《組織管理心理學》復習重點

第三章組織管理心理學基本理論流派一一出發點及理論框架

一、管理學四種基本的理論

人性假設經濟人社會人自我實現人復雜人

管理理論X理論人群關系理論Y理論超Y理論

管理模式任務管理參與管理民主/自我管理權變理論

代表人物泰勒梅約：霍桑實驗馬斯洛薛恩

理論提出者麥格雷戈梅約麥格雷戈莫爾斯和洛希

1、“經濟人”與“X”理論

(1)泰勒的科學管理的中心問題：提高勞動生產率

(2)X理論其核心觀點是要證明人是“經濟人”，代表人物是泰勒，但明確提出“經濟人”的是麥格雷戈，

他以經濟人人性假設為理論依據的管理概括為“X理論”。

(3)“經濟人”的人性假設的核心內容：

(1)一般人的本性是不喜歡工作的，只要可能，人就會逃避工作。

(2)由于人天性不喜歡工作，對于絕大多數人必須加以強迫、控制、指揮，以懲罰相威脅，以便使他們為實

現組織目標而付出適當的努力

⑶一般人寧愿受人指揮，希望逃避責任，較少有野心，對安全的需要高于一切。

(4)評價：

優點：把科學的方法用到管理上；實施科學管理的結果是提高了生產效率

缺點：忽視了人在生產過程中行為活動的心理動機；忽視管理組織的作用，低估統一指揮在管理系統中的作

用。

(5)管理方式

⑴管理工作的重點在于提高生產率、完成生產任務，而不是考慮人的感情。管理就是為完成任務而進行計

劃、組織、指導和監督。(目的)

(2)管理只是少數人的事，與一般員工無關。員工的任務就是聽從指揮，努力生產。(人員)

⑶在獎懲制度上，主要依靠金錢來剌激員工的生產積極性，同時時消極怠工者給予嚴厲的制裁。(途徑)

2、'‘社會人”與“人群關系理論”

(1)梅約的社會人假設

?人所受到的最主要的激勵來自于社會需要的滿足，以及得到和別人的關系及地位上的成就。

?由于工業革命以及工作合理化的結果，許多工作本身原來的意義不存在。應尋找工作的社會關系意義。

?來自群體中的社會力量對人的影響，比對管理中的激勵和控制的影響更大

?人只有在上級滿足了他的社會需要和其它要求時，才會對管理作出響應。

(2)人群關系理論

1

?管理者不應只注意工作、完成生產任務，而應當把注意放在關心人、滿足人的社會需要上

?管理者不應當只注意計劃、組織和控制等，而應當更重視職工間的人際關系，培養和形成職工的歸屬感

和整體感

?在獎罰方面，提倡集體的獎勵制度，而不主張實行個人的獎勵制度

?管理者的職能部門不僅要負起組織生產的責任，還應在職工與上級之間充當聯絡人，注意傾聽職工的意

見，了解職工的思想感情及時向上級反映

（3）人群關系理論的評價

?“考慮工作”的時代到“考慮人”的時代

?“社會人”的假設認為人際關系對于激發動機和調動積極性比獎勵更為重要。幫助現代企業組織中制定

和實行管理制度、決策制度、獎勵制度，既克服平均主義，又增進職工內部的團結

?“社會人”的假設不能從根本上改善企業內部的人際關系。

3、”自我實現的人”與“Y理論”

