績效管理作者簡介范文第一篇績效管理作者簡介范文第一篇1.平衡計分卡的運用中財務指標與非財務指標失衡的風險

平衡計分卡的重點就是以“平衡”為主要訴求點，在財務指標和非財務指標之間達到一種相對的平衡，具體的說就是要權衡好學習、財務、行政、服務4個維度之間的關系，通過4個層面之間的相互驅動關系來展現組織的戰略軌跡，在此基礎上，再通過組織目標的分級實施，使組織的戰略計劃轉化為可具體執行的指標和行動計劃，最后實現組織相應的績效管理目標。但是在政府的績效管理過程中，政府從非財務角度出發設立的績效目標較少。

2.平衡計分卡的運用中財務指標與非財務指標失衡的控制

政府相關部門在設立財務指標與非財務指標之前，應充分了解組織內部相關情況及組織外部的實際社會發展情況，并根據內外部發展情況，著眼于組織與社會的長期發展目標，設立相應的財務指標與非財務指標，并經過必要的權衡使兩方面的內容達到平衡。

3.關鍵績效指標設立不當的風險

政府績效管理的有效實施中，績效指標的合理設立對整個績效管理過程來說相當于開弓之箭，在績效管理過程中占據十分重要的位置，但在實際績效管理過程中，由于組織對外部環境的忽視，常常造成組織績效指標的設置脫離實際情況，造成指標就如同虛設且績效管理后期工作的可操作性難度加大的后果。

4.關鍵績效指標設立不當的控制

為了克服績效指標設立不當的風險，政府在設立績效指標之前，可以明確指標設立的標準，具體通過4個方面來進行細致的規定：①所設立的績效指標應與組織戰略相關，即平衡計分卡中所有的指標應與描述戰略的顯著優先權相聯系；②所設立的指標應易于理解，如果指標的接受者很難理解指標的內容，溝通將很難進行，指標任務的執行也很難完成；③所選擇的指標應通過平衡計分卡4個維度彼此聯系在一起；④應根據實際發展情況及時更新績效指標，并且要保證指標的初始數據是可獲得的?；谝陨?個方面標準的確定，可以在一定程度上防止績效指標的設立不當。

績效管理作者簡介范文第二篇(一)績效考核結果應用面窄

從考核的現狀看，高新區的員工績效考核結果更多是用于薪酬發放這一短期目標，并未從長遠的角度考慮以此作為提升員工工作能力的有效手段。這樣就導致績效考核結果的利用效果并未達到最佳。同時，因為有的單位對獎勵和懲處的規章制度執行比較嚴格，員工的獎勵和晉升并不完全以績效考核為依據，因此也就導致領導層以及員工層對績效考核制度的推行不夠重視，績效改善和員工能力提升也就無從談起了。

(二)溝通與反饋不及時

高新區與大多數事業單位一樣，由于長期的封閉式的人事管理制度，員工在績效考核后沒有得到有效的反饋，所以根本不知道考核的具體結果，也無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。此外，高新區將主要精力集中于績效考核上，沒有把績效考核的結果進一步用于績效交流和改進上，在一定程度上也造成高層領導與員工之間缺乏互動，缺乏良好的溝通與反饋面談，這使得績效考核作用不能充分發揮，員工的績效也得不到提高。

參考文獻:

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［2］湯煌明．國企人力資源管理戰略問題探析［J］．人民論壇，2010．

［3］張玲．人力資源績效管理存在問題及對策［J］．遼寧行政學院學報，2009(02):165．

［4］劉旭東．政府績效管理:經驗、問題與改進［J］．績效學報，2008，29(12A):123－233．

績效管理作者簡介范文第三篇在市場競爭情況下，企業的發展必須堅持以質量和效益為中心，而人才資源正是企業提質增效、保證競爭優勢的根本。人才資源相比人力資源，是質上的提升。如何對員工的質——也就是業績進行客觀全面準確的評價，為發現人才、培養人才、使用人才創造條件，一直是企業關注的重點。因此，開展員工業績評價，是企業保持持續科學穩健發展的內在需要，是員工自找差距、自我加壓、完善提高的外在動力。隨著時展和管理創新，員工業績評價工作得到了不斷優化完善，從以“德、能、勤、績”為主要內容的評價制度，發展到KPI關鍵業績指標法和目標管理法等評價機制，體現出企業對于員工業績評價工作的重視和通過績效管理促進企業人才資源發展的期盼。由于企業性質各異，發展路徑、管理要求、企業文化各有特色，不可能用同一的標準和機制進行套用。但有一點是共同的，企業必須建立以業績為導向的評價機制，這是績效管理的本質要求和內在需要。

