[摘要]現(xiàn)階段，組織的核心勝任特征理論已成為組織戰(zhàn)略、組織行為與人力資源管理研究的一個重要的領(lǐng)域。文章主要探討事業(yè)單位的核心勝任特征理論及其人力資源管理，根據(jù)事業(yè)單位的人力資源管理現(xiàn)狀，提出切實可行的人力資源管理措施，主要包括樹立現(xiàn)代化管理理念、注重員工選用和晉升、制訂人力資源管理方案、完善單位現(xiàn)有用人機制、營造良好的文化氛圍、完善績效考核評估機制和建立人力資源管理機制等，進而確保事業(yè)單位人力資源管理工作的順利實施，不斷提高人力資源管理水平。[關(guān)鍵詞]事業(yè)單位；核心勝任理論；人力資源管理組織的勝任特征更多地稱為核心勝任特征，是組織中獨特的、具有競爭優(yōu)勢的各種資源的綜合，包括組織的戰(zhàn)略、知識、技術(shù)、技能、價值觀、文化等，是組織中個人和集體勝任特征的整合。組織的核心勝任特征隨著時間和組織的發(fā)展而積累，難以被競爭對手模仿，因此，核心勝任特征是構(gòu)成組織核心競爭力的重要源泉。在社會經(jīng)濟不斷發(fā)展和教育不斷進步的背景下，我國對事業(yè)單位的人力資源管理提出了較高的要求。基于此，唯有從整體上做好人力資源管理工作，處理好人力資源管理問題，才能使我國保持良好的發(fā)展態(tài)勢。但是，就當前事業(yè)單位人力資源管理工作實施的情況來看，在一些方面還存在不少問題，需要人力資源管理部門學習事業(yè)單位的核心勝任特征理論，采取有效措施予以解決。一、核心勝任特征的內(nèi)涵在20世紀90年代以前，國外對核心勝任特征的研究主要聚焦于行業(yè)性的管理勝任特征；20世紀90年代以后，逐漸開始從更高水平、更廣闊的范圍審視核心勝任特征對管理實踐的重要意義。一些學者認為，核心勝任特征是區(qū)別和提供某種競爭優(yōu)勢的知識與技能的綜合，這些知識與技能根植于公司潛在的技術(shù)系統(tǒng)、價值觀和行為規(guī)范中。有的學者認為，核心勝任特征是一種定義問題和解決問題的洞察力，是通過不斷學習積累的特有的資本、技能和思維方式，進而轉(zhuǎn)化為新的產(chǎn)品和市場。有的學者認為，核心勝任特征是動態(tài)變化的，只有不斷獲取核心勝任優(yōu)勢并不斷超越的公司，才能實現(xiàn)新的發(fā)展，因此，在動態(tài)的商業(yè)環(huán)境中，應訓練發(fā)展出具備未來核心勝任特征的能力。此外，還有學者提出，在跨文化背景下，基于勝任特征的管理模型包括文化勝任特征、成就勝任特征、決策勝任特征和團隊勝任特征四個維度，可以通過開發(fā)跨文化團隊領(lǐng)導勝任特征模型設計培訓項目?？傮w來說，組織的戰(zhàn)略和目標需要通過層層分解才能得以實施，“戰(zhàn)略—組織—個人”三者存在著相互制約的關(guān)系，由此可見，核心勝任特征是組織中獨特的、具有競爭優(yōu)勢的各種資源的綜合，包括組織的發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)技能、核心價值觀、內(nèi)部文化氛圍等，其隨著時間的推移和組織的發(fā)展而逐步積累，難以被競爭對手模仿，是構(gòu)成組織核心競爭力的關(guān)鍵。二、事業(yè)單位核心勝任特征理論的核心要素事業(yè)單位核心勝任特征理論的核心要素包括人員安排、培訓和發(fā)展、薪酬激勵等。（一）人員安排在事業(yè)單位的人員安排方面，涉及員工較多，變動也較多，尤其是外部雇傭員工的變化和事業(yè)單位內(nèi)部員工工作方面的變化。在具有核心勝任特征的事業(yè)單位中，會增加調(diào)動員工的次數(shù)，以提高員工的專業(yè)化程度。在員工調(diào)動方面，事業(yè)單位會結(jié)合發(fā)展目標，力求實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在安排員工時會采用新方法。