（1）自我實現的人

自我實現的人這一概念最初由美國人本心理學家馬斯洛提出。馬斯洛在他的需要層次論中提出：自我實現是

人類需要的最高層次。

所謂自我實現，是指人都需要發揮自己的潛力，表現自己的才能，只有當人的潛力充分發揮出來，才能充分

表現出來時，人們才會感到最大的滿足。總之，自我實現的需要就是“人希望越變越完美的欲望，人要實現

他所能實現的一切的欲望

馬斯洛認為“自我實現的人”具有15種特征，主要包括：具有敏銳的動察力，思想高度集中，有創造性，

不受環境偶然因素的影響，只跟少數志趣相投的人來往，喜歡獨居等等。

對于大多數人來說，自我實現只是作為一個奮斗的目標，因為受到社會環境的種種束縛，沒有自我實現的

條件;真正的自我實現只有極少數人才能達到。

（2）Y理論

?麥格雷戈從“X”理論的對立面提出了“Y”理論

?人并不是天性不喜歡工作的

?人們對參與目標能進行自我指揮和自我控制（懲罰的威脅N。）

?報酬中最重要的是自我意識和自我實現的需要得到滿足

?逃避責任是經驗的結果而不是人的天性

?在現代社會中，一般人的智慧、潛能只是部分得到了發揮

?強調個人目標和組織目標的結合

（3）基于Y理論的管理

?管理重點的轉變：物質刺激一群體作用和人際關系一適宜的工作環境，發揮潛能，自我實現

?管理人員職能的轉變：生產指揮者一人際關系調節者一采訪者，創造條件，減少障礙

?獎勵方式的改變：外在需要（生理、安全、歸屬：工資、晉升、良好人際）一內在需要（自我實現：獲

得知識、增長才干、發揮潛力）

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?管理制度的重點的改變：監督人控制人一改善人際關系一保證職工自我實現

(4)Y理論的評價

優點：把企業目標與個人目標相結合，重視人的內在精神需要，為員工發揮潛能創造條件，在為組織工作的

同時自我實現

缺點：人非天生懶惰，也非天生勤奮；人的發展不僅是自然成熟的結果，是受社會環境影響

4、“復雜人”與“超Y理論”

(1)復雜人假說要點

薛恩提出了復雜人。他指出人類的最大需求并不可能都是一樣的，而是因人、因時、因地而異的。不可能有

純粹的“社會人”或“自我實現人”，只有在各種情況下采取不正當手段不同反應的“復雜人”

?人的需要是多種多樣的，個體差異

?人在同一時期內會有各種需要和動機

?由于工作和生活條件的變化，人們會不斷產生各種新的需要

?一個人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會產生不同的需要

?由于人的需要不同，能力各異，對于不同的管理方式會有不同的反應

(2)超Y理論(權變理論)

莫爾斯和洛希在1970年發表《超Y理論》

人們有各種不同的需要，當工作和組織設計適合于這些需要類型時，他們就能最好地進行工作。沒有一套假

設能在所有的時間、所有的場合適用于所有的人。

在管理措施上要根據具體的人的不同情況，靈活地才去不同的措施，要因人而異，因事而異，不能千篇一律。

這就叫“應變”或者“權變”。

X理論、人群關系理論和Y理論關于人性的假設，都只在某一方面是合理的，要結合起來考察才是全面的

(3)超Y理論的評價

優點：含有辯證思想，采取靈活機動的管理措施，可以使得每個人都發揮自己的潛能，最佳績效。

缺點：只強調了差異，忽視了普遍性：企業中管理因人而異是不可能實現的

二、霍桑效應的研究內容及揭示的道理

1、試驗室照明實驗(1924-1927)

研究目的：各種照明度對工作效率的作用

試驗組(照明增加)：產量上升

對照組(照明如常)：產量也上升

有一組照明減少產量也增加

結論：認為并非照明因素在起作用

2、繼電室裝配實驗(1927-1932)

實驗目的總的來說是查明福利待遇的變換與生產效率的關系。

但經過兩年多的實驗發現，不管福利待遇如何改變(包括工資支付辦法的改變、優惠措施的增減、休息時間

的增減等)，都不影響產量的持續上升，甚至工人自己對生產效率提高的原因也說不清楚。

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后經進一步的分析發現，導致生產效率上升的主要原因如下：

(1)參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的

榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。

(2)成員間良好的相互關系。

3、訪談實驗

研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作

條件等問題作出回答。

但這種規定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事

情進行交談，工人認為重要的事情并不是公司或調查者認為意義重大的那些事。

訪談者了解到這一點，及時把訪談計劃改為事先不規定內容，每次訪談的平均時間從三十分鐘延長到1-1.5

個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續了兩年多。工人的產量大幅提高。

工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發泄，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了

