北京外國語大學網絡教育學院畢業設計（論文）S紡織公司員工績效考核問題研究目錄TOC\o"1-3"\h\u12331一、引言 I摘要績效評估是現代企業經營的一個重要內容，具有不可替代的特殊功能。科學的績效考核對于實現企業戰略目標、保持企業健康發展、激勵員工工作動力、打造優秀企業文化等都具有無可替代的作用，同時也是提高企業整體經營效率的一個重要途徑。在新的經濟發展趨勢下，企業之間的競爭越來越激烈，績效考核在企業中的地位越來越突出。當前，企業管理理念和管理方式咋不斷地更新和發展，盡管績效考核工作得到了極大的提高，但是，目前我國的績效考核體系還存在著評價指標不合理、評價不客觀、考核實施過程不科學、考核結果不能有效實施等一系列問題。本論文以四海紡織公司為研究對象，應用現代績效考評理論與評價方法，對四海紡織公司中層及以下人員的績效評價現狀與評價體系的優化問題進行了深入的探討，并給出了具體的實施方案。期望能對企業的績效考核制度有所助益。關鍵詞：績效考核；問題；對策；優化設計一、引言在這個階段，隨著市場環境的變化，公司的運作和觀念也在不斷的更新，人力資源的重要性也在不斷提高。績效評估是人力資源管理系統的一個重要內容和模塊，是提高人力資源效率的重要措施之一。然而，大量的調研顯示，外資企業和合資企業在績效考核上處于領先地位，而外資企業，包括私營企業和合資企業，這些企業地發展都比較差。私營企業在發展過程中，按照自身的發展狀況，不斷完善人力資源管理，并構建具有自己特點的績效考評體系。然而，在這一制度的確立和實施中，卻還存在著一系列的共性問題和個人問題，例如，多數私營企業職工的思想還停留在“走過場”的思維方式上，而在實際工作中，也存在著不科學和合理的問題。因此，本文以四海紡織公司的現狀為切入點，對四海紡織的中層和普通職工進行績效評價，以反映問題為導向，結合國內外相關研究理論，對其績效評價體系進行優化，提出具體的方案及實施保障，以期為四海紡織、擁有類似架構組織的企業的優化管理提供參考。二、績效考核理論概述（一）績效所謂績效，是業績和效率的綜合體現。績是表現，是公司盈利的指標；效率是一種行為，是一種工作效率，一種工作行為、工作方式，是一種衡量企業經營成熟的標準。績效是指在特定資源條件下，單位或個人的任務完成程度，衡量和反映了任務的完成程度和工作效率。（二）績效考核從企業管理者的角度來看，績效考核是一種能夠反應出員工工作任務和成果的流程和既定的流程。而對下級人員而言，績效考評則是對其工作內容、工作成果以及同事、上級領導的自我評估。通常，績效評估是指根據公司制定的工作目標和相應的業績標準，對員工的工作效率和工作進度進行評估。績效評估體系的建立是企業績效管理的基礎，若不能建立起有效的績效評價體系，勢必會影響到績效評估的執行，進而影響到后續的績效交流，影響到績效評價的有效管理。一般情況下，普通的員工約束和報酬的激勵都可以被納入到績效評估體系中。（三）績效考核的方法1.KPI考核KPI是一種常用的KPI評估方法，一般企業都會對自身的運營情況進行綜合分析，并列出對公司發展和人員質量有一定的貢獻。KPI作為企業可持續發展的重要工具，可以作為企業的重要組成部分。利用KPI也可以按時地進行績效評價，各主管主管和公司主管可以按照KPI進行績效比較，從而在無形中提升績效。所以，構建一套行之有效的KPI評價系統是確保企業順利、準確地進行績效考評的重要依據：表2-1KPI指標的確定原則2.360度考核360度的考核，可以說是全面的，包括員工、下屬、同事、顧客的綜合評定。360評價是目前公司績效考核最常用的一種評價方式，在公司績效考核中，這種評價方式主要用于對公司的中級人員進行評價。