(完整版66頁精華本版40頁)人力資源行軍地圖第一部分：制定人力資源管理行軍地圖你應該繪制一份有目標指引，重點突出的人力資源行軍地圖。以這份作戰計劃為藍圖，不斷的實踐、修正，最終達到目標。三、人力資源管理戰略地圖（作戰模型）人力資源效能（關注達成目標的程度或計劃完成了多少？）人力資源隊伍（組織+人才）人力資源管理活動（核心業務）資源池建設人均效能/人均營收/人均利潤人力成本投產比/人力成本合理化提高組織協同效率提高員工意愿度提高員工能力水平優化人工成本結構優化人員結構和數量數字化信息系統、數據管理激勵資源建設人才池建設知識管理責任及角色認知構建促進協同的行為人力資源支出分類/人工成本支出結構分布/人工成本支出人群分布指標監控組織治理（組織協同效率為核心）指標+項目目標監控指標監控組織架構設計薪酬激勵體系績效管理體系意愿（激勵系統為核心）實/虛線激勵人才盤點人才發展體系能力（人才管理為核心）人才規劃與配置增長利潤可持續發展更好留住員工/員工更敬業四、某餐飲連鎖企業的人力資源管理戰略地圖人力資源效能人力資源隊伍人力資源管理活動人均營收熟練的操作人員（鐵軍打造）品控體系（精英精進）+20%招聘池擴容項目快速“入模子”的培訓項目品控抓手隊伍建設項目品控體系的知識萃取項目（改善項目）關鍵隊伍圖：某企業的人力資源戰略地圖——案例來源穆勝老師《激發潛能》這個企業處于一個搶灘期市場。它的生意模式是規模盈利，門店終端，中央廚房配貨，原料產地直采。這個行業里展店能力是制約企業發展的關鍵，“多店死”是典型現象。八、互聯網時代HR的素質模型與進化障礙懂生意理解生意邏輯HR現有素質氣場太弱提效能影響人力效能用數據熟練運用數據做咨詢交付解決方案當教練探詢式影響力悖論僵持禁區固化心魔不除靈性缺乏圖：互聯網時代HR的素質模型與進化障礙——資料來源穆勝老師《激發潛能》第二部分：員工能力-組織能力的源頭要打造企業所需的組織能力，公司具體需要怎樣的人才？他們必須具備什么能力和特質？公司目前是否有這樣的人才儲備？主要差距在哪里？如何引進、培養、保留、借用合適的人才和淘汰不合適的人才？一、人才管理閉環-員工能力孵化器步驟1:人才需求盤點現有哪些人才？需要哪些人才？存在哪些短板？步驟2：任職資格建模（勝任能力模型）哪些人才需要建模？存在哪些關鍵情境？提煉哪些素質維度？步驟3：人才培養項目如何確定培養需求？如何打造培養項目？如何規劃培養節奏？步驟4：任職資格評估人才數量是否變化？人才質量是否變化？哪些素質是培養死角？圖：人才管理閉環二、人才管理閉環-看看你的手上有多少張牌？中心1中心n部門1部門2部門n一級二級識別需求，理想的人才狀況基于勝任力模型，建立人才綜合評定標準：（勝任力）（能力因素、動力因素、適配因素）績效（工作績效成果）綜合評定人才綜合評定結果：高

