PAGEPAGE1《管理學概論》期末考試復習（2012年5月）考試說明（一）考試時間為90分鐘，半開卷/筆式形式。（二）試卷不允許“開天窗”，遇到不會的，也要力所能及地做，千萬不要放棄。（三）配對題、填空題、案例題中的分析說明涉及的問題、回答原理，一定要全部抄在半開卷專用答題紙上。（四）案例題并非考試原題。考試時案例中的有關數據、問題的問法會和資料中的不一樣，但所用的原理基本不變。因此，案例題重在理解原理。（五）認真復習，對自己負責，對老師負責。考試題型（一）單選題（1分×10道＝10分）（在備選答案中，只有１項是正確的）（二）多選題（2分×5道＝10分）（在備選答案中，至少有2項是正確的。多選、漏選、錯選，該小題均不得分，即和標準答案一模一樣才得分。）（三）判斷題（1分×10道＝10分）（只判斷，不改錯，正確的涂A，錯誤的涂B）（四）填空題（2分×4道＝8分）（五）配對題（2分×6道＝12分）（將名詞和解釋進行匹配）（六）案例題（含分析選擇和分析說明，共50分，一般有3道案例題。）案例題的兩種出題方式：1、分析選擇，是單選題。2、分析說明，有2－3個問題，用文字回答。復習范圍（一）單選題（在下列各題的４項備選答案中選出1項正確的答案）1、人們在組織活動中由于興趣、情感等因素而自發產生的團體被稱之為（C）A、正式組織B、正規組織C、非正式組織D、非正規組織2、資源稀缺性說明了資源的（B）Ａ、無形性Ｂ、有限性Ｃ、不可控性Ｄ、客觀性3、在組織各項資源中，處于核心地位的是（A）A、人力資源B、金融資源C、物質資源D、信息資源4、組織內部成員形成的球迷協會，其性質屬于（B）A、正式組織B、非正式組織C、行業協會D、團隊5、涉及生產力方面的管理性質被稱為管理的（C）A、社會屬性B、科學性C、自然屬性D、兩重性6、理性-經濟人假設相當于（A）A、X理論B、Y理論C、Z理論D、超Y理論7、復雜人的假設對應了哪種管理理論（B）A、科學管理理論B、權變管理理論C、系統管理理論D、行為科學管理理論8、麥格雷戈的Y理論指的是（D）A、理性-經濟人B、社會人C、復雜人D、自我實現人9、社會人的假設是（A）的主要觀點A、人際關系學派B、科學管理理論C、權變管理學派D、系統管理學派10、下列組織結構形式中，權力最為集中的是（A）Ａ、直線制Ｂ、職能制Ｃ、直線職能制Ｄ、事業部制11、就權力分布而言，（B）組織結構最容易導致權力分散。Ａ、直線制Ｂ、職能制Ｃ、直線職能制Ｄ、高聳型結構12、目前，各國的企業、乃至政府機構中得到廣泛采用的組織結構是（B）Ａ、事業部制Ｂ、直線職能制Ｃ、直線制Ｄ、職能制13、"集中政策，分散經營"是（A）組織結構的基本思路。Ａ、事業部制Ｂ、直線職能制Ｃ、直線制Ｄ、職能制14、如果背景條件和狀態是不明確的，但其出現的概率是知曉的，此時的決策是（B）Ａ、不確定型決策Ｂ、風險型決策Ｃ、確定型決策Ｄ、程序型決策15、一個企業在兼并過程中面臨的裁員決策屬于（B）A、程序型決策B、非程序性決策C、戰略決策D、不確定型決策16、企業在每年的生產旺季需要征召季節工的決策屬于（A）A、程序性決策B、非程序性決策C、戰略決策D、無需決策17、決定管理工作為什么做、做什么、誰去做、何時做、何地做以及如何做，這是哪項管理職能（A）A、計劃B、控制C、領導D、組織18、各種可行方案條件大都未知、結果有多個，每個結果發生的概率也是未知的一種決策是（B）A、確定型決策B、非確定型決策C、風險型決策D、非程序型決策19、決策的一般過程開始于（B）A、確定決策目標B、識別問題C、確定決策標準D、確定標準的權重20、組織的目標和計劃是否能夠得到落實，關鍵在于（D）A、組織B、領導C、控制D、實施21、西蒙決策模型提出了（A）A、有限理性條件下的令人滿意準則B、完全理性條件下的令人滿意準則C、有限理性條件下的最優準則D、完全理性條件下的最優準則22、企業董事會所作的決策一般都是帶有全局性、長遠性的大政方針，這種決策屬于（D）A、定量決策B、定性決策C、戰術決策D、戰略決策23、企業具體管理活動的決策，如采購決策、銷售決策等，一般都屬于（B）A、戰略決策B、戰術決策C、業務決策D、無法確定24、對那些具有極大的偶然性與隨機性的事件，在處理時沒有先例可循，而且還有大量不確定的因素對它們產生影響，因此在處理時已有的規定、方法和標準無法重復使用，這類決策被稱為是（B）A、戰略決策B、非程序性決策C、程序性決策D、戰術決策25、企業高層管理人員對于（A）可以不必投入過多的精力，以避免事無巨細的局面產生。A、程序性決策B、非程序性決策C、戰略決策D、無法確定26、對于企業高層管理人員來說，它的主要精力應集中在（B）上。A、程序性決策B、非程序性決策C、業務決策D、無法確定27、一般情況下，企業可以對產品開發的市場銷路作一定的預測，得出各種銷路可能存在的概率，以此確定開發的風險程度，這種決策稱為（C）A、確定型決策B、不確定型決策C、風險型決策D、無法確定28、企業根據在生產過程中的幾個關鍵點對產品生產的情況進行抽查，發現產品質量出現異常就立即采取措施進行糾正，以保證產品符合質量要求，這種控制類型屬于（A）A、同期控制B、反饋控制C、前饋控制D、人員控制29、對工作人員和部門的業績進行評定屬于（D）A、前期控制B、同期控制C、反饋控制D、不屬于控制方法30、第一線的管理人員對下屬人員進行監督指導，這種控制方法屬于（B）A、前期控制B、同期控制C、反饋控制D、不屬于控制方法31、實施控制的第一步是（A）A、制定控制標準B、衡量實際績效C、分析衡量結果D、采取管理行動32、通過對系統運行過程中的情況進行監督和調整來實現控制，這是一種（A）A、同期控制B、反饋控制C、集中控制D、前饋控制33、控制的最高境界是（C），因為它較好地解決了一個控制舉措“滯后”的問題，避免由于失效的信息反饋而造成的糾偏失誤。