績效管理作者簡介范文第四篇通過對幾年來開展員工業績評價工作進行總結，有幾點需要關注，一是員工對自身工作和所付出努力得到組織認可的愿望十分迫切，但僅僅通過書面總結的方式很難反映出工作亮點，需要設計一個載體反映業績情況；二是員工業績評價通常以定性評價為主，對員工個人給出總結性評價意見，缺少定量評定或者與量化分數沒有有效結合，有必要進行指標量化和激勵兌現；三是對員工的評價往往由所在部門給出，依據主要是崗位工作業績，員工參加黨工團組織活動的情況沒有囊括其中，對員工評價的全面性不夠。通過以上分析，并結合企業實際進行研究，有必要對員工業績評價進行改進優化，形成了以崗位業績為基礎，采用量化分數、定性分析兩種方式，綜合黨支部、工會、團支部三方面意見，圍繞“德、能、勤、績”四個要素，對員工進行綜合性測評的工作機制。主要有三個方面：

一是推行員工業績記錄卡。為了充分展示員工崗位業績，突出亮點，反映不足，實現對員工階段工作情況的歷史記錄和完整備存，專門編制了員工業績記錄卡，每半年填報統計。記錄卡分為三個板塊，第一板塊由員工個人填寫、組織審核，包括：培訓取證情況、承擔工作情況、安全工作情況、工作績效情況、獎懲情況等方面，員工結合工作實際總結梳理并逐項填寫，并由個人承諾簽字確認，按照管理權責逐級審核，即：班組審核班組成員、部門審核班組長，對于獎懲情況由歸口管理部門審核。第二板塊為組織評價意見，仍按照崗位由對應一級組織進行審核。第三板塊為部門綜合評價，由所在部門根據前述情況給出總結評價，作為年度考核和績效考評的重要參考。以三個板塊為基礎，將員工個人總結、組織審核認定有機結合起來，保證了記錄卡內容的完整性和準確性，同時實現了管理責任的逐級落實，發揮了部門、班組管理工作的能動作用。

二是優化員工業績評定機制。檢修分公司針對員工素質和能力的要求，優化了一般崗位員工年度考核辦法，采取定性和定量相結合的方式，按照“德、能、勤、績”四項權重考核。其中，“德”項主要考察員工思想品德，遵守社會主義核心價值觀、公民基本道德規范情況，以及廉潔從業和遵章守紀情況，由黨支部組織黨員（含預備黨員）、基層工會組織非黨團員的工會會員、團委組織非黨員的共青團員的測評打分，員工按政治面貌不重復參加測評。“能、勤、績”三項由員工所在部門組織測評打分，“能”項將職業素養、工作能力和技術技能情況作為關鍵業績指標；“勤”項將員工的從業態度、責任意識和協作配合情況作為關鍵業績指標；“績”項將員工的崗位業績、執行效率和目標完成情況作為關鍵業績指標；依據員工業績記錄卡，按照A票（部門負責人）、B票（員工）兩個層級進行測評打分；根據權重比例取算術平均值。“德、能、勤、績”四項總得分即為該名員工年度考核分數，并可以對照分值區間明確考核等次（優秀、稱職、基本稱職、不稱職），實現了量化分數、定性評價的有機統一。