低

高

中績效能力中低縮短差距人力資源管理活動管理梯隊儲備池項目關鍵崗位儲備計劃關鍵員工保留激勵計劃高潛人才IDP計劃縮小差距，人力資源管理活動/人才池建設3關注人才可能新提拔，也可能因客觀原因沒做出業績；點燃他，設定觀察期，考慮調崗。典型有個性的新人和不投入的老人6明日之星需要3月~1年的培養，可以提拔，設置業務挑戰目標，個性化保留策略。受保護的沖鋒者，有潛力的銷售人員9明星人才績效表現持續超過績效目標，個性化保留策略，激勵傾斜，需要盡快有提拔動作。干大事的人。2關注人才工作積極、態度認真、可能由于專業能力問題，業績不達標。考察他，分析原因，要求改善，考慮調崗5骨干人才保持良好的例行工作狀態，設置挑戰目標，培養，提升，重點保留8核心人才穩住，在當前崗位發光發熱。給予歷練機會，重點保留，合理激勵。有閃光點也有短板的爭議性“牛人”1待優化人才績效和能力都不達標。準備接班人，降級或辭退。典型：問題員工4穩定人才績效不錯，但工作行為上存在不足，設置績效挑戰目標，典型混日子、安于現狀人7專業人才典型技術專家或“有資源人才”，合理激勵，重點保留，導師角色三、人才盤點-勝任能力模型客戶親密運營卓越同盟整合技術領先客戶導向服務質量渠道開拓及管理交付速度成本優勢產品質量并購聯盟合作創新學習迭代圖：組織核心能力分析框架勝任能力動力因素適配因素能力因素技能/知識/能力動機/價值觀個性/行為風格圖：勝任能力三維度四、人才盤點中的評估技術圖：人才盤點中評價矩陣參考評估內容基層員工經理/總監副總結果工作結果績效評價績效評價績效評價團隊績效/團隊敬業度調查團隊敬業度調查能力工作行為360度行為反饋360度行為反饋/訪談360度行為反饋/訪談潛力能不能做專業考試一般認知能力測評管理技能測評一般認知能力測評線上/線下評價中心適不適合做一般個性測評管理個性測評領導力測評五、九宮格人才圖分類分析績效能力3關注人才0人0%6明日之星6人7.7%9明星人才5人6.4%2關注人才5人6.4%5骨干人才25人32.1%8核心人才15人

19.2%1待優化人才5人6.4%4穩定人才16人20.5%7專業人才1人1.3%圖1：管理團隊整體情況分析總經理銷售（53人）2%20.8%15.1%28.3%研發（16人）031.3%12.5%6.3%生產（47人）2.1%21.3%23.4%6.4%可晉升可培養可繼續可淘汰圖2：團隊健康診斷分析中層管理團隊整體青黃不接：高潛力人才缺失，成熟人才梯隊不足，出現了一定程度能力斷層，繼任梯隊亮紅燈能力結構失調，骨干力量不充足：有經驗的骨干能力被拉伸，早八晚五未達到組織變革所需的要求，整體支撐力量不足低貢獻管理者聚集比例大：能力或績效單向偏低的管理者在組織中的比重超過30%，這部分可能會在組織中形成負向的“鯰魚效應”整體人才分布趨于成熟老化：組織若處于變革期，可能需要系統性的人員優化。團隊健康度診斷，基于人才盤點結果，不同團隊人員在“可晉升”“可培養”“可繼續”“可淘汰”上分布的情況，以此提示管理者和HR團隊結構的健康程度。可晉升：九宮格第一梯隊可培養：九宮格第二梯隊可繼續：九宮格第三梯隊可淘汰：九宮格第四梯隊或左下角七、某教育公司培訓框架二、打造招聘體系的完美公式舉例人才流量池雇主品牌認知考慮投遞申請與體驗入職人才保留提升吸引力提升轉化率提升保留率舉例：公司今年發展快速，因業務拓展需要，6月份，人力資源部對各部門人員需要進行分析和統計，接下來3個月的招聘需求量是往常的3倍數量。如果我們是HR，我們會怎么做？大部門HR伙伴可能會有類似如下的回答：可以找RPO外包招聘可以找獵頭專業推薦我們看看能不能多開通一些招聘網站渠道能不能提高推薦獎勵，鼓勵員工內部推薦加大負責招聘的HR績效獎勵或者責任扣罰然而，我們或許應該梳理一下，這個招聘任務目標，和哪些分支指標或要素相關？錄用人數=合格簡歷數量

x邀約成功率x錄用成功率對照上面的公式，理論上：我們要完成3倍的招聘目標，假如其它兩個因子不變，我們只需要把“簡歷數”、“簡歷合格率”或“邀約成功率”中的任何一個提高3倍，就可以達成我們3倍招聘任務目標。這樣，我們的工作思考方向就清晰了！