三、四海紡織公司績效考核現狀分析（一）四海紡織公司概況四海紡織是一家集研發、生產、銷售于一體的高檔家紡公司；公司集設計，生產，銷售，服務于一體。公司是國內首批開發和開發功能性化纖家用紡織品的企業，在國內外家紡領域享有較高的聲譽。四海公司秉承“以市場為本、顧客至上”的經營理念，與羅萊、富安娜、水星等品牌，構成中國最有效率、最有影響力的終端產品銷售市場，并與南美、東南亞、歐美等多家國際知名的大型紡織企業保持著長期的戰略合作。（二）四海紡織公司績效考核現狀對于四海紡織公司來說，分析績效考核的數據信息就能夠得到職工獎金的數據，而獎金的設立初衷是為了能夠讓更多的職工的努力得到應有的回報。同時分析出績效考核的數據信息就能夠獲得準確的獎金數值。也要根據員工的不同資料來進行不同科技企業的數據分析，來確認最后的獎金數值并公布獎金之間的差距，這能讓職工們的積極性得到有效提高。而四海紡織公司也有著人性化的獎金分配方式，企業會根據不同的盈利情況而增加獎金的數量。而公司中績效考核的次數為一年兩次，使用分析的數據信息后，企業與之中就能夠看到兩次考核中的不同之處，然后找到根本原因進行完善和進步，讓企業和職工個人都能夠獲得更好的經濟發展。在A企業中績效考核能夠讓職工們起到互相“較勁”的作用。但是有一些職工會為了增加獎金提升生產的速度與數量，就會把原有的認真態度拋棄，也會降低產品的質量。而使用了績效考核以后，職工們在工作中的弊端就會展現出來，但展示的資料資訊，可以用來計算業績獎勵，這會幫助公司在將來集中精力改善品質。表3-1經營目標考核單位年度績四海紡織公司銷售團隊正式員工：考核的時間一般三個月進行一次和12個月進行一次，具體時間A企業有著詳細的規劃。考核的方式在下列圖中有詳細講解：最高領導、相同等級的伙伴以及下屬職工的投票表。考核數據詳細信息是最高領導的意見50%，相同等級的伙伴20%，然后加上下屬職工的30%；而每年的考核數據信息是三個月考核中的數據信息的40%，加上本次考核詳細數據信息的60%，詳細數據信息參考下圖：表3-2銷售團隊績效考核表四、四海紡織公司員工績效考核存在的問題（一）績效考核缺乏科學性四海紡織公司的績效考核主要采用KPI指標，但是KPI指數在某種意義上并不具有科學性。KPI分解是KPI評估的核心內容。每月的工作計劃和KPI指標的制訂還存在著問題。例如，HR委員KPI指數，見表3-1。表3.1人力資源專員KPI表資料來源：根據企業行政部資料編制表格中的四海紡織公司的KPI明細不正確。由于沒有清晰的商業策略目標，所以每個部門每月都會有不同的工作和重點。因為缺少對部門關鍵業績指標的認識，導致各個主要業績指標的分解不夠精確。“就業”和“培訓”這兩個具體的指標并沒有劃分為“所需的崗位數”，“招聘質量”，“培訓PPT的編制”。這兩項指標各有50%的權重。在KPI指數中，若不按權重進行劃分，很可能導致評估結果不準確。（二）績效考核執行形式化業績評估的終極目標不只是薪資，公司與雇員的共同發展，提升企業與個人的業績。四海紡織公司KPI考核辦法從2010年開始實施，現行的績效考評因其實施時間較短，更多地側重于評價的形式與效果。大部分部門的管理者都覺得績效考核太過正規，而且因為工作太忙，他們沒有太多的時間來關注績效考核。他們只是根據指定的程序來進行所有的評價。績效考核的核心在于HR和其它各部門之間的緊密協作。四海紡織公司的績效評估是一種自上而下、自上而下的國際貿易評估。四海紡織公司的績效評估由各部門負責人直接進行。因此，人際交往會在某種程度上影響評價的效果，從而使其與原先的評價目標有很大的偏差。