1，產品戰略規劃；2，價格戰略規劃：3，推廣戰略規劃：4，通路戰略規劃：5，營銷組織規劃：本次推廣方案目的8/28/20241公司主要經營理念及文化公司目前主要經營特點沃爾瑪經營核心競爭思想公司目前主要經營運做方式公司經營財務狀態財務分析沃爾瑪物流采購供給操作程序SWOT分析沃爾瑪第一局部：沃爾瑪國際集團公司簡介內容大綱8/28/20242第二局部：SOWT對中國地區內外部環境及現狀分析8/28/20243第三局部：從環球國際市場營銷戰略的開展趨勢制定規劃8/28/202448/28/20245第一局部：

沃爾瑪國際集團公司簡介美國沃爾瑪公司是世界最大的零售業巨頭。始創于1945年，創始人山姆·沃爾頓早期在美國一個小城鎮本頓威爾開始經營零售業。經過四十幾年的努力奮斗，終于建立起全球最大的零售業王國。公司總資產為2322億美金。同時在全球擁有4000多家連鎖店、4000多家供給商、擁有4457個倉庫、并向全球2000多家商場供貨，每個商場的品種平均在兩萬種以上。每年的銷售額超過2170億美元。其中在美國有2500多家，薩姆俱樂部會員店500多家，海外機構1000余家。公司已開設和即將開設的連鎖店和會員店普及巴西、加拿大、中國、德國、英國、韓國、墨西哥等國，員工總數達100多萬人，其中國際員工25萬多人。目前，沃爾瑪在全世界有此外還擁有一套衛星導航信息系統。這套自己開發的集中式信息系統，為沃爾瑪帶來了相當大的競爭優勢。8/28/20246

沃爾瑪

的歷史開展進程：在美國：沃爾瑪商店（Wal-martStore）1,647家沃爾瑪購物廣場（Wal-martSpercenter）1066家沃爾瑪山姆會員店（Sam'sClub）500家沃爾瑪社區店（Wal-martNeighborhoodMarket）31家沃爾瑪海外店：1170家歷史：第一家沃爾瑪商店開張1962年第一家山姆俱樂部開張1982年第一家超級購物中心開張1988年第一家國外店鋪開張（墨西哥）1991年8/28/20247雇員數：全美雇員總數108萬人海外雇員總數30.3萬人海外分店1170家分布：墨西哥551家〔1991年進入〕波多黎各17家〔1992年進入〕加拿大196家〔1994年進入〕★阿根廷11家〔1995年進入〕巴西22家(1995年進入)中國19家〔1996年進入〕韓國9家〔1998年進入〕★德國95家〔1998年進入〕★英國250家〔1999年進入〕★〔數字截止2002年1月31日〕〔注：帶★的國家為通過購并進入〕8/28/20248“天天平價〞(Everydaylowprice)“物超所值〞(Everydaylowcost)“效勞卓越〞公司主要經營理念：8/28/20249沃爾瑪企業文化價廉物美重視本錢控制創造家庭價值：在零售的商品，創造家庭溫馨的消費經驗，提供詳盡完整的家庭產品建立品牌榮譽感：提供當地社區學子獎學金以及回饋當地，此種作法，除了使外鄉員工具有企業向心力，建立穩固的品牌價值，也讓內部員工產生榮譽感。善用各種資訊系統(如：連續補貨系統〕實踐顧客滿意8/28/202410衰退期成熟期成長期導入期人無我有人有我優人優我廉人廉我退沃爾瑪經營核心競爭思想目前競爭優勢最高階段8/28/202411沃爾瑪公司的戰略開展運做圖:1962公司成立20021978成立物流中心〔地區性〕1979采取積極擴張的核心經營策略〔全國性開展〕進入McLane經營〔向后整合〕1991進入加拿大Woolco經營〔全球性〕進入零售業成熟期1994199619908/28/202412圖：2002年沃爾瑪公司在美國零售業市場占有率8/28/202413沃爾瑪公司根本特點是：8/28/202414公司目前主要經營運做方式：

顧客第一免費停車、咨詢送貨效勞商品總是最低的價格爭取低廉進價營銷本錢的有效控制完善的物流管理系統：１．高效率的配送中心２．迅速的運輸系統３．先進的衛星通訊網絡8/28/202415

美國零售業排位銷售額利潤額利潤率%1982年無名次33.76億美元1.24億美元3.71991年2438.87億美元16.08億美元3.72000年11932.95億美元62.95億美元3.3沃爾瑪經營狀況表沃爾瑪經營及財務狀況〔一〕8/28/202416沃爾瑪經營及財務狀況〔二〕8/28/2024173960445384負載及股東權益合計3960445384