我們接著再細分一下上面的三個要素指標：合格簡歷數量，或許我們可以把簡歷量來源先細分為內部渠道流量（即通過內部推薦或官網、公眾號等）和外部渠道流量（外部網站、社群等渠道）。具體看看內部渠道，目前我們內推是否能繼續深挖？是否可以像谷歌一樣為員工梳理人才通訊錄網絡？/公眾號推廣是否可以做得更好？而外部渠道，是否可以先拆解外部渠道構成？如下：外部渠道簡歷流量=（51job+智聯）+獵聘+boss+公眾號推廣+微信社群+其它沿著這個思路，具體在第三方招聘網站渠道（如51job或獵聘)著力時，可以根據51job渠道的特性做進一步細化：51job渠道簡歷流量=崗位在51job靠前展示x崗位投遞率+站內人才庫主動搜索量所以要么提升我們崗位在前程無憂站內靠前展示時間，要么通過崗位本身內容吸引力提升投遞量，或者主動定向搜索簡歷。而如何提升邀約成功率和錄用成功率。可以梳理一下，人才從了解我們的招聘需求、到我們進行邀約，一直到面試、錄用和轉正這個全過程，一共有哪幾個關鍵環節？可能會影響到人才的意愿度？第三部分：員工激勵-組織能力提升的關鍵如何定義員工激勵？人力資源工作需要設計這些滿足員工需求的路徑和機制。并通過一系列人力資源管理活動幫助員工獲得。二、馬斯洛需求層次理論自我實現尊重需求愛的需求安全需求生理需求道德、創造性、自覺性、問題解決能力、公正度、接受現實能力自我尊重、信心、成就、對他人尊重、被他人尊重情感、歸屬、友情、親情、性親密人身安全、健康保障、資源所有性、財產所有性、道德保障、工作職位保障、工作職位保障、家庭安全呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性非物質激勵物質激勵自主性/獨立性能力感/成就感歸屬感/關聯感幸福的三個基本需要三、員工激勵線路圖晉級/升職加薪反饋/認可/評價競賽/排名/挑戰意義/價值歸屬感/參與感自主/成就賽場：基礎邏輯是“賽”，一個人在比賽的時候最積極升級打怪：結合職級和薪級設計路徑，對關鍵人才的培養。薪酬激勵事業合伙人：人一當老板就綻放了。創團：創業小團隊、自主決策，自負盈虧讓員工看得見自己的成果。即時認可與建設性反饋和評價意義和自我評價夢想工程：自下而上的員工目標/夢想千人工程：幫助千人美化自己的人生文化：使命、愿景、價值觀文化就是有關員工如何工作的戰略。如果加入企業的員工相信這種戰略，就會幫助企業進行更深入的思考，并做出各種嘗試。五、薪酬激勵體系圖：六維動態薪酬激勵模型戰略維度（支撐戰略）平衡維度（內部公平）競爭維度（市場吸引）激勵維度（績效激勵）成長維度（動態調整）政策維度（清晰透明）決定支撐戰略策略方案維度核心目標具體要求戰略維度支撐戰略通過戰略澄清，針對性地選擇合理有效的薪酬策略定位，確保支撐戰略平衡維度內部公平基于崗位、能力等因素確定合理的薪酬差異，確保內部公平。（人才盤點）競爭維度外部吸引通過外部對標分析確定合理的薪酬水平，提升市場吸引效果激勵維度績效激勵設計合理的績效與獎金關聯機制，引導員工行為，提升激勵效果成長維度動態調整設計合理有效的動態薪酬調整機制，引導員工長期發展政策維度清晰透明澄清各種薪酬激勵體系，做到清晰透明六、某電商企業崗位價值矩陣與職位等級體系