和部屬之間的關系通常是一個人的卓越表現。在考核中，他們對自己最喜愛的員工給予了極高的評價，但事實卻恰恰相反。長此以往下去，公司的管理者也會認為員工工資過高或過低，最后便形成以主觀形象調整員工工資。總而言之，因此，績效評價不能產生令人信服的結果，最終導致低工資員工和高薪資員工的關系逐漸地變得微妙。（三）績效考核缺乏溝通反饋公司希望提高績效管理工作的質量，就需要對其進行全程的把控。同時還應重視過程中各方的交流以及員工對考核結果的態度。作為績效考核的核心內容，評估期間的交流和最后的成果反饋十分關鍵，但是在四海紡織公司并沒有做到這一點，而是只注重在考核的部分，并不關注員工的交流和協作情況以及員工對績效結果的看法。該企業成立時間非常短，一些管理者一直跟隨企業一起成長，所以在進行管理工作時，這些管理者依然選擇的是比較落后的管理方式，沒有細分目標，很多員工只能被動地接受上級發布的任務。有些經理不重視雇員的建議，把他們看作是一個單純的服從者。在進行績效管理的時候，管理人員沒有改正態度，同時也很少和生產員工進行交流和溝通。在這樣的環境下，該企業的生產員工一直處于被動地位，只能被動接受上級指令，很難積極地開展工作，所以對企業開展的績效管理工作產生排斥情緒。該企業在進行績效管理的時候缺少和員工的溝通渠道，不注重與雇員的溝通，也不能給予他們正確的引導，員工缺少途徑參與到企業的績效管理工作當中。企業當前實行的管理體制規定管理者需要制定員工的考核制度和目標，但是在管理者制定這些內容并沒有提前和員工進行交流，這些情況也會讓員工的生產積極性減弱，無法幫助員工改善工作行為。（四）考核結果運用激勵不足目前四海紡織公司部門管理人員無法充分展現績效考核結果的真正價值，只是讓考核結果和員工薪酬相聯系，而忽略了對員工的提拔、調職、培訓等。這就導致了在完成了更好的績效考核后，卻并未得到應有的報酬，而表現不佳的員工，除了少給他們發薪水之外，并沒有什么實際的處罰。這樣流于形式的績效管理使得員工無法認同、無法接受，從而導致各項工作無法順利進行，也就無法發揮績效管理應有的價值與作用。之所以開展員工績效管理工作，這是為了讓員工們更好的工作，讓他們在工作中遇到問題時，把考核結果向被考核者公布，實現結果的反饋。但是該企業在進行績效管理時沒有做到及時公布結果，總是到一定階段才統一公布結果；或者只是簡單地告知員工結果，公告中沒有涉及員工需要在日后改進的內容，讓員工無法通過這次考核達到完善自身的目的。只有讓被考核員工及時了解結果，知道在考核過程中出現的問題，只有這樣，我們才能在未來的工作中不斷提高，為公司作出更大的貢獻。當公司進行業績管理時，考核者沒有重視反饋情況，員工并不能及時獲得考核結果，反饋效果沒有達到預期，自然無法發揮考核結果的真正價值。五、四海紡織公司績效考核優化對策（一）建立以人為本的績效考核機制以人為本，既是國家提倡的“以人為本”的方針，又是當前眾多企業所提倡的“以人為本”的經營思想。通常情況下，四海紡織公司的內部環境是比較機械化的堅實環境。在這種環境下，員工在工作中產生的心理壓力和情緒逐漸積累，并最終溢出和崩潰，這已經是近幾年來，四海紡織公司員工的大量流失。以人為本，是一種尊重和了解員工的人格。以人為本的思想能夠更好的適應企業的工作需要。要構建以人為中心的績效評價機制，從全局視角出發，對所有員工進行全面的績效考核，提高對員工的評價，使員工能夠參與到公司的工作中來。企業要實現更高效的自我管理與控制，也要根據被評估人員的需要來改進工作環境。同時，加強員工參與績效評估，既能使企業的業績指標更具科學性，又能更好地滿足員工的價值需要。