A、現場控制B、反饋控制C、前饋控制D、間接控制34、組織的高層管理者，其技能和素養主要體現為對組織發展戰略的和大局的把握，我們稱之為（B）Ａ、控制能力Ｂ、戰略能力Ｃ、執行能力Ｄ、預見能力35、組織的基層管理者，其技能和素養主要體現為對組織運行流程和環節的把握，我們稱之為（C）Ａ、控制能力Ｂ、戰略能力Ｃ、執行能力Ｄ、預見能力36、生產副經理、供銷副經理、財務副經理之間的相互溝通是（C）Ａ、上行溝通Ｂ、下行溝通Ｃ、平行溝通Ｄ、斜向溝通37、相互作用分析理論認為，父母自我狀態表現出的特征是（A）Ａ、權威和優越感Ｂ、客觀和理智Ｃ、服從和任性Ｄ、緊張和拘束38、相互作用分析理論認為，成人自我狀態表現出的特征是（B）Ａ、權威和優越感Ｂ、客觀和理智Ｃ、服從和任性Ｄ、緊張和拘束39、研究表明，（B）是大多數管理者必須具備的技能中最重要的一種技能。Ａ、技術技能Ｂ、人際技能Ｃ、概念技能Ｄ、學習技能40、相對而言，（C）對組織高層管理者尤為重要。Ａ、技術技能Ｂ、人際技能Ｃ、概念技能Ｄ、學習技能41、在馬斯洛的需要層次中，最高層次的需要是（D）Ａ、安全需要Ｂ、社交需要Ｃ、尊重需要Ｄ、自我實現的需要42、赫茲伯格認為，一般情況下（B）的激勵效果是相當有限的，不能起到直接激勵員工的作用，只能防止員工產生不滿情緒。A、激勵因素B、保健因素C、公平因素D、心理因素43、赫茲伯格認為，真正能讓員工產生滿意感，并發揮他們積極性的因素是（A）A、激勵因素B、保健因素C、公平因素D、心理因素44、如果在工作中你的領導非常信任和賞識你，授予你一定的權力、責任，讓你在具有挑戰性的工作中充分發揮你的創造力，這類措施是（A）A、激勵因素B、保健因素C、公平因素D、心理因素45、如果你的老板為了留住你這樣的人才，給你增加工資、提高待遇、改善工作環境，你認為這樣就能挽留住你嗎？從本質上講，這類措施是雙因素理論中的哪種因素（B）A、激勵因素B、保健因素C、公平因素D、心理因素46、（B）的方法是使受訓者在不同部門的不同管理管理位置或非管理位置上輪流工作，使其全面了解整個組織的不同的工作內容，得到各種不同的經驗。A、脫產學習B、工作輪換C、設置助理職務D、臨時職務代理47、上級管理者可以把任務和權力分派給下屬，但不可以把責任也分派給下屬，這是授權時應遵循的哪項原則（C）A、適度授權B、逐級授權C、授權不授責D、視能授權48、上級主管人員在授權的過程中，應根據所要完成的任務的大小來進行授權，所授權力應與任務相符，這是授權時應遵循的哪項原則（C）A、授權不授責B、適度授權C、權責相當D、逐級授權49、上層管理者把本來屬于中層管理者的權力直接授予基層管理者，這違背了授權的哪項原則（D）A、授權不授責B、適度授權C、權責相當D、逐級授權50、人員配備的基礎是（A）Ａ、人員需求預測Ｂ、人員招聘Ｃ、人員配備的動態平衡Ｄ、人員考評51、人員培訓過程的首要環節是（A）Ａ、培訓需求分析Ｂ、培訓目標的確立Ｃ、培訓內容的確定Ｄ、培訓方法的選擇51、招聘的一般程序是（A）A、招募-甄選-錄用-評估B、招募-評估-甄選-錄用C、人員需求預測-人員選聘-人員考評-人員培訓-保持人員配備的動態平衡D、人員需求預測-人員選聘-保持人員配備的動態平衡52、人員配備的核心是（B）A、人員需求預測B、人員招聘C、保持人員配備的動態平衡D、人員培訓和考評53、在管理方格圖中，9.1型的領導風格是（B）Ａ、團隊型Ｂ、任務型Ｃ、俱樂部型Ｄ、貧乏型54、在管理方格圖中，俱樂部型的領導風格是（A）Ａ、1.9型

Ｂ、9.1型

Ｃ、9.9型

Ｄ、1.1型55、５項修煉的核心是（D）Ａ、自我超越和團隊學習Ｂ、改善心智模式Ｃ、建立共同愿景Ｄ、系統思考56、組織學習的基礎是（A）Ａ、自我超越Ｂ、改善心智模式Ｃ、建立共同愿景和團隊學習Ｄ、系統思考（二）多選題（在下列各題的5項備選答案中選出2-5項正確的答案）1、根據組織的社會性質，可以將組織分為（ABCD）Ａ、經濟組織Ｂ、政治組織Ｃ、群眾組織Ｄ、宗教組織Ｅ、正式組織2、根據組織的社會功能，可以將組織分為（ABC）Ａ、經濟導向組織Ｂ、政治導向組織Ｃ、模型維持組織Ｄ、正式組織Ｅ、非正式組織3、法約爾提出的管理職能有（ABCDE）Ａ、計劃Ｂ、組織Ｃ、指揮Ｄ、協調Ｅ、控制4、基層管理主要負責的工作是（DE）Ａ、組織分解高層確定的目標任務Ｂ、落實高層確定的目標任務Ｃ、在部門和專業范圍內調配資源Ｄ、具體落實工作計劃Ｅ、監督并保證工作計劃的完成5、組織資源具有以下特性（ABE）Ａ、客觀性和系統性Ｂ、有限性Ｃ、無限性Ｄ、不可控性Ｅ、可控性6、下列選項中，屬于管理者決策制定方面角色的是（ABCD）A、企業家B、駕馭混亂者C、資源分配者D、談判者E、發言人7、在理解管理主體的涵義時，我們應把握管理主體的哪些特點（ABC）A、階層性B、部門性C、全員性D、協調性E、權威性8、在管理者角色中，明茨伯格把信息傳遞方面的角色概括為（ABC）A、監聽者B、傳播者C、發言人D、聯絡者E、談判者9、在管理者角色中，明茨伯格把人際關系方面的角色概括為（ABC）A、掛名首腦B、領導者C、聯絡者D、監聽者E、談判者10、直線