三是發揮績效激勵作用。通過量化業績分數，有利于提高績效管理工作的針對性，促進績效激勵作用的有效發揮，從而形成了一套符合績效管理實際、與薪酬分配掛鉤的激勵機制。在這套機制中，將工資總額中與績效掛鉤的部分用于業績兌現，兌現給員工的薪金與兩個績效得分相關，一是本人業績分數，二是部門績效得分，按權重計算總得分，并根據得分情況進行核算兌現，從而將員工個人利益與部門整體利益關聯起來，有利于促進部門凝聚起員工共同愿景，合力推進工作開展，保證本部門績效指標的順利完成，進而確保企業績效目標的圓滿實現。通過完善績效與薪酬掛鉤機制，進一步發揮了績效的激勵作用和導向功能，激發出員工服務企業、熱愛本職的責任感和工作熱情，保證企業、部門、個人三者間效益的協調統一。

績效管理作者簡介范文第五篇要解決上述問題，必須重新審視人力資源戰略，優化績效管理體系，促進業務發展方面做好以下幾方面工作：

（一）高層訪談，明確績效管理定位

通過高層訪談，明確企業戰略目標和經營重點，制定人力資源戰略規劃，明確績效管理定位。

（二）清晰界定崗位職責，明確考核指標

1.優化組織結構，分類定崗要結合公司戰略，定編、定員、定崗的工作要求，從機構編制、定員、規范崗位、編制崗位職責和工作目標開始，從新梳理績效考核的每一個環節夯實工作基礎。2.做好崗位說明書的編制工作制定職務說明書，必須針對每個員工的工作進行認真細致的分析，理清每一崗位職責、任職資格等，減少出現責任界定不清現象。3.設計可量化的KPI績效考評指標根據戰略目標，設計企業層面的關鍵業績指標（即KPI），然后運用各種方法技術將企業關鍵績效指標分解至部門、崗位，企業所有的KPI設計完成后，可以把所有的KPI匯總在一起，組成KPI庫。

（三）優化績效考評流程

1.績效考核方式結合原有的績效考核方式，進行優化后，采用以下考核方式。部門績效考核方式：季度績效考核+（年度績效考核+部門負責人述職）員工績效考核方式：季度績效考核+知識技能與工作態度評價其中季度績效考核及年度績效考核以KPI考核為主，重點工作任務為輔。2.績效考核程序(1)部門季度績效考核成績的確定。每季度初，各部門對本部門考核項目完成情況等進行自評，填制《部門季度績效總結》，對未能完成且存在特殊情況的予以說明，同時填制下一季度《部門季度績效計劃書》提交至人力資源部。人力資源部根據各部門上報的數據等對照目標任務書核算各部門績效考核得分，最后編制《季度績效考核匯總表》，報績效管理委員會副主任審核簽字。(2)部門季度績效等級的確定。按照職能部門季度績效考核成績進行排序，并依據表一確定季度績效等級?？冃У燃壏譃锳（優秀）、B（良好）、C（合格）、D（基本合格）、E（需改進）五個等級。(3)員工季度績效等級的確定.員工考核等級的比例與部門績效考核等級掛鉤確定，詳見表三。員工每月初填寫月度績效總結及下月績效計劃書報人力資源部備案。每季度初，部門負責人對季度內員工三個月的KPI指標、重點工作任務完成情況進行考核打分，由各部門對員工成績進行排序并確定績效等級，編制考核等級匯總表報人力資源部。人力資源部匯總各部門員工績效等級，報績效管理委員會審核簽字后，用于績效工資的核發。(4)年度績效考核成績確定。部門年度績效成績由四個季度績效成績占比80%，部門年末述職成績占比20%構成。計算成績后按照表一進行等級分布。員工年度績效成績由員工四個季度績效成績占比60%，知識技能與工作態度的評價占比40%構成，其中知識技能與工作態度的評價由公司組織評價小組進行考評。綜上所述，績效管理是一個綜合的管理體系，涵蓋了人力資源管理的諸多環節，是人力資源管理的核心。要使得績效管理得到有效的實施，必須認真盤點涉及績效管理的諸多要素，整合人力資源管理的各個環節，使之統一到績效上來，使績效管理真正成為整合人力資源管理的有效手段，發揮其綜合管理的作用。

績效管理作者簡介范文第六篇(一)績效管理與組織戰略相脫節

高新區一部分績效目標不是從組織的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略目標發生了脫節現象，難以引導員工趨向組織的目標。而另一部分目標則從組織戰略目標和年度重點工作中推導出來的，絕大部分的考核指標是根據崗位說明書中的職責中推導出來的，因此，績效管理作為組織戰略實施的有效工具，將戰略目標層層分解落實到員工身上，促使其都為高新區戰略目標的實現承擔責任是關鍵。