傳統(tǒng)觀點認為，在需求不斷增強的條件下，必要的競爭可以強化有限的供應，具有核心勝任特征的事業(yè)單位會發(fā)揮競爭優(yōu)勢，制定更具吸引力的薪酬制度，采取具體措施將激勵制度貫徹落實到管理工作中，充分激發(fā)員工的潛力。同時，事業(yè)單位可與教育機構(gòu)合作，組織員工參加相關(guān)培訓。對于培訓合格且表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，可以給予現(xiàn)金獎勵，將其安排到對應的崗位上，充分保障其個體權(quán)益。與此同時，在招聘員工方面，具有核心勝任特征的事業(yè)單位會更加注重軟指標，從多個方面考察應聘者的能力，既會考慮到業(yè)務能力和人格因素，也會測試其職業(yè)態(tài)度，評價其綜合素質(zhì)。（二）培訓和發(fā)展事業(yè)單位在發(fā)展中對學習階段模型和有關(guān)培訓方面的研究越重視，就越需要意識到核心勝任特征對事業(yè)單位發(fā)展的重要性，在培訓員工和發(fā)展方面的投入就要越多，致力于通過培訓實現(xiàn)發(fā)展的員工數(shù)量也會不斷增加。除此之外，員工為完成培訓，學習到更多的知識，實現(xiàn)更好的發(fā)展，需要投入一定的精力。同時，事業(yè)單位需要認識到，由于員工的發(fā)展與日常工作緊密相關(guān)，培訓在工作設計以及工作實施過程中發(fā)揮著重要作用。目前，大多數(shù)事業(yè)單位在培訓和員工發(fā)展方面，將資源和重心都放在了技能培訓和新員工定向培養(yǎng)上。但是，在貫徹核心勝任特征理論的事業(yè)單位中，培訓和員工發(fā)展的投入已經(jīng)逐漸從傳統(tǒng)的、以強化技能為主的培訓中轉(zhuǎn)移出來，將重點聚焦于員工的未來發(fā)展，明確員工的素質(zhì)和能力特點、知識水平等有哪些不足以滿足未來崗位要求，保證培訓更加有的放矢，取得實效。（三）薪酬激勵薪酬激勵是人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，也是事業(yè)單位提升競爭力的重要途徑，在激發(fā)員工工作潛能方面具有重要作用，其主要是通過提升員工薪酬，有效提高員工的工作質(zhì)量和效率。對于事業(yè)單位的員工而言，薪酬不僅代表對工作成績的認可和肯定，而且是衡量員工綜合能力的手段，更是事業(yè)單位希望其不斷努力的一種激勵，可以全方位、多角度地激發(fā)員工的工作動力，激勵他們最大限度地發(fā)揮自我價值。因此，事業(yè)單位為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，不斷增強競爭力，需要完善薪酬激勵機制，將其融入人力資源管理工作，特別是要注重發(fā)揮其作用。三、事業(yè)單位推動人力資源管理工作有效開展的積極措施（一）樹立現(xiàn)代化管理理念對于事業(yè)單位的人力資源管理部門而言，為有效實施人力資源管理，提高工作水平，應注重對現(xiàn)代化管理理念的應用，為人力資源管理工作打下良好基礎。管理者應意識到人才在事業(yè)單位發(fā)展中的作用，充分認識其能增強事業(yè)單位的核心競爭力，提高人力資源管理的地位，做好規(guī)劃工作[1]。人力資源管理工作的高質(zhì)量發(fā)展離不開資金的支持，需要事業(yè)單位加大投入力度，保證人力資源管理工作的開展擁有足夠資金。同時，無論是員工的創(chuàng)造能力還是員工的價值，都應給予重點關(guān)注，始終堅持以人為本，在事業(yè)單位內(nèi)部創(chuàng)造良好的環(huán)境，促使員工不斷完善自己，提升員工參與的積極性，進而高質(zhì)量完成工作任務，推動事業(yè)單位快速發(fā)展[2]。（二）注重員工選用和晉升當前，人力資源管理部門應注重員工選用和晉升，不僅要做到更加公平，而且要保證晉升機制的公開與透明[3]。