1.1集團1-3年戰略思考與戰略解碼落地路徑圖我們想去哪里？企業存在的目的和意義使命:XXX愿景：XXXX引領未來方向的藍圖我們的機會在哪里？我們將如何達到？達到了嗎？戰略思考思考長遠的，宏觀的、方向性的問題和機會點強調戰略前后打通，在時間軸上考慮繼往開來，追求組織的持續發展產生獨特的戰略洞見價值觀：XXXXX長期堅守的行為準則戰略共識與戰略解碼戰略實施與動態回顧階段戰略目標和實現目標的關鍵路徑，以及關鍵行動和匹配的負責人考核激勵，動態回顧把事做成，實現目標1.2戰略四重奏的具體步驟——戰略思考戰略步驟主體人群核心目的過程特點關鍵產出人群備注戰略思考關鍵少數人組織一把手（創始人、董事長、CEO、總裁）輔導一把手最緊密的少數關鍵高管一般3-5人以內思考長遠的、宏觀的、方向性的問題和機會強調前后打通，考慮時間軸上要繼往開來，兼顧長遠發展強調打通，考慮內外部環境和資源，探索適合組織的戰略方向產生獨特的的戰略洞見可能來自一把手的遠見和敏銳判斷；可能是行業趨勢的驅動，也可能是來自內外智囊/行業專家/投資人的建議常在小范圍進行，以高度保密的狀態探討，并產生有傾向性的意見長遠的業務組合，方向性的想法（如：進入某個新的產業，賽道和客戶的延展拓展）產生制勝的獨特洞見戰略思考（StrategicThinking）指企業關鍵少數人對組織戰略的核心內涵進行思考和探索的過程。它解決的是戰略的宏觀問題。1.3戰略四重奏的具體步驟——戰略共識（1）戰略步驟主體人群核心目的過程特點關鍵產出人群備注戰略共識核心中高管團隊一般包括CXO和核心業務一把手，以及財務、HR的最高負責人團隊參與人數應當限制在15人以內，易于達成共識強調橫向打通以開放的心態傾向周圍人有價值的意見戰略高度上“拉齊”，但關鍵是參與的人能否跟的上一把手的思路充分討論甚至激勵的爭論可回顧初心，討論并調整使命和愿景對新的戰略形成共識和認同公司短、中期、長期戰略發展方向，以及戰略資源配置的清晰描述戰略共識（StrategicAlignment）指企業高管團隊，通過集體探索、辯論和溝通，實現對戰略的認知和承諾，是高層團隊“拉齊”的過程。它解決的是戰略同頻的問題。1.3舉例：戰略共識產出物《戰略金字塔》（2）

使命：XX愿景：XX

價值觀：XX

XX業務模式（銷售模式、運營模式）增長途徑（如：產品、客戶、地域）價值定位（如：價格、品質、品牌、服務水平）戰略方向（短期1年、中期3年、長期5年）戰略共識探尋問題（參考）1、基于組織的使命和愿景，什么是我們想做的？為什么想這么做？（戰略取舍問題）2、市場與外部洞察：行業上下游的變化和最新趨勢是什么？我們發現了什么機會點？哪些可以進入？3、我們的目標客戶是誰？客戶的痛點和需求是什么？哪些痛點還未被滿足？4、戰略的意圖和目標是什么（增長途徑、盈利目標）5、我們與競爭對手相比（含潛在的），核心競爭優勢是什么？6、與我們追求的雄心壯志比（我們的使命/愿景或更大的追求），我們的差距在哪里？關鍵任務1關鍵任務2關鍵任務3責任人責任人責任人1.4戰略四重奏的具體步驟——戰略解碼（1）戰略步驟主體人群核心目的過程特點關鍵產出人群備注戰略解碼高層、中基層等管理層根據高層解碼、中層解碼、層次往下，可能涉及很多參與人，包括各業務的負責人及其核心團隊成員強調上下打通要找出若干重點事項，制定詳細的行動計劃，安排資源，集中火力突破制定挑戰性目標，激發承諾和投入感，上下同欲群策群力，一起策劃實現途徑掛帥到人，軍令如山短期（通常一年1年）的必贏戰役，戰略成功的樣子一年的作戰地圖（部門年度經營計劃）與結果衡量標準各部門業務一號位戰略績效合同（軍令狀）輸出集團版戰略澄清圖（戰略地圖）戰略解碼（StrategicDecoding）對戰略進行分解和具體化，并確定相對近期的時間表、資源分配、責任分工的過程。它解決的是戰略微觀問題（怎么干，如何干），也就是戰略如何層層拆解，確保“上下同欲“的問題1.4舉例2：戰略解碼工具——戰略地圖（2）1.5戰略四重奏的具體步驟——戰略實施與回顧戰略步驟主體人群核心目的過程特點關鍵產出人群備注戰略實施與動態回顧整個組織所有人涉及全員一把手和CXO親身投入密切跟進幾場必贏戰役的主帥（通常高層掛帥）以及其團隊為核心推動者強調上下打通核心在于運用戰略資源達成戰略性使命，真正落地，把事干成需要有力的機制體系保障，傾斜資源攻克難關需要持續性的細節跟蹤，不斷復盤質詢，及時靈活調整和優化需要持續輔導，持續鼓舞軍心若干必贏戰役的實質性成果及企業預算目標的實現各部門考核與激