發泄機會。發泄過后心情舒暢，士氣提高，使產量得到提高。

4、群體實驗銀行報務觀察室研究

選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。

實驗者原來設想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。

但觀察的結果發現，產量只保持在中等水平上，每個工人的日產量平均都差不多，而且工人并不如實地報告

產量。深入的調查發現，這個班組為了維護他們群體的利益，自發地形成了一些規范。

“非正式群體”的概念，認為在正式的組織中存在著自發形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為

規范，對人的行為起著調節和控制作用。同時，加強了內部的協作關系。

霍桑實驗揭示了：人是“社會人”。

(1)金錢或經濟激勵只是第二位的，社會心理因素才是頭等重要的。

(2)生產效率主要取決于員工的“士氣”；

(3)在正式組織中存在著“非正式團體”：

(4)領導者必須重視群體中的人際關系，理解邏輯和非邏輯的行為；善于傾聽和理解；在正式組織的經濟

需要和非正式組織的社會需要之間維持平衡。

三、馬斯洛需求層次理論

亞伯拉罕?哈羅德?馬斯洛(1908—1970)美國社會心理學家

(1)生理需求一包括食物、水、掩蔽所、性等身體需要；

(2)安全需要一保障身心免受傷害；

(3)愛的需要一包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要；

(4)尊嚴需要一包括內在的尊重如自尊心、自主權、成就感等需要與外在的尊重如地位、認同、受重視等

需要；

(5)自我實現需要一包括個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要。

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第四章個體一一人格

一、多元智力

（1）提出者：霍華德?加德納美國教育心理學家

（2）多元智力的標準

?可測量

?被個體所屬的文化所看重

?是個體面臨需要發揮創造性或解決問題的挑戰時會依靠的力量

（3）多元智力理論

霍華德?加德納提出了一個超出IQ定義的理論。加德納確定了涵蓋人類經驗范圍的許多智力。每一種能力依

據某一社會對它的需要、獎賞以及它對社會的作用，在不同的人類社會中的價值也不同。加德納歸納了8種

智力。

智力終端站中心成分

邏輯-數學科學家、數學家洞悉能力和靈敏性、邏輯和數字模式，把握較為復雜

的推理

logicsmart

語言詩人、新聞記者對詞的聲音、節律和意義的靈敏性，對不同語言功能

wordsmart的靈敏性

自然主義生物學家、環保主義者對種屬不同的靈敏性，與生物敏銳交往的能力

音樂作曲家、小提琴家產生和欣賞節奏、音高、和顫音的能力，對不同音樂

musicsmart表達形式的欣賞

空間航海家、雕刻家準確知覺視覺-空間世界的能力，對人的最初知覺進

行操作轉換的能力

身體運動舞蹈家、運動員控制身體運動和有技巧地運用物體的能力

Bodysmart

人際間（社交）心理治療師、推銷員對其他人的情緒、氣質、動機和期望的辨別和恰當反

peoplesmart應能力

內心的（自知）詳細的、準確的自我知識對自己情緒的感知、區分，并以此指導行為的能力，

Selfsmart對自己的力量、弱點、期望和智力的了解

二、情緒智力的內容維度

情緒智力：察覺自己和他人的感受、進行自我激勵、有效地管理自己以及與他人關系中的情緒

提出者：丹尼爾.戈爾曼美國心理學家/新聞記者

1、自我覺察：對自己的了解，認識當前的真實感覺

2、自我約束：控制自己的情緒以利于而不是阻礙手頭的工作

3、自我激勵：堅持追求理想中的目標，克服負性的情緒沖動

4、共情：能夠敏感地覺察并理解他人的感受，能夠感覺到他人的感受和需要

5、社交技能：理解社交情境的能力

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三、大五人格

大五人格內容和對于工作場景的一些重要預測

核心特質高分描述

責任心可依靠的、努力的

情緒穩定平靜的、安全的

宜人性合作的、熱心的

外向性合群的、對人友好的

開放性好奇的、智慧的

1、責任心的正性影響

?責任心與工作績效有最強的正相關

?有責任心的員工為自己設定較高的目標，有較高的績效期望

?有責任心的人較少曠工

2、其他特質的影響

高情緒穩定性的人在充滿壓力的情境中更有效率

高宜人性的人能夠更有效地處理客戶關系、解決沖突

高外向性的人易于獲得管理和商業上的成功

對于新經驗具有開放性的人更易于精通工作

3、大五人格與管理風格

外傾和開放性的個體一般采用人際管理風格

責任心的個體一般采用策略型的管理風格

四、MBTI的分類及內容

MBTI是由100個問題組成的性格測驗，這項測驗把人的性格劃分為四個維量：外向或內向（E或I）、感受型

或直覺型（S或N）,思考型或體驗型（T或F）,知覺型或判斷型（P或J）。這四種維量可構成16種性格類型。

ESFP表演者ISFP藝術家ENFJ教育家INFJ咨詢師

ESTP發起人ISTP工技者ENFP倡導者INFP治療師

ESFJ推銷員ISFJ保護者ENTP發明家INTP學者型