資產合計1714318503股東權益合計

-400-473外幣換算調整數12872426其他資產1676818167保留盈餘-791-903減--實際攤銷547585資本公債--股本溢價27823040租貸資產228224普通股股本1833321469固定資產淨額

股東權益-4849-5907減--累計折舊1150412421長期負債合計2318227376

10251938應付利息379463運輸設備463809遞延所得稅負載63907636固定設備23072483應付租貸款1272414646建築與改良77097191長期銀行貸款36894691土地

長期負載

固定資產1095714460流動負債合計1799319532流動資產合計6181141應付租貸款368432預付費用298565應付所得稅1598716497存貨24133628應付費用845976應收帳款76289126應付帳款8831447現金與約當現金

流動負載

流動資產

負債

資產19971998

19971998

資產負債表(資料數據采集于沃爾瑪臺灣公司網)8/28/2024181.191.331.56EPS274030563526純益-13-27-78未合併個體之少數股權淨利275330833604純益76-18020遞延153019742095當期

所得稅費用435948775719稅前淨利888845784利息費用

營業外支出114613191341其他收入

營業外收入410144035162營業利益150211694619358營業費用191222134924520營業毛利745058351094348促銷成本

營業成本93627104859117958銷貨

營業收入199619971998

損益表(資料數據采集于沃爾瑪臺灣公司網)8/28/20241980.9965.82現金週轉天數2.942.82應收帳款週轉天數124.09%129.55%應收帳款週轉率78.0063.00存貨週轉天數4.69%5.77%存貨週轉率資產管理比率15.77%16.76%速動比率164.21%133.83%流動比率56.71%59.23%負債比率負債管理比率17.83%19.06%股東權益報酬率2.92%2.99%純益率20.36%20.78%銷貨毛利率獲利能力分析19971998

(資料數據采集于沃爾瑪臺灣公司網)8/28/202420沃爾瑪1997-2001財務分析〔一〕8/28/202421沃爾瑪1997-2001財務分析〔二〕沃爾瑪管理費用控制在15%8/28/202422下生產方案預訂單總公司資源控制中心1下采購計劃預訂單交付成品成品資源2當地倉儲物流中心生產商沃爾瑪物流采購供給操作程序：8/28/202423沃爾瑪各地大賣場各地山姆會員全球生產采購供給沃爾瑪資源控制中心電腦采購物流管理系統當地資源生產供給各地資源采購供給各地資源生產供給沃爾瑪各賣場直接采購直接采購直接采購沃爾瑪各地大賣場直接配送直接配送當地資源生產供給8/28/202424沃爾瑪采購操作程序主要特點：擁有自己完善的采購物流鏈；全球性采購，中心統一配送控制；電腦信息全方位的中心控制系統；虛擬化的渠道物流鏈進行直接生產控制管理，將生產與終端銷售完整結合便于資源供給的質量及物流采購運做本錢的降低；系統完整性強，資源供給性平安穩定；對周邊的行業規模性配套設施系統要求高。環境適應度較緩。8/28/202425沃爾瑪成功開展的主要因素以人為本員工是公司最重要的部份

快樂員工創意的分享

利潤的分享獎勵制度

資訊分享本錢的控制向廠商施壓直接向制造商進貨與供給商達成雙贏科技的運用溝通系統飛機衛星頻道物流系統網路策略的運用避開大城市25000~50000人口的小城市完全外鄉商品；環境保護運動環境保護運動世界地球日慈善捐款活動8/28/202426沃爾瑪在中國2001年沃爾瑪采購總部遷深圳，同時此年開店的總數是前五年的總和。1996年8月12日:沃爾瑪中國集團的首間購物廣場及山姆會員商店于在中國深圳市同時開業；1997年10月13日，第二家購物廣場在廣東東莞市正式迎接八方來客；第三家沃爾瑪購物廣場在深圳開張；

1998年12月20日，1999年，第四、第五家沃爾瑪購物廣場分別在云南昆明和廣東深圳開業；2000年，沃爾瑪中國集團北方總部于遼寧大連正式投入運作，并在該市開張第六家購物廣場。同年，第七、第八家沃爾瑪購物廣場在深圳運營。8/28/202427沃爾瑪北京選址地點8/28/2024288/28/202429SWOT分析沃爾瑪濟規模大EveryDayLowPrice產品多樣化，種類齊全強大的物流系統SCM管理優勢科技管理縮短決策時間，提升營運效率愛心，環保形象企業文化—重視人力資源管理，將員工視為伙伴工工會抵抗，扼殺了膨脹和擴充的時機本錢提升龐大的組織管理各國管理文化的差異。Ex:德國慘痛經驗劣勢優勢1、K-Mart倒閉，接手K-Mart市場2、實體通路與虛擬網絡相結合3、全球化的布局可達區域規模經濟時機1、網絡購物的興起2、競爭不斷提高的量販會員聯手抵抗3、面對更富彈性的對手威脅8/28/202430第二局部：