制組織結構具有以下特點（ABCD）Ａ、權力集中Ｂ、職責分明Ｃ、指揮統一Ｄ、結構簡單Ｅ、適合規模較大的組織11、職能制組織結構的優點是（AB）Ａ、便于發揮職能專長Ｂ、有利于最高管理者擺脫具體的管理事務Ｃ、組織整體的自我變化能力較強Ｄ、各種職能管理之間不易形成綜合協調Ｅ、便于各種職能管理之間形成綜合協調12、事業部制的主要優點有（ABCDE）Ａ、高層管理者可以集中精力做好戰略決策和長遠規劃Ｂ、組織內的責、權、利劃分比較明確Ｃ、有利于提高組織對外反應和競爭能力Ｄ、有利于培養具有綜合領導才能的高級管理人才Ｅ、適合組織規模很大、或者組織的各種任務分散性和復雜性很強時13、根據控制的時間和方式的不同，可以將控制分為（ABC）Ａ、預先控制Ｂ、現場控制Ｃ、反饋控制Ｄ、人力資源控制Ｅ、物質和財力資源控制14、組織計劃的特征（ABCDE）Ａ、目的導向Ｂ、涉及未來Ｃ、必須考慮資源配置Ｄ、約束作用Ｅ、計劃之后必須緊跟行動15、群體決策的優點是（ABC）Ａ、可運用的知識、能力和信息等比較全面Ｂ、決策質量較高Ｃ、決策的可接受性較強Ｄ、決策成本較低Ｅ、責任明確16、個人決策的缺點是（ABC）Ａ、可運用的知識、能力、信息和資源很受限制Ｂ、決策的質量風險較大Ｃ、貫徹實施的暢通性不夠Ｄ、決策成本較高Ｅ、責任不明確17、管理控制的基本特點（ABC）Ａ、整體性Ｂ、動態性Ｃ、"以人為本"Ｄ、管理控制只是對目標計劃的實施過程的控制Ｅ、管理控制是管理人員的職責，而與其他人員無關18、完整的計劃應該能夠涉及以下問題（ABCDE）A、原因目的B、內容要求C、部門人員D、時間地點E、手段措施19、集體決策的缺點是（ABC）A、決策成本較高B、效率不高C、責任不明確D、可運用的知識、能力和信息等不夠全面E、決策方案的接受性較差20、下列屬于反饋控制的有（ABC）A、年終考核B、對各種財務報表的分析C、對產成品的質量檢查D、在生產過程中對產品質量的抽查E、對投入資源是否符合計劃目標的要求進行檢查21、在馬斯洛的需要層次中，屬于高層次需要的有（CDE）A、生理需要B、安全需要C、社交需要D、尊重需要E、自我實現的需要22、非正式溝通的優點（ABCE）Ａ、溝通方便Ｂ、內容廣泛、方式靈活Ｃ、速度快Ｄ、溝通過程易于控制Ｅ、能夠提供正式溝通中難以獲得的信息23、非正式溝通的缺點是（AB）A、溝通過程比較難以控制B、傳遞的信息往往不確切C、方式呆板、速度遲緩D、可以傳播一些不便正式傳播的信息E、能夠提供正式溝通中難以獲得的信息24、在馬斯洛的需要層次中，屬于低層次需要的有（AB）生理需要B、安全需要C、社交需要D、尊重需要E、自我實現的需要25、非語言溝通具有以下特點（ABCE）A、不同的非語言可以傳遞相同的或相似的信息B、矛盾的言語和非語言可能同時出現C、一種非語言往往可以傳遞多種不同意義的信息D、一種非語言只能傳遞一種意義的信息E、非語言通常作為言語的輔助內容26、“兒童自我狀態”的個性特征是（ABC）A、服從B、任性C、沖動D、客觀E、優越感27、下列屬于類語言的是（ABCDE）A、語氣B、語調C、語速D、音量E、抑揚頓挫28、為了使授權能有利于組織目標的實現，應該堅持以下幾個原則（ABCDE）A、授權不授責B、適度授權C、權責相當D、逐級授權E、視能授權29、能夠對人員積極性起激勵作用的“激勵因素”包括（ABCDE）Ａ、成長發展Ｂ、責任感Ｃ、工作意義Ｄ、上級認可Ｅ、工作成就30、下列屬于保健因素的有（ABCE）A、與上下級的關系B、安全C、公司政策與管理D、工作成就E、薪資31、人員需求預測主要包括的工作是（ABC）A、預測現有的人員需求B、預測未來人力資源需求C、預測未來的人員流失量D、保持人員配備的動態平衡E、人員的考評和培訓32、解決人員配備供需失衡的措施有（ABCDE）A、招聘B、聘用臨時工C、晉升D、培訓E、工作擴大化33、工作績效考評的操作步驟，大體包括（ABCDE）A、制定方案B、實施準備C、收集資料D、分析評價E、信息反饋和成果運用34、人員培訓的程序，不是指某一次培訓活動的開展過程，而是指一項培訓活動從醞釀、構思，到設計、操作、評價和轉化的全過程。具體包括（ABCDE）A、培訓需求的分析B、培訓目標的確立C、培訓內容的確定和方法的選擇D、培訓氛圍的培養和培訓現場的操作分析評價E、培訓效果的評價和培訓成果的轉化35、“工作生活質量”是70年代中期在西方企業出現的有關組織發展的學說。其基本內容包括（ABCDE）A、滿足職工在參加管理方面的要求B、使職工有機會接受繼續教育C、工作時間富有彈性D、支持職工從事富有意義的工作并為職工尋求個人職業生涯發展提供條件E、滿足職工個人在文化娛樂和社會交往方面的特殊需求36、雙維理論將領導風格區分為（AB）A、關心任務式B、關心人員式C、民主式D、專制式E、放任式37、職務權包括（ABC）Ａ、法定權Ｂ、強制權Ｃ、獎勵權Ｄ、專長權Ｅ、魅力權38、非職務權包括（DE）Ａ、法定權Ｂ、強制權Ｃ、獎勵權Ｄ、專長權Ｅ、魅力權39、作為一個正式組織的領導者，其領導權力的基礎是（ABC）A、上級信任B、群眾擁護C、個人素質D、有效授權E、自我約束40、彼德·圣吉認為，組織學習的方法有（ABCDE）Ａ、自我超越Ｂ、改善心智模式Ｃ、建立共同愿景Ｄ、團隊學習Ｅ、系統思考（三）是非題1、管理主體就是具體的管理人員。×2、員工僅僅是追求經濟價值的“經濟人”。×3、在信息時代，信息資源是組織的核心資源。×4、對一個組織而言，人力資源的流進是有利的，而人力資源的流出則是有害的。