ESTJ行政者ISTJ稽查員ENTJ統帥型INTJ專家型

第五章個體一一知覺

一、知覺分類：直接知覺、間接知覺。間接知覺的進程：自上而下。

1、知覺（perception）：知覺是在經驗信息的基礎上對感覺信息的解釋

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?是在刺激直接作用于感官時產生的；

?是指對事物的整體的反映；

?是人類認知活動過程的開端。

2、知覺的分類：直接知覺和間接知覺

直接知覺(directperception)：把知覺看作是從環境中提取相關信息的直接過程

間接知覺(indirectperception)：知覺是較為活躍的和主動的過程；知覺是當前呈現的外部刺激和大腦中已經

存在的對外部世界的內部表征兩者之間的匹配過程。

3、間接知覺分哪種進程

間接加工過程具體體現在自上而下和自下而上兩種對立的過程。

(1)自下而上過程(bottom-up,又稱數據驅動過程，data-drivenprocess).是從組成圖形或事物的最簡單的、

最基本的成分開始的。

(2)自上而下過程(top-down,又稱概念驅動過程，conceptuallydrivenprocess)認為，較高級的、整體的

和抽象的水平影響低級的操作和運行。

二、社會知覺、自利性偏差、選擇性知覺、刻板印象、第一印象、月暈效應、投射效應

1、社會知覺：是指在社會情境中以人為對象的知覺，有時稱為人際知覺。

2、社會知覺的常見形式

(1)自利性偏差：對自己的成功往往做個人歸因，對失敗做情境歸因；而對別人的成功傾于做情境歸因，

對失敗做個人歸因。

(2)選擇性知覺：是指人們在某一具體時刻總是以對象的部分特征作為知覺的內容。

(3)刻板印象：根據某一個人屬于哪一類社會團體或階層，根據這一社會團體或階層的人的典型行為方式

來判斷這個人的行為。

(4)第一印象：在當初接觸時給人留下的第一印象。

(5)月暈效應：當了解一個人時，可能被他的某種突出的特點所吸引，以至于忽視了其他的特點或品質。

(6)投射效應：是指把別人假想成和自己一樣，認為自己有的特質別人也有。

三、歸因的分類：內歸因、外歸因、個人歸因、情境歸因、特質歸因、情景歸因

1、歸因理論：是用以說明人們如果基于不同的解釋，便會對行為作出不同的判斷。

人在解釋行為時，要看行為是由自由意志控制所致一一內在歸因或個人歸因，還是由外部力量所驅使一一外

在歸因或情境歸因。

2、歸因理論揭示了一些意味深長的現象一一歸因誤差：

(1)由于人們對行為的解釋受到對行為者習慣風格的認識的影響，對行為者的成見、偏見，與行為者之間

的關系，勢必會影響對他的行為的判斷。

對自己的行為和對別人的行為的判斷不同，具體表現為對成功和失敗的歸因傾向的不同。對自己的成功往往

做個人歸因，對失敗做情境歸因；而對別人的成功傾向于做情境的歸因，對失敗做個人的歸因。這種現象又

叫自利性偏差。

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第六章價值觀、態度

一、態的內容及成分

1、態度是對人、客體、事物所持的肯定或否定的評價，反映了對人、客體、事物的感受。

2、態度的成分

（1）認知成分：個體對于某個事物的信念和信息

（2）情緒成分：個體對于一個事物的情感一一正性的、中性的或者負性的

（3）行為成分：一個人以一種特定方式對某個事物采取行動的傾向性

二、認知失調理論

1、提出者著名社會心理學家里昂?費斯延格

2、認知失調理論：任何形式的不一致，都會導致心理上的不適感，這使當事人嘗試消除存在的失調，從而

消除不適感。

三、PA/NA影響態度

與工作相關的態度形成的前提：PA/NA

PA是一種正性的人格傾向，這樣的人傾向于擁有整體的幸福感和認為自己是快樂而有效地工作。

NA是一種負性人格傾向，這樣的人易于神經質、緊張、焦慮、擔憂、不安和哀傷。

四、組織承諾的三因素

1、組織承諾的定義：

（1）保持一個特定組織的成員身份的一種強烈期望。

（2）愿意做出較多的努力來代表組織。

（3）對于組織的價值觀和目標的堅信和接受。

2、組織承諾的三因素

（1）情感承諾：員工對組織的情緒依戀、認同感和卷入程度

（2）留任承諾：員工離開組織而受到損失

（3）規范承諾：員工感到有責任留在組織中

第七章動機與激勵（理論）

一、馬斯洛需要層次理論五個層次，它和工作動機的層次結構關系

1、需要層次理論是由馬斯洛提出的著名的動機理論。這個理論認為，人的動機可劃分為五個層次：

（1）生理需求一包括食物、水、掩蔽所、性等身體需要；

（2）安全需要一保障身心免受傷害；

（3）愛的需要一包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要；

（4）尊嚴需要一包括內在的尊重如自尊心、自主權、成就感等需要與外在的尊重如地位、認同、受重視等

需要；

（5）自我實現需要一包括個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要。

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2、動機的概念：是指人從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿，這種意愿取決于目標能否以及在多大