截止2001年底，中國城市總數為662個。在這些城市中，按城市市轄區總人口分組，人口在400萬以上的有8個，200萬到400萬之間的有17個，100萬到200萬之間的有141個，50萬至100萬的有279個，20萬到50萬之間的有180個，20萬以下的有37個。中國的城市，部分為伴隨國家重點工程建設而繁榮起來的工業城市，部分為具備良好對外開放條件的港口城市，部分為歷史文化名城。簡述8/28/202431目前，全國共劃分為23個省、5個自治區、4個直轄市、2個特別行政區。每平方公里的平均人口密度為134人。但是東部沿海地區相對人口密集，每平方公里超過400人；中部地區每平方公里200多人

高人口比例顯示:1.相對勞動力市場競爭劇烈,,勞動力本錢相對較低;2,占全世界人口1/5的比例數顯示巨大的消費市場.8/28/202432分析中國目前各項宏觀環境經濟較興旺地區主要城市各項競爭力宏觀營商環境分析宏觀經濟環境分析國際競爭力及經濟自由度社會總體經濟生產開展態勢整體經濟產業開展狀況分析各項根底設施狀況8/28/202433城市各項競爭力狀況分析十座城市綜合競爭力度8/28/202434十三座城市人才競爭力度排列根據各地區不同的人才優勢，進入大陸時做好前期的地理與人員培訓，便于人員外鄉化的選擇以及培訓8/28/202435

13座城市各項競爭力排名

人才競爭力資本競爭力科技競爭力設施競爭力環境競爭力文化競爭力制度競爭力管理競爭力開放競爭力綜合競爭力上海2121424171深圳341431611712北京1212523144103廣州534162625384天津21531332463931277南京8755111522321910青島161162471913122112武漢1026733312440232514重慶6211529351227413716廈門3693369331113517大連251019413734332219成都7242635191628203120珠海44463731153030106248/28/202436宏觀營銷環境因素狀況〔2002年〕指數/指標指標含義2002指標值

中國營商環境指數指標體系的綜合指數，即四個分指數的合計+36.13經濟及產業指數反映景氣情況、企業和個人消費者的購買欲+30.11基礎設施及社會指數反映對基礎設施和社會環境的整體滿意度-5.92商業運作環境指數反映對商業運作環境的整體滿意度-10.49企業營商狀況指數反映企業就自身營商狀況的評價（質、量）+22.43整體經濟營商環境狀況分析表中數據顯示大陸目前的總體營商環境及質量正在逐步地完善過程，因此外資企業進入前一定要充分了解當地的具體營商條件。由于大陸長期以人治為主，外資進入后一定要作好與政府之間的公共關系8/28/202437宏觀經濟及產業指數〔2002年〕指數/指標指標含義2002指標值

經濟及產業指數2個一級指標、6個二級指標+30.11經濟和產業的景氣情況整體經濟環境和相關行業的景氣情況+37.02社會生產和消費企業購買意欲和個人消費者的消費意欲+16.28相關指標（企業營商狀況指數中）