職位等級薪級總經辦研發部設計部運營部客服部供應鏈部財務部人事行政部倉儲中心M7總經理14總經理M6副總13副總M5總監12總經理助理運營總監M4經理11研發經理運營經理倉儲中心經理10設計部經理供應鏈經理財務部經理人事行政部經理M3主管P9高級專家9研發主管運營主管高級客服主管P8業務專家8客服主管供應鏈主管財務主管人事主管生產/物流主管M2高級組長P7資深專員7資深買手主設運營店長資深會計M1組長P6高級專員6高設、攝影師打版師、外發組長、采購組長生產組長、訂單組長、發貨組長P5中級專員5買手修圖組長、中設運營專員、推廣專員工藝師會計人事專員P4初級專員4文案策劃、剪輯師、初設采購員、樣衣工QCP3高級助理3設計助理運營助理出納、財務助理行政專員訂單P2助理2樣衣助理修圖師、上新售前客服、售后客服質檢、發貨、縫紉、入庫、數據P1輔助人員1保潔后勤崗位七、某電商企業寬帶薪酬體系（有檔/無檔）

薪級中點值級差級幅度最小值最大值1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔14796960.0%369005900025684318.5%60.5%436007000036764319.0%61.0%518008340048083319.5%61.5%618009980059700020.0%62.0%74000119900611688520.5%62.5%89100144800714143121.0%63.0%107600175400817183821.5%63.5%130400213200920964322.0%64.0%1588002604001025681322.5%64.5%1942003195001131588023.0%65.0%2384003934001239011123.5%65.5%2939004864001348373824.0%66.0%3637006037001460225424.5%66.5%452000752600九、績效管理及評價體系動機類型動機匱乏外在動機內在動機調節類型調節匱乏外部調節內投調節認同調節整合調節內在調節控制過程無力掌控、無助感服從、外部獎勵和懲罰自我控制、內部獎勵和懲罰價值與意義認同自我追求與外在融合興趣、樂趣、內在滿足績效管理時代績效管理1.0（體力勞動，人與標準相比，以懲罰為主）績效管理2.0（人和目標相比+人和人相比。胡蘿卜+大棒式）績效管理3.0自己與自己相比，內在驅動典型實例官僚機構、生產線KPIKPI+PBCOKR合伙人自由時間、自由職業適用企業工廠知識型企業創新型企業圖：動機圖譜與績效管理類型適用性十、OKR與評價及激勵全景圖圖：OKR與評價及激勵全景圖OKR制定OKR實施OKR自評OKR改進有效產出績效自評同行評議績效校準績效溝通升級調薪年終獎配股調崗……0~1分OKR評分制A/B+/B/C/D五等績效評級制價值創造價值評價價值分配十一、OKR與績效評價關系圖：OKR與績效評價關系制定項目1自評項目m自評項目m同行評議4.2項目1同行評議4.5OKR績效評價OKR1實施評估改進OKR2OKR30.50.30.6同行評議綜合得分4.3管理團隊評議最終績效等級：A制定實施評估改進制定實施評估改進十二、IT系統下OKR周報示例姓名/工號目標O關鍵結果KR最新進展描述進展得分我的評論（最近5條）他人評論（最近5條）張三OKR和同行評議成為公司績效管理的首選構建完備的OKR及同行評議指導手冊完成OKR教練賦能材料整體框架正常2020-4-1要確保2.0發布時的數據能平滑遷移，測試OKR后再發布，不著急發布。2020-4-1【李三】不錯，目標很有挑戰，期待。