程度上滿足人的需要。

3、工作動機的層級結構：

自我實現

個人成長、

實現潛力

自瓢需要

頭銜、地位象價.

好開、宴會

社會需要

正式或者非正式的

r作團隊或小組

安全需要

養老方案,I：公、健康保險、

員I扶助計劃、補償金、津貼

基本需要

工資

二、赫茲伯格雙因素理論：激勵因素、保健因素。滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面

是沒有不滿意

激勵-保健理論是由心理學家弗雷德里克?赫茲伯格提出的

激勵因子：成就感、別人的認同、工作、職責、進步、個人成長等因素同工作滿足有關，被稱作激勵因子，

具備這些因素可以令人滿意，但不具備這些因素也不致令人不滿，而是沒有滿意。

保健因子：組織政策、管理者的行政措施、督導方式、人際關系、工作條件與環境、勞動報酬等因素與工作

中的不滿有關。一些因素解決不當會導致不滿，但即使解決好了至多也只是沒有不滿而已。

三、奧德弗爾的ERG理論與馬斯洛的五層次需要理論的聯系

1、ERG理論：克雷頓?奧德弗爾對馬斯洛的需要層次理論進行了修訂，使之與實證研究的結果一致化。所謂

ERG是指奧德弗爾提出的三種核心需要：

1）生存需要，指維持生存的物質條件，相當于馬斯洛的生理與安全需要；

2）關系需要，指人維持重要人際關系的欲望，相當于馬斯洛的愛和尊嚴的需要；

3）成長需要，指追求自我發展的欲望，相當于馬斯洛的自尊與自我實現需要。

奧德弗爾的理論并不只是把馬斯洛的需要層次化簡為三大類，ERG的理論特點還在于：各種需要可以同時具

有激勵作用；如果較高層次需要不能得到滿足的話，對滿足較低層次需要的欲望就會加強。比較起來，ERG

理論要靈活變通得多，而不是像馬斯洛那樣僵化地對待各種層次的需要。人們可以同時去追求各種層次的需

要，或者，在某些限制下，在各種需要之間進行轉化。ERG理論在這里蘊含了一個“挫折-退化”維度：在高

層需要得不到滿足時，轉入低層需要，而不是停頓于原來的層次。

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2、區別：

（1）需要的連續體

（2）高層需要無需在低層需要滿足之后

（3）挫折---退縮（frustration-regression）通路

四、麥克里蘭的“三重需要理論"