所在行業的整體生產規模對所在行業生產規模的評價（擴大、收縮）+46.61輔助指標

物價水平對社會整體物價水平的評價（高、低、合適）+9.00根據表中數據能夠看出大陸目前的整體經濟狀況較好，居民綜合購置力及消費意識較強，企業生產力與社會的總需求處于供大于求的狀態。說明市場經濟已經進入買方市場。8/28/202438國際競爭力比較表國際市場競爭力及經濟總體自由度狀況分析根據瑞士洛桑學院國際競爭力比較表對2000、2001年中國的各項國力開展與增長速度非?？欤渚C合實力表現遠遠超于俄羅斯。說明目前中國的政府施政措施正確，國家總體經濟及各項運做呈良性循環開展。8/28/202439經濟自由度指數國際比較表8/28/202440二、政府可信度：由于SARS事件，導致政府國際公眾形象下劃。截止2003年5月“政府承諾履行率〞整體下降近10個百分點。2003年5月調查顯示：7.7%的人認為中國一年來100%履行了入世承諾，有64.2%的人認為大局部履行了承諾；2002年調查顯示：17.4%和68.6%的人認為中國會100%履行承諾和大局部履行承諾。8/28/202441總體生產開展狀況分析龐大的生產力,對于零售行業,是一個非常好的采購基地;快速的增長趨勢顯示出大陸市場內的購置力度,及繼續增長的趨勢.8/28/202442優勢分析：劣勢分析：生產力宏觀環境狀況分析：1、中國目前具有很大生產加工能力及產量。2、從物流供給采購中心本錢控制方面進行考量此項數據同時也顯示了，沃爾瑪登陸后，可以保障相應的物流供給。3、相對于供方市場，沃爾瑪的資源采購本錢價格彈性曲線較大。8/28/202443優勢分析：1、由于大陸GDP總體增長速度與相應配套根底設施不等，因此造成嚴重經濟及社會問題。2、如果政府沒有及時采取相對行之有效的措施，生產規模與社會購置力不能形成良性循環的態勢下，將可能加大目前國內的通貨緊縮。劣勢分析：整體經濟環境運營狀況分析：8/28/202444指數/指標指標含義2002指標值

基礎設施及社會指數6個一級指標、41個二級指標-5.92交通運輸及物流對營商環境要素的滿意度評價-6個指標+8.01通訊及傳媒服務對營商環境要素的滿意度評價-6個指標+32.90能源及水電的供應及價格對營商環境要素的滿意度評價-6個指標+16.34科學技術及知識產權對營商環境要素的滿意度評價-7個指標-22.49人力資源對營商環境要素的滿意度評價-8個指標-22.41社會環境對營商環境要素的滿意度評價-8個指標-31.178/28/202445社會政治法律根底狀況分析：8/28/202446指數/指標指標含義2002指標值

企業營商狀況指數4個一級指標、24個二級指標+22.43企業總體評價-數量化從數量的角度評價企業的總體營商狀況+30.18企業總體評價-質量化從質量的角度評價企業的總體營商狀況+20.14業務經營評價評價企業的經營收支和損益情況-13個指標+23.19投資評價對企業投資的評價（擴大、收縮）-4個指標+13.93企業營商環境指數〔2002年〕8/28/202447參加WTO以后中國的進出口關稅狀況8/28/2024482002外國服務提供者僅限于以合資企業形式在5個經濟特區（深圳、珠海、汕頭、廈門和海南）和6個城市（北京、上海、天津、廣州、大連和青島）提供服務。允許的合資零售企業的總數各不超過4家；2003正式開放所有省會城市、寧波和重慶；并取消地域限制、數量限制、股權限制。2004徹底取消地域限制、數量限制、股權限制。2004年以后，允許在經營范圍上逐步增加經營范圍項目：1、加入后1年內(2002）允許從事圖書、報紙和雜志的零售；2、加入后3年內(2004)，允許從事藥品、農藥、農膜和成品油的零售；加入后5年內(2006)，允許從事化肥的零售。8/28/202449使用波特五力對沃爾瑪公司內外環境分析行業內部環境分析可替代銷售模式分析行業內現有主要競爭對手分析行業外部環境分析渠道分析客戶態勢分析8/28/202450行業特征描述：資本需求量大，利潤空間低越大越強，且擁有商品供給市場價格主導權多產品供給渠道、品種齊全；需要強大的資源倉儲管控能力快速的循環運做根本流程： 訂貨〔訂貨系統〕 物流〔配售系統；貨物控制中心〕 倉儲〔庫存管理系統〕 上貨 銷售 下架

補貨〔售后效勞〕8/28/202451行業外部物流環境渠道分析8/28/202452物流總本錢變化％0.90%0.01%0.01%0.00%0.00%0.01%0.00%0.04%0.16%0.06%0.00%0.10%0.20%0.30%0.40%0.50%0.60%0.70%0.80%0.90%1.00%2001進出口海運本錢變化１％2001進出口空運本錢變化１％2001內陸陸上運輸本錢變化１％2001內陸水上運輸本錢變化１％2001倉儲本錢變化１％2001口岸報關、商檢等管理費用本錢變化１％2001貨代傭金本錢變化１％2001其他本錢變化１％2001間接時間本錢變化１％降低進出口海運本錢和通過提高通關效率來降低時間本錢將是今后降低物流費用、推動進出口貿易的重心以物流變化態勢做本錢性分析8/28/202453

1、根據資料通過對上海企業進出口物流本錢的數據分析2、在其它因素不變的情況下，單位物流本錢每降低一個百分點，會帶來進出額增加56.7億美元。全球物流采購低本錢優勢以上海進出口物流本錢態勢為例看跨國采購在中國市場目前的總體狀況8/28/202454產量位居世界第一的中國〔大陸〕制造局部產品分類統計表產品