在業績形成與評估的過程中，真正實現了個人發展與企業價值的互相認同，讓員工可以正視工作，積極配合完成考核任務，不斷提高業績水平，從而更好地推動企業的發展。（二）構建科學化的績效考核制度績效考核體系是對員工績效、工作態度、能力、薪酬等進行評價的基礎。績效考核存在很多障礙，很難按計劃開展績效考核。參與績效考核計劃編制的管理人員和有關部門在實施中應當認真執行績效考核制度。為了保證績效評價體系的公平性、透明度和合理性，評價體系必須更加科學。在面試操作過程中，由于各種原因，通常不可能完全執行績效評估計劃。在這方面，企業應仔細檢查績效評估的標準化和合理性，并仔細確保已建立的體系能夠穩定地實施，不應在日常運營和管理中起到不完整的作用。企業的運營也應在標準化的制度下進行，要保證公司的經營制度與績效考核工作的順利開展，就需要建立相應的監管機制。要保證績效考評體系的有效運行，就必須制定并執行績效考評體系，以便讓員工更好地了解其目標。同時，公司人事部門必須負責業績監測，以確保績效考核體系的有效實施。（三）加強績效考核中的內部溝通績效考核通過績效溝通進行，考核人與考核人進行持續溝通和反饋。業績考核結束后，該部門經理應及時與各員工溝通，了解業績考核結果和崗位。部門負責人應該讓員工知道他們的優缺點，充分發揮他們的優點，避免他們的缺點。同時，員工還應積極向高層管理者反映工作中的困難，以便及時找到新的突破方法，更多思考與日常工作相關的創新內容，讓主管了解自己的優缺點，并通過主管的建議得到一些想法和幫助，確保他們能力水平的可持續發展。四海紡織公司的大部分部門經理認為，績效評估只涉及人力資源部門，只要每月按時提交評估結果。負責員工績效溝通。企業領導沒有閑暇時間溝通和績效意識。當然，他們會積極與員工溝通。考核不是終極目標，它是一種促進公司與雇員之間的合作方式。因此，在新的績效評估體系中，必須重視績效評估結果的反饋和溝通。（四）引入科學的激勵機制在企業發展的過程中，企業要建立起一套完善的企業激勵機制，這是保證企業正常、穩定、持續發展的先決條件。因為有了獎勵，員工會更積極地工作。公司也能通過獎勵來鼓勵他們不斷地改善他們的不足，吸收新的知識和技能，實現企業和職工共同發展。四海紡織公司采用先進的激勵機制，不僅體現了現代企業人力資源管理領域的高水平管理，而且幫助員工樹立正確的世界觀和價值觀，調動學習熱情。在這個社會各階層迅速發展的新時代，企業還必須做些事情，以應付新的挑戰。科學的獎勵制度能使員工更好地規劃自己的工作，更好地激發他們的工作熱情。但是，如果企業缺乏激勵機制，就不能充分地滿足其自身的需要，從而浪費其潛能。六、結論現代企業已建立起一套行之有效的人力資源管理制度，其績效評價的好壞與公司的薪酬制度有著密切的聯系。因此，要想使員工的知識與能力得到提升，就必須對績效考核結果有一個全面的認識，并據此制訂出一套科學的評價制度。事實上，績效評估的終極目標并不在于調整員工的薪資水平，而在于讓公司與雇員達成共同的發展目標，促進企業及個人的收益。即：發現問題、改善問題、找差距、縮小差距、達到共贏。只有在業績評估的過程中，只有明確目標、重要性和必要性才能確定，而不是只關注考核結果，才能真正有效地完成績效考核，實現共同發展。對公司而言，只有關注評估結果，才能為公司帶來經濟效益和價值。對于員工來說，更加關注評估結果可以直觀地改善評估結果，但這些不能真正識別正在的開發中存在的問題，也不能改善問題。很難找到通過績效評估來提高自己的方法。任何制度都是解決問題的有益嘗試，都有其缺陷。因此，雖然這些方法在實際操作中還需要進一步完善，但是由于