三重需要理論：戴維?麥克里蘭提出了“三重需要理論”，認為人有三種重要的需要：

1）成就需要一一追求優越感的驅動力，或者在某種標準下追求成就感、尋求成功的欲望；

2）權力需要一一促使別人順從自己意志的欲望；

3）親和需要一一尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望。

五、目標設置理論的內容及運用方法

提出者：愛德溫?洛克

1、目標設置理論：當一個工作具有明確的目標時，它具有較大的激勵作用。愛德溫.洛克指出：目標使人們

知道他們要完成什么工作，以及必須付出多大努力才能完成。這種目標的明確性能提高績效，尤其是當目標

相對較困難又可以實現時，能比簡單的目標更能導致較高的績效。

2、目標設置理論建議在組織管理中采取目標明確化，而不是簡單地告訴員工“請盡你的最大努力去做”，同

時在工作中應及時給予反饋，說明與目標的距離。更進一步說，對于某些工作，如果能讓員工參與目標的設

置而不是僅由管理人員規定，可增強目標的合理性、可接受性，增加員工對目標的認同，因而會產生更大的

激勵作用，提供工作績效。對于那些難度較大的工作任務，尤其是如此。當然，并不是任何工作都適于讓員

工參與設置。另外，也還沒有研究證明目標明確化可提高員工的工作滿足感。

六、弗羅姆的動機期望理論具體的應用方法

提出者：維克多?弗羅姆

動機期望理論：人們之所以采取某種行為（如努力工作），是因為他覺得這種行為可以有把握達到某種結果,

并且這種結果對他有足夠的價值。

用公式來表示就是：

動機激勵水平=效價（效果的可能性）X期望（效果的價值）

效價：個體對一個具體結果的偏好強度。

期望：一個具體的行為或者努力可以導致特定結果的可能性。

七、公平理論的應用方法

在組織中，對員工賦予的責任、職權、給予的薪水、待遇，晉升、提拔的速度等因素所造成的公平性，對激

勵員工的工作起著重要的作用。

公平的評判有許多因素和角度。

一類是縱向比較：

1）組織內自我比較。在統一組織中把自己現在和過去的工作和待遇進行比較。

2）組織外自我比較。把自己在不同組織中的工作和待遇進行比較。

另一類是橫向比較，這是把自己的工作和回報與同一時間其他人的工作和報償相比較。

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1)組織內他比，與本組織內其他人的工作和報償相比。

2)組織外他比，與其他組織中的人比較。

所有這些不公平都會挫傷一個人的工作積極性。如果不恰當地運用薪水、獎金、晉升等手段，不但不會受到

激勵效果，反而會打擊積極性，降低生產率。從公平理論來看，人們不僅關心自己的絕對報酬，而且關心自

己和他人在工作和報酬上的相對關系。

八、歸因理論含義

提出者：弗里茨?海德

秉性歸因(dispositionalattribution)：人格特質、動機、能力

情景歸因(situationalattribution)：社會、他人

九、內控員工與外控員工

內控的員工：自己的能力、技能或努力來影響工作結果

外控的員工：結果是不能自己控制的，運氣或者任務難度決定了結果

十、奧德弗的GRE需要、馬斯洛的五層次需要以及赫茲伯格的雙因素理論的關系

奧德弗的ERG需要馬斯洛的需要層次赫茨伯格的雙因素

白我實現

成K

自尊

激勵因T

白我

他人

關系愛

安全保健因(

生理

生存

第八章激勵在管理實踐中的具體應用

一、激勵理論、目標管理理論、目標設置理論的運用

1、目標管理(managementbyobjectiveMBO)