×5、人力資源是組織的核心資源。√6、融資問題成為許多企業的發展瓶頸，所以對于企業組織而言，其核心資源是金融資源。×7、效率主要側重于對管理活動效果進行質的方面的評價。×8、管理活動只是管理者的工作。×9、效益強調對管理活動效果的量的評價。×10、無形資源具有有形的價值。√11、在信息時代，組織的信息資源是無限的。×12、在組織規模既定的情況下，管理層次越多，管理幅度就越小。√13、反饋，尤其是消極反饋，應該是描述性的而不是判斷性或評價性的。√14、直線制是早期的組織結構模式，目前已不再為各種組織所適用。×15、管理控制的對象就是人。×16、西蒙決策模型提出了有限理性條件下的最優化準則。×17、一旦發現偏差，首先應追究責任，然后才著眼于問題的解決。×18、糾正偏差要求針對事不針對人。√19、控制職能開始于計劃。√20、在組織規模既定的情況下，管理層次與管理幅度呈反比關系。√21、決策就是“拍板定案”。×22、衡量業績時應該盡量減少因人因時因地而變化的情況。√23、消極反饋應該指向接受者不可控制的行為。×24、在組織結構設計時，集權優于分權。×25、決策就是出謀劃策。×26、在信息溝通中，矛盾的言語和非語言可能同時出現√。27、人的行為是由動機支配的，動機是由需要引起的。√28、激勵因素是以工作為核心的。√29、獎懲并用意味著獎懲應該并重。×30、不公平感是由客觀分配的不公平引起的。×31、不公平感是因為個人在認知上的主觀片面性造成的。×32、將內激勵與外激勵有效結合起來才能持續而高效地激勵員工。√33、在管理溝通中，管理人員應確立成人自我狀態，同時也應鼓勵別人確立成人自我狀態。√34、對絕大多數管理者而言，人際關系技能是其所有技能中最為重要的。√35、相互作用理論認為一個人的個性有三種自我狀態構成：即“父母自我狀態”、“成人自我狀態”和“兒童自我狀態”，這三種自我狀態指的是不同的年齡狀態。×36、如果尚未獲得充足的信息，或者管理者處于不良情緒時，反饋的“良機”意味著“一定程度的推遲”。√37、授權是管理者的個人行為。×38、授權的本質是要求管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事，從而有效地借助于下屬的力量去實現組織的目標。√39、任何權力都不是絕對的，都要受到其他權力的約束。√40、在團隊中，相互質疑會給團隊管理帶來威脅。×（四）填空題1、馬斯洛的需要層次理論認為，一般而言，人類有五種基本需要。而且五種需要是之間是有層次的，一個人的行為動機總是由其優勢需要決定的。2、赫茲伯格的雙因素理論修正了傳統的關于滿意與不滿意的觀點，提出了激勵因素和保健因素的概念，并且認為激勵因素是以工作為核心的。3、弗隆姆的期望理論理論認為只有當人們認為存在實現預期目標的可能性，并且實現這種目標又是非常重要的時候，他們的激勵程度或動機水平才會最大。4、公平理論側重于研究利益分配，尤其是工資報酬分配的合理性、公平性對員工工作積極性和工作態度的影響。這種理論認為，員工的工作態度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬（自己的實際收入）的影響；而且還受其所得的相對報酬（自己的收入與自己的勞動之比值）的影響。5、領導行為論理論著重分析領導者的領導方式和領導風格對領導效能的影響，進而指出能導致領導有效性提高的領導行為。這種理論認為領導方式和風格并不是天生的，而是通過學習、鍛煉、經驗總結而逐步形成的。6、領導權變理論認為，領導是一個過程，而不單單是指領導者。這個過程要考慮到領導者、被領導者和環境的交互作用。這種理論的核心思想是要考慮情境因素和被領導者的影響，而不只考慮領導者個人因素，要根據環境的變化找出一種與之相適應的領導模式。7、由于用“經濟人”、“社會人”和“自我實現的人”來解釋不同的人在不同條件下的行為很難全面完整地反映人性，所以人們傾向于具體情況具體分析，即在何種條件下人性表現如何，于是便出現了把人看成是“復雜人”的理論。8、1954年美國管理學家彼得?德魯克在提出了目標管理，它試圖在“以工作為中心”和“以人為中心”兩者之間取得盡可能的平衡，具體地說，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據目標進行考核評價來實施組織管理任務的過程。9、組織文化是20世紀80年代出現的新理論，它著重研究組織的文化特性對經營管理的影響。隨著世界經濟一體化的發展趨勢，又有學者開始采用文化因素分析組織行為的差異，出現了跨文化管理理論。10、領導行為連續體理論認為，管理者在決定采用哪種領導模式時要考慮管理者的特征、員工的特征以及環境的要求。11、美國俄亥俄州立大學的一個行為科學課題小組列出了1000多種可劃分領導行為的因素，通過概括，最后把領導行為歸納為兩大類，一類是抓組織，另一類是關心人。（五）配對題（將名詞和文字進行匹配）1、（靜態的）組織按一定目標、原則、程序和分工組織起來的人群、團體。2、（動態的）組織按一定的任務和規則，對有關人員進行動員、配置和協調。3、管理建立組織并根據組織目標，通過人員、計劃和規則，對人、財、物、信息等組織資源進行有效的配置，以實現組織和成員的良好發展。4、組織結構表現組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態、聯系方式，以及各要素之間相互關系的一種框架體系，它是執行組織的管理和經營任務的體制。