產量（萬）占世界份額%洗衣機（臺）144324%彩電（臺）393629%電冰箱（臺）127916%電風扇（臺）766150%空調（臺）182730%照相機（臺）551450%微波爐（臺）125730%一次性電池（支）170（億）40%棉紗（噸）557棉布（米）277（億）--------化纖（噸）594------服裝（件）200（億）-------鐘表（個）15（億）75%優勢二：龐大的生產能力和產量8/28/202455

人民幣〔萬億〕但目前市場割據，普遍存在低效現象注：1.“九五期間〞數據以1999年為參考，當年物流本錢約占GDP的17%2.“十五期間〞數據以2004年為參考，預計GDP年增長率7%，物流本錢比率降至15%優勢三：中國龐大的物流市場將成為全球采購中心中國大規模的物流市場利于全球采購8/28/202456新型競爭者的進入1,邊際型跨國集團公司因為擁有較先進的物流管理經驗和建立大型倉儲中心的能力,隨時可以進入零售業直接參與競爭;2,已有一定網絡規模的當地零售企業，將利用其豐富的本地運作經驗，在進一步提高其綜合管理水準后,同時積極擴張;3,大量原有以生產為主的邊際型企業，將重新整合，自產自銷.效勞對象要求變化市場將更加細分和專業，導致不同類型客戶，對購物的需求及售前后效勞根本要求更高，更加細分1,更新率加快2,優化物流程序，要求信息及時反響和分享3,其他增值效勞要求，特殊包裝能力等零售業面臨渠道的變化

零售采購模式演變1、由于目前國內市場零售業60%的跨國集團的惡性競爭，政府將以在華進行“效勞業傾銷〞為理由調整相關法律法規和制度條款?？刂瓶鐕闶蹣I在外鄉的擴張；2、跨國集團的國際行業規那么與國內本地行業規那么發生沖突，因此政府可能為保護外鄉企業的生存而制訂強制保護措施,問題一：行業外可預見的潛在不利因素8/28/202457有中級以上技術職稱長期從事并具有零售行業經驗根據規章制度的標準和實施情況、管理環境、落實國際會計標準的程度、制度機制和公司管理文化等因素給亞洲國家評分：8/28/202458行業內部環境分析8/28/202459截止2001年底我國零售業主要經營表現形式從經濟資本狀態類型看目前我國零售業從零售業態形式看目前我國零售業從經營形式看目前我國零售業根據上面的圖表顯示結果可以看出，目前大陸零售業內主要以內資及百貨業為主要運做形式。8/28/202460目前大陸經內零售業態形式主要有：百貨店、專業店、超市、連鎖店、專賣店、倉儲商場〔大賣場〕、廉價商店、以及郵購、電視購物、網上購物等無店鋪零售形式。1996—2001年零售業產業活動單位經濟類型結構變動經濟類型2001年1996年增減變動

單位數

（萬個）比重

（%）

單位數

（萬個）比重

（%）

單位數

（萬個）比重

（%）

全國63.2100.055.28100.07.920.0

國有11.317.916.2929.5-4.99-11.6

集體23.537.233.4560.5-9.95-23.3

私營19.631.03.816.915.7924.1

聯營0.20.30.050.10.150.2

股份制7.311.60.090.27.2111.4

外商投資0.20.30.030.00.170.3

港澳臺投資0.30.50.020.00.280.4

其他0.81.31.552.8-0.75-1.5

8/28/202461問題:零售業的過速增長政府已出面采取強制措施控制零售業在華開展走勢1,目前跨國際零售業巨頭均以在登陸;2,預計將以每年10家的增長速度繼續向中國內陸及北部地區擴張;3,同時零售業的增長速度已經超過了GDP增長速度8/28/202462更新率高中國食品超市年更新率%42大型超市超市月更新率28%年更新率%33月更新率3.5%連鎖便利店年更新率%72月更新率6%機遇一：中國是潛在的全世界超市產品的生產和供給的一個大國。因素分析：中國超市商品這樣高的更新率一個重要的原因是，連鎖超市業的開展極大地拉動上游制造業的開展。說明了中國是潛在的全世界超市產品的生產和供給的一個大國。8/28/202463客戶端態勢及購置趨勢分析8/28/2024641993年和1994年分為第一階段，這階段恩格爾系數大于0.5；1995年至1999年為第二階段，這階段恩格爾系數介于之間；2000年和2001年為第三階段，這一階段恩格爾系數低于0.4。大陸居民消費結構分成三個階段：這三階段各有特點區清楚顯，充分地說明居民消費結構的變化根據聯合國糧農組織的標準劃分：恩格爾系數在60%以上為貧困，在50%-59%為溫飽，在40%-49%為小康，在30%-39%為富裕，30%以下為最富裕。8/28/202465第一類高收入支持的“先導型〞；第二類中等收入狀況的升級型；第三類第收入支持的培育型三大收入消費群體消費態勢比率：8/28/202466花大多數的錢(%)經常光顧(過去7天)(%)過去4星期光顧(%)偶爾光顧(%)曾經光顧過(%)考慮光顧(%)不考慮光顧(%)北京的大賣場廣州的大賣場上海的大賣場深圳的大賣場消費支出表現〔以大賣場購物為導向，在四座經濟興旺較好，客流量相對較大的的主要城市為主〕：8/28/202467