基本核心：強調組織群體共同參與制定具體的、可行的且能夠客觀衡量效果的目標。

目的：通過目標來管理員工

目標管理的四個要素：

(1)目標具體化：是指明確、具體地描述預期的成果。

(2)決策參與：是指目標并不是由上級單方面指定而由下級部門依從執行的。

(3)限期完成：是指要規定目標完成的期限，比如半年、一年等。

(4)績效反饋：是指不斷向員工指出目標的實現程度或接近目標的程度。

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目標管理的過程：

開始一目標設置（具體化）一決策參與（下級）

tI

績效反饋和獎懲一權限完成

2、目標設置理論的應用

目標設置理論認為：1）困難的目標比簡單的目標更容易導致高水平的績效；2）有一定難度但具體明確的目

標，比沒有目標或目標模糊更能導致高績效；3）提供績效反饋可有利于產生較高績效。

目標管理主張參與決策，而目標設置則認為應由上級指派任務。從實際來看，采用參與決策可以有效地誘導

員工認定難度較大的目標。

二、參與管理

參與管理就是讓下屬人員實際上分享上級的決策權。參與管理同許多激勵理論有背景關系，比如參與管理符

合Y理論關于社會人的觀點。也合乎激勵一保健理論的主張，既提高工作本身的激勵作用，給予員工成長、

承擔責任和參與決策的機會。從ERG理論來看，參與管理有助于滿足員工對責任、成就感、認同感、成長以

及自尊的需要。

三、彈性福利制

1、彈性福利是指允許員工在各種可能的福利方案中按自己的實際生活需求進行選擇。

具體來說，彈性福利制是由公司根據每個員工的薪水層次設立相應金額的福利賬戶，每一個時期撥入一定金

額，列出各種可能的福利選項供員工選擇，直至福利金額用完為止。

從理論上說，彈性福利的方法符合期望理論，即組織提供的報償與員工的個人目標相結合。因為，既然每個

員工的需求并不相同，那么實施固定單一薪酬制就毫無道理。彈性福利既能滿足個人需求，又給人自由選擇

的機會，其激勵作用自然顯著。實施彈性福利制可能會因具體管理增加行政費用，但由此獲得的效果、利益

卻更大。

2、彈性福利制與期望理論

期望理論主張組織提供的酬償應與員工的個人目標結合，彈性福利制則讓每位員工選擇最能滿足其需求的福

利方案。

第九章群體行為

一、群體的分類及定義

群體：為了實現某個特定的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。

正式群體：組織正式規定的，任務分配明命令型群體（指揮團體）

確個體行為由組織目標決定。

任務型群體（任務團體）

非正式群體：滿足社會交往的需要，自然利益型群體（利益團體）

形成的聯盟。

友誼型群體（聯誼團體）

二、群體的發展階段及內容

組建階段不確定甚至混亂。群體成員不確定群體的目的、結構、任務和領導權。

TZ

激蕩階段沖突對抗。情緒化主導的氛圍，群體成員間對角色和責任存在大量的

爭論和沖突。

規范化階段合作和協作。成員產生了“主人翁”的感覺，形成了凝聚力、群體認

同和同志感。

執行任務階段群體功能得到充分發揮。群體努力去高效地完成在規范期內達成的一

致任務。

中止階段代表群體的結束。永久行的群體不會經歷這個階段。

三、從眾壓力群體壓力實驗、阿希實驗的內容及揭示的道理

阿希實驗：從眾、群體壓力

阿希實驗揭示了當一個人在群體中與多數人的意見分歧時，會感受到群體壓力而和群體中多數人趨于一致的

傾向稱為從眾。

群體壓力的使用：避免采取群體壓力的方式壓制群體的獨創精神；對于群體成員的不良行為給予適當的壓力

是必要的。

四、群體思維和群體轉移

群體思維：群體成員對一些不正確的決策作不出客觀的評價。如群體盲思。

群體轉移：群體成員傾向于夸大自己最初的立場和觀點。(更保守或更冒險以后者為甚)