5、部門化把一個組織的絕大部分成員，劃分到具有相同或相異功能的若干部門，使各個部門各司其職，使各個組織成員各有崗位、各有責任。6、管理層次在一個組織內部，從最高管理層到最低管理層（或最底操作層）的組織、管理權力層次數量。7、管理幅度一個管理人員直接有效指揮多少下屬。8、（廣義的）計劃為實現組織宗旨和既定目標，對未來的行動進行的規劃和安排。9、決策人們為了實現一定的目標，通過制定兩個或兩個以上方案，并在備選方案中選擇一個方案的分析、判斷、抉擇的過程。10、控制將計劃的執行情況和計劃的要求、目標相對照，然后采取措施糾正計劃執行中的偏差，以確保計劃目標的實現，或適當修改計劃，使計劃更加適合于實際情況。11、激勵因素哪些與工作本身的特點和內容聯系在一起的、能促使人們產生工作滿意感或得到激勵的因素。12、保健因素那些與工作條件相關的、容易促使人們產生不滿意的或消極情緒的因素。13、激勵程度反映了一個人工作積極性的高低和持久程度，它決定著人們在工作中會付出多大的努力。14、期望人們對某一行為導致的預期目標或結果之可能性大小的判斷。15、效價人們對所預期目標的重視程度或評價高低，也就是人們在主觀上認為該目標能夠滿足自己需要的程度。16、授權上級把自己的職權（主要是指決策權）授給下屬，使下屬擁有相當的自主權和行動權。17、人員配備管理者根據組織結構中所規定職位的數量和要求，對所需人員進行恰當而有效地選擇、考評和培訓，并創造條件推動其發展的管理活動。18、工作績效考評按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定相關人員對規定職務履行程度的方法。（六）案例分析（說明：1、分析選擇，是單選題2、分析說明，看清分值，分值小的，回答簡潔一些，分值大的，回答多一些。3、看清題目，問什么答什么，不要偏離題目。4、回答中“粗體字”表示關鍵詞，“宋體字”表示原理部分，“仿宋體字”表示結合案例部分）（一）皮爾·卡丹的領導藝術皮爾·卡丹既是舉世聞名的時裝設計師，又是杰出的企業家。皮爾·卡丹精力過人，設計、生產、經營、人事等一切重大問題都由他本人拍板定案。他從不召集會議，而是由他本人跟各主管經理直接對話，了解情況，做出決定，然后讓主管經理去執行。人才是企業的靈魂。一個企業不僅要有優秀的人才，而且還要考慮怎樣運用這些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之長作為標準。只要他發現某人在某一方面有專長，就會毫不猶豫地用其所長，完全不考慮年齡及資格的限制。卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及時地糾正自己的偏差，從而使自己能在激烈的市場競爭中站穩腳跟。北京崇文門外馬克西姆餐廳開業的時候，卡丹從法國聘請了一名經理，但由于這位經理對中國的情況毫不了解，經營起色不大。卡丹發現后，撤銷了他經理的職務。新經理上任后，面貌很快大有改觀。1、皮爾·卡丹的領導風格屬于（A）A、專制型領導B、民主型領導C、放任型領導D、中間型領導2、皮爾·卡丹撤銷馬克西姆餐廳的經理職務，此舉屬于（B）A、正強化B、懲罰C、負強化D、衰減3、皮爾·卡丹在管理人員的選聘方面，會采用的是（C）A、內部選拔B、外部招聘C、兩種都采用D、兩種都不采用4、卡丹善于用人，敢于用人，一旦發現問題便及時地糾正用人的偏差，糾正偏差發揮了哪方面的管理職能？（C）A、計劃B、領導C、控制D、組織5、北京崇文門外馬克西姆餐廳開業的時候，卡丹從法國聘請了一名經理，但由于這位經理對中國的情況毫不了解，經營起色不大。這說明了跨國經營中必須注意的問題是（B）A、本土人才國際化B、國際人才本土化C、人才現代化D、無法確定6、皮爾·卡丹與各主管經理之間的信息溝通方式主要是（C）A、會議溝通B、間接溝通C、直接對話D、環式溝通7、卡丹的用人藝術表現何在？回答：領導者必須將下屬安排到適當的位置上，用其所長，這就要求領導者能夠知人善用，要識別人才，正確地使用人才。皮爾·卡丹的用人藝術表現在：（1）不拘一格，用人所長。只要他發現某人在某一方面有專長，就會毫不猶豫地用其所長，完全不考慮年齡及資格的限制。（2）善于用人，敢于用人。（3）能及時地糾正自己的偏差。北京崇文門外馬克西姆餐廳開業的時候，卡丹從法國聘請了一名經理，但由于這位經理對中國的情況毫不了解，經營起色不大。卡丹發現后，撤銷了他經理的職務。新經理上任后，面貌很快大有改觀。（二）王業震的管理之道1982年11月，高級工程師王業震出任新港船廠廠長。新港廠是中國船舶工業總公司屬下的一家較為大型的企業，該廠實行黨政分開，由廠長全面主持企業的生產經營活動。企業內部管理體制設置兩大系統：直線指揮系統和職能系統。在直線指揮系統內，職權按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。在職能系統內，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構進行業務指導，然而無權直接指揮。相應的權責關系則以制度形式予以確認。該廠匯編成冊的《部門及崗位責任制》計有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規范化和制度化。日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令，上級不可以越級指揮，但可以越級調查；下級也不越級請示，但可以越級投訴。