一，住房與轎車是富裕階段日益升溫的消費品

根據馬斯洛“需求五層次”論對中國目前消費市場發展進行需求分析

二，教育消費成為長期的消費三，綠色消費四、信息消費將成為新世紀的消費四，旅游服務消費消費將成為主要休閑消費

五。銀色消費、個性化消費具較大增長空間

衣著消費支出比重下降

食品消費質量提高耐用消費品趨于飽和

日用品消費增長減緩交通通訊支出持續增長，支出比重變化最大住房消費比重上升較快醫療及娛樂教育文化消費比重上升趨勢明顯8/28/202468有我需要的所有產品有與眾不同的產品能提供好的顧客效勞希望能被看到在這里購物有朋友的推薦有同我一樣的其他顧客在這里購物

提供高價值一般價格較低地理位置便利品種服務型顧客親善型顧客理性顧客超市顧客基本特性

特征表象8/28/202469大陸市場內現有的主要競爭對手：

法國家樂?！睠ARREFOUR〕連鎖超市集團公司德國麥德龍〔METRO〕零售集團公司

8/28/202470法國家樂?！睠ARREFOUR〕連鎖超市集團公司該公司成立于1959年。是又Fourier和Defforey家族在法國創立，目前是歐洲最大的連鎖超市集團，在同行業中僅次于沃爾瑪排名第二位。主要經營理念：

經營管理全面外鄉化主要經營戰略特點：以外鄉化經營為主要戰略，走曲線拓展品牌向全球市場展開公司簡介：家樂福目前在全球擁有9200多家分店。以零售、大賣場、超級市場和折扣銷售三種類型為主。同時還在其外鄉擁有4000多家連鎖店，銷售額約占法國零售業的30%。家樂福欲1999年并購了PROMODES集團。目前的主要開展戰略是：向互聯網開展。〔已擬訂了一個3年的短期戰略方案〕8/28/202471家樂福的完全外鄉化采購物流供給方式：主要特點：1，合理壓縮了采購過程本錢；2，降低了采購渠道的管理本錢；3，增加了供給商之間的競爭力度，從另一面可直接控制資源的價格及確保產品的質量穩定性；4，完全的外鄉化資源加強了當地市場的競爭力度。8/28/202472專人跟蹤采購專人跟蹤采購資源零星采購超市連鎖店大賣場零售店直接進入各終端采購人員專項跟蹤管理采購專派采購人員負責質量監控零星資源采購零星資源采購客戶終端銷售8/28/2024738/28/202474德國麥德龍〔METRO〕零售集團公司

麥德龍集團公司是全球著名的零售集團?？偛课挥诘聡聂敔柟I區。始創于1964年，是一家相對于家樂福和沃爾瑪較年輕的零售企業。以自我動手超市為主要零售經營方式。麥德龍行業內排名第三位。公司在全球20多個國家擁有3000多家分店，20多萬員工，年收入1000億以上德國馬克。8/28/202475麥德龍在全球的主要經營模式

麥德龍全球營銷方式采用的是會員制。會員應當具有法人資格，主要包括四大類：餐飲業各類企業；中小型零售商；需要原材料的經營類企業包括工廠、小店面、夜總會等；以及需要原材料的非經營類機構包括政府、學校、各種聯合會等8/28/202476麥德龍面對的消費群不是個人和家庭，而是通過會員制的形式