(二)績效考核指標設定不合理

高新區的員工績效指標體系分解不健全，不論正職還是副職都只考核其工作完成情況和職業素養，導致績效考核不準確、績效工作得不到很好的落實。某些道德方面的指標規定是由一些理論決定的，不具有量化條件，同時不容易行為化，很難對此進行準確的考核，從績效指標的設立原則角度來看是不太合理的。其次，指標設計流程過于簡單、量化不足。高新區在員工績效考核管理中，被考核方在績效計劃、衡量標準的確定等方面參與不足，一些指標沒有具體化，只是單純地以合格、優秀等文字性的標準來評價員工，既不科學也沒有說服力，讓被考核方覺得績效考核是一種監督和懲罰的手段。

(三)績效管理的標準不夠明確

在高新區，管理者還沒有認識到績效考核的重要性。因此，在實際的績效考核中，將其當成是一項任務，不重視定量測評，大多是依據一種“印象”，導致績效考核流于形式。高新區在實際操作中存在這樣的問題———重在考核，其績效管理手冊中大部分內容都圍繞績效考核，將績效管理片面等同于績效考核，而績效計劃和績效跟進這兩個環節則沒有出現，最后的績效反饋只體現對績效結果在薪酬管理和崗位管理這兩方面的應用，通常把績效考核與員工的薪酬掛鉤，以此達到管理員工目的，對目標、計劃的可行性重視不夠，只考核干部員工的業績，不注重干部員工的發展與本單位長遠發展的關系，將考核當成對員工進行提拔的手段，而不是從單位本身發展和員工個人發展的角度出發，總結目標完成情況，查找存在的不足。高新區績效管理還存在考核標準不科學以及考核目的不明確的問題。仔細對工作指標“優秀”、“良好”、“稱職”以及“不稱職”的定義進行思考，不難發現這種考核標準不夠科學，很難客觀得對被考核者進行嚴格準確的評價，因此在考核標準制定時，應該注意明確標準的制定界限，也就是明確做的怎樣，完成多少，何時完成，或者是完成的百分比，也就是必須做到可量化或者可行為化。

績效管理作者簡介范文第七篇1.平衡計分卡

平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC）自20世紀90年代提出以來已在國外得到了較為廣泛的應用，就目前國內情況來看對平衡計分卡的運用還較少。因此，結合國內政府實際情況發明一種績效管理和績效考核工具，建立適應自身發展的戰略性績效體系亟待解決。平衡計分卡從4個角度關注組織的績效：客戶、財務、內部流程、學習與發展，并要求各個角度之間保持適度的平衡。具體對政府而言，平衡計分卡較好地把政府對社會發展所承擔的眼前責任和長遠責任有機地結合起來，評估體系的指標設計較好地體現了政府不僅要學會節約開支實現財政收支的平衡，更重要的在于要承擔起引導社會良性發展的重擔。

2.關鍵績效指標

關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator，KPI）是用于衡量組織或工作人員績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分，它來自于對組織總體戰略目標的分解，是對績效構成中可控部分的衡量指標，主要對重點活動進行監控，KPI的獲取必須是組織中上下級之間達成共識的指標。

績效管理作者簡介范文第八篇（一）取得的經驗

以業績評價為基礎的績效管理機制，符合企業人力資源管理的內在要求，很大程度上為員工成長成才發展規劃了正確方向，實現了業績與薪酬的同向升降，增強了員工立足本職、干好工作的責任感和使命感。通過實際實施這套績效管理機制，總結出以下幾點：一是實現了考核評價由單一定性評價到定性與定量結合評價的轉變，員工既有定性的年度評定等次，也有具體的年度考評得分，使績效獎勵兌現有了具體的分數作為支撐。二是實現了評價范圍由注重崗位業績到全方位考察的轉變，評價組織由部門評價轉變為部門與黨工團組織按權重評價，增加了黨工團組織對員工綜合情況的評價意見，對于員工的年度考核意見更加全面。三是實現了評價依據由工