每個人只有一個直接的上級，而每個上級直接管轄的下屬為3-9人。歸廠長王業震本人直接領導的有：4位副廠長、計劃經營科科長、質量管理科科長、辦公室主任各1人。此外，專設3個“廠長信箱”，隨時了解職工的意見和建議。經王業震提議，新港廠規定：科長、車間主任以上的干部每天要深入現場，但在現場時間不超過2小時。王本人每天大約用1個半小時的時間到現場察看，除了緊急的安全和質量問題外，不發表任何意見。他不贊成管理人員“頂班上崗”。認為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進廠生爐子，然后成天在現場干活。下班以后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關門。活每少干，任職的管理工作卻沒有搞好。王業震提議將此兩人免職。有人說：“這樣的好同志，為什么還要免職？”王廠長回答說：“這樣的同志可以當班組長、工人、甚至可以評勞動模范，卻不是稱職的車間主任”。忙于應付開會，是企業管理人員深感頭痛的事情。王業震對此也作了改革。全廠必須召開的15個例會，時間、地點、出席人員都通過制度固定下來。全廠性工作會議統一由廠辦安排。一般會議不超過2小時，每人發言不超過15分鐘。王本人每周僅召集2次會議：一次是廠長辦公會，一次是總調度會；此外他只參加每兩周一次的黨委常委例會。王業震盡管領導6000多職工的企業，工作千頭萬緒，但他基本上是按時上下班，很少加班加點。每逢出差在外，他就委托一位副廠長代行職權，他本人不作“遙控”。他認為，企業不能過分強調個人的作用，不能只依靠個人威信、關系和經驗來管理，而要重視發揮領導班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理的現代化。用他的話來說“事必躬親是小生產的領導方式，在現代化大生產中要力求避免”；“我30%的精力用來處理眼前的事，70%的精力用來處理長遠的事”。廠里曾委派一位中層管理人員去日本監造主機，行前又明確授權讓他購買主機控制臺用的配件。那人到日本以后，卻接連就價格、手續、歸期等事項掛國際長途向廠里請示。王業震的答復是：“將在外，君命有所不受。你是全權代表，可以作主，不要遇事請示，那里的事你可以相機定奪。今后再掛電話來，電話費由你自己付”。1、新港廠采用的是什么樣一種組織結構形式（C）A、直線制B、職能制C、直線職能制D、事業部制2、這種組織結構從理論上來說，有以下優點（AB）A、保持了直線制結構統一指揮的優點B、發揮了職能制結構的專業管理的長處C、體現了“集中政策、分散經營”的管理原則D、當組織規模很大時具有較好的適用性E、當組織的經營領域和經營地域分散性很強時具有較好的適用性3、新港廠的管理層次共有幾級（C）A、2級B、3級C、4級D、5級4、王業震的管理幅度為多少（B）A、3人B、7人C、9人D、10人5、你認為兩位車間主任被免職的關鍵原因是（C）A、不具備管理主體的資格B、沒有實現管理主體的價值C、沒有履行管理主體的職責6、你認為作為車間主任的主要職責是（ABC）組織分解和落實廠部規定的目標任務在部門范圍內調配資源C、在部門范圍內實施計劃、指揮、協調和控制活動D、現場監督并保證工作計劃的完成E、現場作業7、“日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令，上級不可以越級指揮，但可以越級調查；下級也不可越級請示，但可以越級投訴。每個人只有一個直接的上級。”新港廠的這些規定體現了那條管理原則（A）A、統一指揮B、專業化C、集中D、權責利對等8、車間主任屬于？（B）A、高層管理者B、中層管理者C、基層管理者D、不屬于管理者9、案例最后一段體現了使用領導權力的哪一項藝術（A）A、合理授權B、恰當獎懲C、知人善用10、該廠采用的是哪一種組織結構？請對這種結構進行描述。回答：新港廠采用的是直線職能制的組織結構形式。直線職能制以直線制為基礎，參照職能制，在最高管理層（必要時也可在中間管理層）設置職能部門，這些職能部門通常作為領導的參謀機構。就權力分布而言，直線職能制是一種傾向于權力集中的組織結構。直線職能制既可以保持指揮統一的優點、又可以發揮專業管理的長處。新港廠內部管理體制設置兩大系統：直線指揮系統和職能系統。在直線指揮系統內，職權按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。在職能系統內，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構進行業務指導，然而無權直接指揮。11、兩位車工年間主任該不該被免職？為什么？回答：我認為兩位車間主任應該免職。車間主任在新港廠屬于中層管理，中層管理主要負責的工作是，組織分解和落實高層確定的目標任務，在部門和專業范圍內調配資源。監督和協調基層管理者的工作，在組織好本部門工作的同時，還要協調好與其他部門之間的關系。而兩位車間主任，每天提前進廠生爐子，然后成天在現場干活。下班以后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關門。活每少干，任職的管理工作卻沒有搞好。（三）秀才買柴有一個秀才去買柴，他對賣柴的人說：“荷薪者過來！”賣柴的人聽不懂“荷薪者”（擔柴的人）三個字，但是聽得懂“過來”兩個字，于是把柴擔到秀才前面。