從行為分析:從麥德龍行為的外表上看是阻擋了一批零售消費者進場消費，而從另外一個側面反映了麥德龍強烈的目標消費群意識，從一個細節上反映了“顧客第一〞的效勞理念.鎖定具有批量購置能力的終端零售商和機關事業單位等，進行批量銷售。拒絕兒童消費群體進場，禁止孩子們到處亂跑，實質是為了更好地效勞自己的目標消費群。從目標分析8/28/202477麥德龍目前主要經營理念：自我動手方便顧客創新經營麥德龍主要經營戰略方式：以首創的“自我動手〞為主與供銷三方協同開展8/28/202478麥得龍物流采購供給程序集散供給商零售終端麥得龍公司供給商自己負責直接送貨到麥得龍由顧客自己選取麥得龍在1-2個月內直接付現金顧客自己帶出商品時直接付現金免費停車位特點:1，靈活、簡潔、可操作性強、適應能力較強；2，將供銷三方有利的結合在一起，便于之間的協調溝通及相互間的信息快速傳遞；8/28/2024798/28/202480供給商和零售商之間以“價格談判〞為核心的競爭關系供給商零售商通過擴大生產規模降低本錢通過快速革新和變化營造競爭優勢生產營銷銷售通過擴大采購批量增強討價還價的能力通過維持平安水平以降低庫存以具有競爭力的價格維持店內的商品品種組合采購營銷門店價格的領先者物流價格和促銷導向以增加需求“推〞的戰略而不是“拉〞的戰略；“孤立的〞，不注重“流程〞缺乏一致的消費者導向戰略價格8/28/202481作業環節消費生產計劃包裝大小/單位庫存水平流轉計劃運輸工具運輸時間安排時間安排，資源調度庫存水平運輸時間計劃時間安排，人員計劃庫存水平品種組合貨架技術供應商的生產供應商的倉庫零售商的倉庫或配送中心商店供應鏈者運輸運輸運輸生產商與零售商之間存在著運輸物流本錢過高,及運輸時間過長、平安等問題。這樣相對本錢高，而且在雙方采購談判上也會發生沖突。由于中國目前的整個物流運輸處于較落后的狀態，因此只有生產商與零售商結成物流鏈，才可以到達雙方滿意的效果。物流落后引起的問題8/28/202482新市場和新合作關系的出現聯盟行為的增加新興和/或重建的市場新興的競爭方式持續的價格壓力新的競爭對手行業內部競爭可替代模式不斷變化的模式內部的競爭不斷變化的模式競爭互聯網購物的出現虛擬公司的出現國際零售業呈幾何數擴張興旺的物流配套設施掌握零售經驗的高級營銷人員成為業務的必需品不斷變化的市場環境,靈活的戰略措施客戶對可靠性的持續壓力更多的效勞注重要求更快、更簡單和更靈活的供給鏈不斷利用數量調節手段重視價值的提供更多復雜的外包和合同簽訂過程經濟和政治因素持續增長的國際貿易不斷變化的政府政策法規企業私有化的趨勢對環境和安全的憂慮對能力更多的限制來自人員的壓力客戶購置力行業外部環境可替代模式公司內部軟硬件環境沃爾瑪的市場競爭壓力分析一8/28/202483潛在競爭者可替代顧客群網絡購物Amazon家樂福、麥德龍主要供給商由于資本需求大及品牌形象的市場占有率以及客戶忠誠度，潛在競爭對手的威脅力相對較弱由于國內居民的可支配差距較大，以及習慣性購置方式造成可替代性威脅最弱1、物流市場經濟中誰控制物流誰掌握市場的價格主動權；2、沃爾瑪龐大的集中式采購方式大大降低供給商的價格談判力；3、沃爾瑪的商品價格及品種使生產企業及供給商無法進行向前一體化的整合，因此無法進行價格威脅4、“沃爾瑪〞品牌的強大力度以及嚴格的商品采購品質控管，無形中已經成為顧客對商品質量的保證。1、沃爾瑪采價格透明度高；2、沃爾瑪的商品銷售純利潤最低；3、沃爾瑪給顧客提供各種的商品組合；4、顧客購置數量；競爭強弱主要威脅零售行業屬于成熟化產業，行業屬于高度競爭，因此同業競爭力高，進入與退出的壁壘高。弱弱中度弱弱高度競爭現有競爭者寶潔公司分析二8/28/202484

說明：戰略時機及市場危機預警危機8/28/202485與政府保持良好的關系支持中國彩電在美國的反傾銷案低風格停止快速的擴張,開始以咨詢公司的身份進入沃爾瑪成熟的中心控制管理系統完整的采購供給鏈，以及它的物流、配送中心、全球采購、快速反響系統、高效運輸......所有這一些都不是輕易能夠拷貝到的。沃爾瑪還擁有強大的知識庫，它的全球銷售經驗，它的滲透能力，還有它已經形成的核心價值觀念。以上這些是競爭對手無法拷貝的軟件資本.:家樂福一系列事件,已嚴重影響其在華的繼續順利擴張,無形中給沃爾瑪一個很好的進入契機;與供給商發生的沖突,給沃爾瑪迅速擴大中國采購物流市場的占有率;并乘勢加強自身與當地供貨商的公眾形象;借助與政府之間的良好關系,占據家樂福原有的已成熟市場環境.長期以來保持低風格,減免了因通道費問題帶來的各項法律糾紛及負面壓力;優勢與機遇說明續：8/28/202486