同時，應充分明確員工的工作能力與崗位職責之間的關(guān)系，員工只有具備多方面的能力，才能滿足崗位的要求，促使工作高質(zhì)量開展。（三）制訂人力資源管理方案為推動人力資源管理取得良好的效果，要結(jié)合當前人力資源管理工作的實施情況合理制訂工作方案，幫助員工樹立新的思想和意識[4]。此外，要對照當前人力資源管理工作實施的具體情況對現(xiàn)有的崗位管理制度作出相應的調(diào)整，明確各個崗位員工的權(quán)責，推進工作責任的貫徹和落實。（四）完善單位現(xiàn)有用人機制事業(yè)單位的人力資源管理工作中，在人力資源開發(fā)方面以傳統(tǒng)的單一化模式為主，尤其是在選拔人才時主要采取結(jié)構(gòu)化面試的方法。當前，在社會發(fā)展多元化的背景下，要從多個角度入手，逐步實現(xiàn)科學有效的人才開發(fā)目標[5]。與此同時，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅速發(fā)展，可以用多媒體平臺開展人才招聘工作，擴大其招聘范圍。此外，事業(yè)單位要按照人力資源發(fā)展規(guī)劃推進員工選拔工作，結(jié)合實際情況完善和健全用人機制，引進優(yōu)秀人才，增強事業(yè)單位的核心競爭力?？傊?，在選拔人才方面，要做好以下兩個方面的工作。一方面，構(gòu)建評估系統(tǒng)，通過評估系統(tǒng)選拔優(yōu)秀人才。另一方面，在人才選拔工作中遵循公平公正的原則，完善試用、聘任的工作機制[6]。（五）營造良好的文化氛圍事業(yè)單位必須有良好的文化氛圍，唯有加強文化建設，營造良好氛圍，才能對員工起到潛移默化的作用，引導員工認真工作，高質(zhì)量地完成任務目標[7]。如果事業(yè)單位內(nèi)部擁有良好的文化環(huán)境和氛圍，就能夠促使員工更加重視提高素質(zhì)和提升價值，更有利于增強事業(yè)單位的凝聚力和向心力[8]。（六）完善績效考核評估機制事業(yè)單位對員工實施績效考核時，可將其與員工的薪酬福利掛鉤，科學合理地制定評估機制。一方面，管理人員需要充分了解績效考核機制，利用績效考核督促員工端正態(tài)度，不斷糾正錯誤行為。與此同時，管理人員應創(chuàng)新思路，認真學習績效管理知識，再合理地制定績效考核評估體系。另一方面，在員工績效考核評估方面，管理人員應秉持公平公正的原則，合理制定多元化績效評估體系，全面且綜合地審視員工的職業(yè)道德素質(zhì)和業(yè)務技能等各個方面，進而得到較為準確的績效考核結(jié)果，避免存在較大誤差。需要注意的是，績效考核結(jié)果有時難以充分體現(xiàn)員工的工作價值，因此，要注重在業(yè)務技能和培訓發(fā)展等方面對員工提供一定的指導。（七）建立人力資源激勵機制當前，人力資源開發(fā)已經(jīng)成為事業(yè)單位人力資源管理工作的重要內(nèi)容之一，激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮員工的主觀能動性已經(jīng)成為推動事業(yè)單位達成長遠目標的重要途徑。一方面，事業(yè)單位應結(jié)合當前員工的實際情況，建立人力資源激勵機制，以定期或不定期的方式組織開展形式多樣的員工培訓活動，進一步加大培訓力度，強化員工各方面能力，不斷提高員工綜合素質(zhì)，深入挖掘員工的潛力，幫助員工實現(xiàn)更大的價值。另一方面，事業(yè)單位應制訂激勵方案，細化多項激勵措施，加強對員工的激勵管理，特別是對工作成績優(yōu)異的員工要給予相應的物質(zhì)激勵，有效促進事業(yè)單位的人才發(fā)展。在此基礎上，要給予員工人文關(guān)懷，幫助員工解決工作和生活中遇到的困難和問題，維護員工的合法權(quán)益，調(diào)動員工的工作積極性，提高其工作效率和工作質(zhì)量，讓員工對單位更有歸屬感。四、結(jié)語在急劇變革的知識經(jīng)濟時代，事業(yè)單位面臨