秀才問他：“其價如何？”賣柴的人聽不太懂這句話，但是聽得懂“價”這個字，于是就告訴秀才價錢。秀才接著說：“外實而內虛，煙多而焰少，請損之”（你的木材外表是干的，里面確是濕的，燃燒起來，會濃煙多而火焰小，請減些價錢吧）。賣柴的人因為聽不懂秀才的話，擔著柴就走了。結合上述材料，完成下列問題：1、從受訊者（賣柴者）的角度說明溝通障礙的原因。2、從受訊者的角度分析如何克服障礙，改善溝通。3、請從發訊者（秀才）的角度說明溝通障礙的原因4、從發訊者的角度分析如何克服障礙，改善溝通回答：1、受訊者（賣柴者）的問題：受訊者信息譯碼不準確，對發訊者的信息不理解。賣柴的人因為聽不懂秀才的話，擔著柴就走了。2、受訊者方面溝通改善：對不熟悉的言辭要求甚解。案例中的賣柴人聽不懂秀才的話時，應該直截了當的問清楚。3、發訊者（秀才）的問題：發訊者表達不清，信息編碼不準確。秀才對賣柴的人所用的語言過于抽象、深奧、書卷氣，導致賣柴的人聽不懂。4、發訊者方面溝通改善：把自己置于受訊者的位置。案例中的秀才在與文化程度較低的賣柴人溝通時，所選擇的措辭就不能太深奧。（四）新任車間主任的困惑陳偉虹是平山礦業公司露天礦機修車間的一位維修鉗工，技工學校畢業，今年38歲。他干勁大、手藝高、肯負責、人緣好。車間主任李明視他為骨干，常讓他代替自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人非他莫屬。今天是星期一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經住進職工醫院。晚上更是傳來噩耗，李主任在醫院與世長辭。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。次日一早，分管人事的周副礦長來電話，讓陳偉虹臨時代理車間主任行使權力，以免工作受到影響。周副礦長還特別強調，車間正在搶修的一臺裝載機幾時能修好，這可是礦上等著要用的急活。陳偉虹答應周四中午前一定修好交用。星期三上午，周副礦長把陳偉虹召去，正式通知他，公司已任命他繼任車間主任，并表示了祝賀和期望。陳偉虹匆匆趕回車間，參加突擊隊搶修那臺裝載機。由于任務重，他不放心，又跟著夜班工人繼續干到晚上九點鐘，在再三叮囑夜班班長抓緊工作后才回家休息。周四早上，陳偉虹到班特別早，發現礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺裝載機還未修好。陳偉虹急忙把車間白班工人召到一起，說明任務的緊迫性，希望大家群策群力，盡快完成任務。陳偉虹略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應付這批搶修任務。這時，露天采掘隊發來短信，說他們的一臺主力設備，32噸自卸卡車拋錨在現場，要求派人去搶修。陳偉虹清楚眼下每個人手頭的活又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現場去搶修去了。待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經快中午了。他發現車間里亂糟糟的一片：四輛待修自卸車有三輛在停工待料，忙問是怎么回事。工人們說已故李主任定下的規矩，備件要主任簽字才能領取。這時，礦上又有兩臺故障車送到待修。陳偉虹辦完接車手續，周副礦長又來電話要裝載機了。聽說未修好，周副礦長明顯不快，說這將給礦上帶來很大損失。剛接完手機，公司常務副總經理又來電話，讓陳偉虹馬上去總部出席干部緊急會議。本來陳偉虹知道自己被提升為車間主任，還挺高興，對當好主任也信心十足。現在他開始擔心，對能否勝任車間主任一職，也變得沒有什么把握了。1、在平山礦業公司，維修鉗工屬于（D）A、高層管理者B、中層管理者C、基層管理者D、一線操作人員2、在平山礦業公司，車間主任屬于（B）A、高層管理者B、中層管理者C、基層管理者D、一線操作人員3、陳偉虹干勁大、手藝高、肯負責、人緣好，車間主任李明視他為骨干。這表明，陳偉虹具備了一定的（AB）A、人際技能B、技術技能C、概念技能D、診斷技能4、原車間主任李明視陳偉虹為骨干，常讓他代替自己去礦上或公司開干部會。這是一種什么行為（C）A、集權B、分權C、授權D、發布命令5、陳偉虹被提升為主任后頭幾天，機修車間陷入混亂的最主要原因是（C）A、他還不具備擔任基層管理者所需的素質B、這一期間車間的任務恰好又多又重C、他還沒有實現操作者（維修鉗工）和管理者（車間主任）之間的角色轉換D、上級交給他的任務過重而幫助過少6、你認為對于車間主任來說，下列哪一項要求最重要（C）A、聽從上級指示，堅決執行，任勞任怨B、吃苦在前、親歷親為C、發揮管理者的職責D、努力學習政治，有很強的進取心7、你認為下列關于中層管理者的職責的描述，正確的是（ABC）A、中層管理者的主要職責是分解和落實組織高層的目標和任務B、在部門和專業領域調配組織的資源C、中層管理者是組織的執行層，他們必須具備的是執行能力D、中層管理者同時也是組織的作業層E、中層管理者所管轄的是操作人員而不涉及其他管理者8、事已至此，陳偉虹的當務之急是（C）A、毫不猶豫地向領導提出辭去車間主任的申請，仍回一線去當工人B、從手下工人中挑選一二個能干而負責的來充當自己的助手C、先認真思考以下車間主任的工作要求，明確新崗位的責任和權力D、立刻向領導要求崗位指導和培訓9、事到如今，陳偉虹的直接上級應采取的主要措施應是（D）A、減少機修車間的工作量，適當放寬完工期限B、無為而治，讓他自行發展，通過實踐逐步成熟起來C、嚴厲批評他，使他能改變思維和工作方式D、與陳偉虹進行交流，對他的工作給予適當的幫助和指導10、你認為下列關于中層管理者的描述，錯誤的是（ABC）A、中層管理者的主要職責是分解和落實組織高層的目標和任務B、在部門和專業領域調配組織的資源C、中層管理者是組織的執行層，他們必須具備的是執行能力D、中層管理者所管轄的是操作人員而不涉及其他管理者11、你對陳偉虹如何勝任車間主任一職，有何建議？