第十章溝通沖突和談判

一、溝通的方式、內容、優缺點

所謂溝通(communication)就是指把某種意思、觀念傳達給他人，并讓別人了解這一意思或觀念。

言語：口頭、書面

非言語：聲音語氣、面部表情、肢體語言

溝通

言語非言語

口頭書面聲音語氣面部表情肢體語言

溝通方式實例優點缺點

交談、講座、討論會、電話快速傳遞、快速反饋、信息失真嚴重、核實困難

口頭溝通

量很大

言語

報告、文件、通知、信件、持久、有形，可以復核效率低，缺乏反饋

書面溝通

內部期刊等

13

聲、光信號，表情、語調、信息意義明確，內涵豐富、傳遞距離有限，界限模

非言語非語言溝通

體態等靈活糊，依賴于接收者理解

傳真、網絡、閉路電視快速傳遞、信息量大、一份單向傳遞

電子媒介

信息可同時傳遞多人，廉價

二、溝通的網絡分類、內容及優缺點

1、正式溝通網絡

溝通網絡示意圖優點缺點

鏈式：信息在組織成員這種直線形溝通反映了職權的成員之間聯系面窄，平均

間只進行單線、順序傳嚴格從屬關系。滿意度低。信息經層層傳

遞的形如鏈條狀的溝通遞、篩選，容易失真，最

網絡形態。終一個環節所收到的信息

與初始環節發送的信息差

距很大。

輪式：網絡中的信息是信息溝通的準確度高，解決問其他成員的滿意度低，管

經由中心人物向周圍多題速度快，管理者控制力強。理者面臨著信息超載的負

線傳遞的。X擔。

Y式:它是輪式與鏈式相位于網絡中心的成員因擁有信網絡中組織成員的士氣比

結合的縱向溝通網絡。息而具有權威感和滿足感。較低，因增加了中間的過

濾和中轉環節，容易導致

信息曲解或失真，溝通的

V準確性有影響。

環式：可看成是將鏈式網絡中成員的地位平等，組織由于溝通渠道窄，環節多，

形態上下兩頭溝通環節集中化程度比較低，具有較高信息溝通的速度和準確性

相連接而形成的一種封的滿意度。都難以保證。

閉式結構。

全通道式：是一個全方集中化程度低，成員地位差異由于網絡溝通渠道太多，

位開放式的溝通網絡系小，有利于提高成員士氣和培易造成混亂，溝通過程通

統，所有成員之間都能養合作精神。具有寬闊的信息常費時，從而影響工作效

進行相互的不受限制的溝通渠道，成員可以直接而自率。

信息溝通與聯系。由地發表意見，有利于提高溝

W通的準確性。

指標鏈狀輪狀Y型環形全通道

速度適中快適中慢慢

正確性低較高較低低高

14

士氣適中低適中高高

核心人物出現率適中「，力M中無無

速度：輪狀最快，環形和全通道慢

正確性：全通道最高，鏈狀和環形低

士氣：環形和全通道最高，輪狀最低

核心人物出現率：輪狀最高

2、非正式溝通網絡：信息并不總是沿著正式溝通渠道傳播。如小道消息、傳言

三、溝通的過程

溝通要素與溝通模式

溝通過程（如編碼和解碼）受到知識、技巧、態度與社會文化的影響。

四、沖突的過程

第一階段：第二階段：第三階段：第四階段：第五階段：

潛在的相反或不相融認知和情感意向行為結果

前提條件：認知的沖突、沖突處理意向：明顯的沖突：增加群體的績效、

溝通、結構、個人因素情感的沖突競爭、整合、妥協、各方的行為、減少群體的績效

回避、包容他人的反應

五、沖突的類型

1、認知沖突

群體成員坦率交流，廣泛地考慮到各種不同的方案，促進群體以創造性的方式解決問題

提高團隊的工作效率

2、情感沖突

群體成員之間相互懷有敵意、不信任、冷漠和嘲諷

損害團隊的工作效率

六、處理沖突的典型策略及內容

1、回避策略

事情很小，或者有更緊迫的事情要做；你感到自己的要求不可能得到滿足；處理沖突所帶來的潛在的破壞性

要大于好處；讓別人冷靜下來再度贊成你的觀點；需要用搜集信息代替立即的決策；其他人能夠更有效地解

15

決沖突；該事件與其它事件有關

2、遷就策略

你發現自己錯了；事件對別人來說更為重要；為以后的談判建立信用基礎；在失敗的情況下減少損失；和諧

和穩定特別重要；讓下屬從錯誤中取得經驗

3、競爭策略

快速、決定性的行動特別重要；需要對重要的事件作出不受歡迎的行動；在對組織利益很關鍵的事情上，你

認為你是正確的；反對利用非競爭行為之便利的人；不需建立長期的關系；反對不可信任的人以保護自己；

事關你的切身重大利益

4、協作策略

雙方考慮的都很重要從而需要做妥協；你的目的是想從中學習；需要綜合人們的不同觀點；需要通過整合意

見達成一致來獲得人們的承諾；克服干擾人際關系的情感；有充分的時間

5、折中策略

不值得采取果斷的行為；雙方的權利相當，目標不一致；對復雜的問題獲得臨時的解決；由于時間緊迫，采

取便利的解決問題方案；作為協作和競爭的備份

第十一章領導力

一、特質論含義

特質論：傳統的特質理論認為，領導具有某些固有的特質。這些特質是人與生俱來的，只有先天具備這些特

質的人才可能成為領導。

特質與成功領導之間并沒有因果關系的證據。

二、行為理論含義

行為理論：探索領導者的具體行為表現，有效的領導者的行為是否具有獨特風格，從行為角度入手了解領導

的本質。通過了解領導有哪些關鍵行為，以此相應地訓練未來的領導者。

1、俄亥俄州領導研究

找出了兩大類概括所有領導的行為：工作管理、關心人

工作管理是領導者為了達成目標而在規定或確立自己與部屬的角色時所從事的行為活動，包括組織工作任

務、工作關系、工作目標。

關心人是指領導者注重人際關系，樂于同下屬建立相互信任、相互尊重的關系，重視員工的建議、感受，著

力滿足員工的福利、需求、滿足感。

2、密西根領導研究

得到兩個描述領導行為的維度：員工取向維度、生產取向維度

員工取向維度的領導注重人際關系，主動了解員工的需要，積極滿足他們的需要。

生產取向維度的領導強調工作技術和任務進度，關心工作目標的達成，不重視人的因素，把員工視為達成目

標的工具

3、管理坐標

16

高

9

I--------1I|IIt1

鄉村俱樂部型管理：團隊型管理：

8

對員工的需要關懷備至.工作的完成來自于員工

創造一料舒適.友好的氯的奉獻,由于蛆織目標的

7圖和工作基蠲。??共同利核”而形成相互

____II____I—俄餐關系.創造了信任和

尊重的關系.

6--------------------卜中庸之道型管--------------------

Y

Q554

保持必須完成的工作與維持令人滿意的上------------

氣之間的平番，以實現組織效。

41?

3貧乏理管理：任務型管理：

對必須的工作付出最少努力.