戰略目標

戰略規劃

產品戰略規劃價格戰略規劃推廣戰略規劃通路戰略規劃營銷組織規劃8/28/202487戰略目標：從全球零售物流業市場的角度，將中國作成沃爾瑪全球資源采購中心5年后成為中國市場中的最大零售跨國公司；控制中國物流渠道8/28/202488產品市場再定位明星問號瘦狗現金牛高市場成長率低相對市場占有率低BCG距陣對零售超市市場進行定位分析中部地區中等收入群中端市場內產品如：日常百貨用品高端IT等高端電子科技類中端產品、中部地區與中間立場。外鄉企業依靠低端市場贏得天下，而跨企原來的市場在高端。那么，從高端向中端市場開展比起從低端市場向高端攀登要相對容易，也較易搶占先機。從另一個角度，中端市場大，爭奪的劇烈程度相對較低。跨企失敗的一大因素是完全倚重于興旺地區市場，而無視中部崛起將是大勢所趨，中部地區消費與東部興旺地區呈現梯度轉移，正好是中端產品的接盤者，也將是跨企未來的必爭之地。短時間內，市場與方案的爭奪也不會出現一邊倒的局面。換言之，大局部領域已經實現了市場化，而少數關鍵領域方案仍然固守，因此，在選用適用的游戲規那么時，相機行事的中間立場將是符合時宜的選擇。汽車、建材、生鮮類耐用商品8/28/202489根據施正榮的微笑曲線為沃爾瑪在大陸的OEM委外加工定位品牌行銷生產加工創新研發附加價值高高低當企業處于單一的產品制造加工階段產生的附加價值比重最低，研發及市場行銷產生的附加價值較高。目前大陸的零售行業處于低附加值階段，因此在產品創新及品牌行銷方面大多數企業完全沒有，而且其生產規模多為小型企業，而沃爾瑪那么已經處于完全成熟的高附加值時期，同時其特有的OEM委外代加工形式，非常適合目前的大陸開展需要。因此對于沃爾瑪來說未來在大陸的長期開展是一個非常有利的雙贏策略。附加價值8/28/202490產品戰略規劃第一步：首先將中檔易耗商品市場細化，利用沃爾瑪良好的商標品牌形象，作為繼續推進的武器；以咨詢公司的形式，利用豐富的知識資源庫；與中國當地的較具實力的生產及銷售商合作。在保持原由管理模式下，以沃爾瑪為產品商標形象注冊，使用當地生產銷售物流供給商的名義及資源做根底條件，進行控股式合作。目前中國的零售產品生產供給采購物流鏈仍處于分散不興旺的弱勢階段；沃爾瑪具有龐大的知識人才管理庫，同時在華目前是以咨詢公司的名義繼續開展。目前零售產業及相關一系列配套產業經濟為了適應WTO以后的全球化經濟開展，必定要面向海外市場進軍，但是由于外鄉企業品牌形象，實力及管理資源嚴重弱小，因此必定尋找國際大型企業的品牌實力及知識管理合作。在繼續合作的根底上，以咨詢公司的名義入股合作經營，幫助生產企業的產品向全球市場擴展的根底上，滲入到產品生產商企業內部。逐步成為生產商的股份之一，到達產品市場的擴張，最終將中國生產的資源成為全球采購中心。在保持目前的產品零售市場完整的情況下，盡可能大幅減少對耐用品的采購，對高檔IT的市場開始選擇性的采購。由于中國整體市場結構將向第三產業轉型，消費者未來將以汽車及住房消費為主，因此所連帶的各種潛在市場將給未來零售業帶來很大的利潤開展空間，因此及時進入并開始進行市場潛在的產品品牌培養。8/28/202491價格戰略規劃由于市場內劇烈的價格競爭，目前已經引起當地供貨商的生存利益，因此直接利用與生產供給商進行采購談判降低價格，已經出現阻力，同時如果想繼續向內地經濟不興旺地區擴張，原由的物流采購系統已經成為最大本錢阻力。但是沃爾瑪擁有一套成熟完整的IT物流中心控制系統及人力資本，因此可以在不斷培育利用當地人力