回答：對于陳偉虹今后要勝任車間主任一職，我的建議如下：（1）明確車間主任的主要工作和職責范圍，充分調動基層管理者的積極性和主動性。……（建議要具體、有針對性，自己展開）（2）主動地尋求上級的幫助和指導，以便順利地實現角色的轉換。……（建議要具體、有針對性，自己展開）（五）光明電子器件制造公司的年終考評光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業。公司在三個生產車間之外，還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門。總經理楊興華任現職已有四年，此外還有兩個副總經理張光和江波，分別負責生產技術、經營及人事。幾年來，公司的經營呈穩定增長的勢頭，職工收入在當地屬于遙遙領先的水平。臨近年底，公司總結了全年的工作，各部門的考核也在按常規進行。這天，楊總經理一上班就面臨了兩起“火情”。首先是關于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長，也是公司的技術骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經理辦公室遞上了一份辭呈。經過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設備展銷會而未能及時完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。張平剛走，又來了技術科的劉工。劉工是廠里的技術骨干，也是技術人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續如此的話，自己將考慮另謀出路。經過了解，劉工是不滿技術科的獎金分配方案。雖然技術科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進一步開展和完善目標管理活動，大鍋飯現象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統，各車間在年終總結時均出現了一些問題。送走了張平和劉工后，楊總經理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結果上個月的質量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個百分點。他準備在第二天的生產質量例會上重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。處理完報告和報表后，楊總經理決定到車間巡視一下。在二車間的數控機床旁，發現青工小王在操作時，不合乎規格要求，當即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協作組成的技術攻關小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產品質量和生產進度的攔路虎，并順便告知技術員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項決定：今后無論是工人還是技術人員，只要有論文發表，公司將承擔其參加學術會議的全部費用。大家感到倍受鼓舞。中午12點，根據預先的安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐。下午2點主持了公司領導和各部門主管參加的年終總結會，會上除了生產技術科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，同一個外商進行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產品本公司并沒生產過，短時期內也沒有能力生產。但楊總經理心中自有主意，因為他知道，有一家生產這類產品的大型企業正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩賺一筆。1、光明電子公司宜采用的組織結構形式是（C）A、直線制B、職能制C、事業部制D、直線職能制2、這種組織結構從理論上來看，具有的特點是（A）A、既能發揮統一指揮的優點，又能發揮專業管理的長處B、體現了“集中政策、分散管理”的思想C、提高了組織對外部環境的適應性D、提高了組織內部的協調性3、致使張平受委屈的根本原因在于（C）A、張平本人過于斤斤計較B、車間主任安排不當C、張副總經理違反了統一指揮原則D、張副總經理與車間主任溝通不充分4、可以用哪種激勵理論來解釋說明劉工程師準備另謀出路的原因（A）A、公平理論B、期望理論C、挫折理論D、雙因素理論5、根據雙因素理論，你認為下列選項正確的是（ABE）A、