使其缺乏打破常規的精神，并

且難以培養綜合管理人才。適用范圍：當環境是穩定的，技術是相對

常規的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標依附于內部效率和專

業特長，規模是中小型的組織適用于這種結構。

事業部型結構，是指面對不確定的環境，按照產品類別、用戶、

地域以及流程等不同業務單位劃分成若干獨立的業務經營和分權管

理的管理單位的一種分權式結構類型。其必須具備三個基本的要素：

獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主經營權，執行“集中政策，分

散經營”的管理原則。