2020-4-1【李四】硬件公情報一種典型場景，申請開展OKR試點，希望支持，謝謝。打造“微信”級OKRIT平臺OKR2.0具備基本的創建、更新、評論功能，待端到端流程打通提升研究所地域績效管理的效果與價值修改O：高效開展差異化績效管理探索——OKR和同行評議成為公司績效管理的首選至少在4個典型場景成功試點OKR2020年階段試點暫告一段落李四高效運作國內研究所組織效能提升項目發布組織效能智能整合平臺組織效能IT平臺成功showcase滯后10%很抱歉，你這周還沒來得及評論TA的這條OKR暫時沒有其它人評論組織效能提升工具首次在海外研究所成功應用分部完成組織效能提升海外推行總結分享圖：某IT公司的OKR周報示例十三、OKR不是萬能鑰匙OKR適用于：需要靈活應對市場不確定性的創新和學習型企業。有尊重員工和團隊協作的賦能文化和領導的企業。組織內和團隊的大多數成員需要受到過良好的教育和培訓，具備優秀的個人素質，能夠做到自省和省人。不適用于具有大量教育程度一般的員工，或大多數崗位主要是操作性和執行性的企業。未來趨勢：數字化運營：數字化智能績效管理系統，可以從過程介入，可以做到持續觀察、及時反饋、改善行為、影響結果。這是未來趨勢。第四部分：協同效率-組織能力的堅實根基

組織管理的實踐活動中，如何提升組織效率是最為核心的命題，管理需要解決的根本問題是如何提升效率。二、管理的演變歷史不同的時代情境下，效率從何而來？科學管理階段-泰勒行政組織管理階段-韋伯和法約爾人力資源管理階段-福列特？第一階段第二階段第三階段第四階段在共生時代，組織獲得系統整體效率成為關鍵。協同管理，可以讓系統整體效率最大化。——《協同-數字化時代組織效率的本質》三、五個維度打造組織內高效協同資源池建設組織架構設計責任與角色認知（透明）個體促進協同行為新價值體系創建一個員工個體更多參與、更多的協同合作、共享共創的架構為完成整體責任而產生的協同一系列能促進有效協同的行為關注合作與獎勵價值貢獻圖：組織內協同效率五個維度四、組織架構設計前臺：企業一切活動都是圍繞用戶的需要來組織的。在這樣的情況下，一定有一個項目的負責人在交互用戶，獲得用戶的需求。這個負責會組織銷售、生產、研發、采購等核心職能的接口組成團隊，進行協作。團隊的每個角色都是并聯起來面對用戶的。注意是最重要職能角色進入。中臺：由如人力、財務等BP組織的小團隊，與這些項目的成員一起共同推動業務。利益綁定。幫助前臺，分析報表，制定市場策略，優化團隊管理，抓取數據……后臺：各類經營職能部門（如采購、生產、銷售）和后臺職能部門（如人力、財務、戰略、法務等），它們不是在前臺直接作戰的部隊。主要做以下三件事：一、做市場規則設計者。如人的規則、財務規則，這是看不見的手。二、做違規行的處罰者，進行宏觀調控，看得見的手。三、做資源池的建設者。共享資源，如采購資源，人才資源、知識、信息平臺系統等六、引入平臺型組織基因-某教育公司獨立項目運營后體系平臺+創團化A公司原組織架構示例八、構建促進協同的行為-部分舉措高效反饋溝通系統部門內部月度“開始、停止和繼續”練習；年度全員發送“開始、停止、繼續”活動。“秀”與“贊”行為與關系構建無論是生活經歷還是工作成果和感悟，給予員工更多機會展示和互動的機會。未來趨勢：數字化工作行為對員工的數據和工作的行為都有記錄和標簽。誰做了什么，做得怎么樣？員工能隨時了解和認知自己的工作狀態，以及與優秀標桿的差異性，能大大提高員工的工作和協同效率。九、新激勵系統-某電商公司舉例編入產品運營組式的“團隊提成制”。將美工與運營捆綁，直接從團隊產生的經營業績提成。即：團隊提成=產品運營團隊季度實際利潤x提成比例。個人提成根據角色貢獻系數進行分配。如圖：利潤目標達成情況提成比例（千分）80%目標以下無80%~100%目標0.8100%~120%目標1120%目標以上1.2分配比例店長/主管高級運營初級運營產品維護直通車企劃設計數據231.50.81.50.810.25美工與產品運營的激勵九、新激勵系統-韓都衣舍小組制舉例責任：確定銷售任務指標銷售、毛利率、庫存周轉權利：確定款式確定尺碼