編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第頁案例：民營中小企業業務流程重組——以A公司為例一、引言我國的民營中小型企業，多以家庭作坊為主，大多管理管控落后，信息技術水平低下，這一系列的問題是制約企業進一步發展的瓶頸。在這類企業中運用先進的管理管控信息系統，諸如MIS、MRP、ERP等，無疑是徹底改變現有生產管理管控狀況的良策，但是，由于民營中小企業無法承受巨大的資金投入，加之全員（從管理管控層到普通員工）缺乏這方面的意識，在這類企業中，短期內完全實現信息化管理管控幾乎是不可能的。針對我國中小企業暫時無力采用ERP等依托信息技術的先進管理管控手段這一現狀，本文引入企業業務流程重組概念。企業業務流程重組（BusinessProcessReengineering，BPR）理論是麻省理工學院的邁克爾·哈默教授于1990年首次提出的。根據哈默的定義，企業業務流程重組就是對企業業務流程中的核心過程，進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得在成本、質量、服務、速度等各方面的顯著成就。企業業務流程重組著眼于顧客利益，以重新設計企業業務流程為手段，以提高企業競爭力，最大限度地適應“顧客、競爭、變化”為特征；是在打破原有部門之間的界限、職能分工的基礎上，對企業流程進行重新組合。BPR是一種新的管理管控思想和科學方法的結合，可以獨立于IT技術而存在，它以客戶滿意、整體最優為目標的重組思想，無疑可以作為幫助我國中小企業度過其發展瓶頸階段的良方。二、A公司業務流程重組分析1．A公司原業務流程簡介A公司是一家民營中小型企業，主要從事電路板焊接、液晶屏制作、手機充電電池板的貼片焊接等來料加工業務，是典型的勞動力密集型企業；規模較小，有普通工人二三十人，加上其他各部門員工，總共五六十人。該企業是面向客戶訂單進行生產的，公司大致的業務流程是：業務員拉單→訂單確認→公司上門接料→清點質檢無誤→物料入庫暫存→發料，上線排拉→成品檢驗→出庫送貨，其流程如圖1所示。圖1A公司重組前的業務流程A公司的生產方式比較簡單，即組織工人將客戶提供的物料焊接上線路板，加工完立即送貨，不需要多種原料的采購，沒有太多的庫存，賺取的就是微薄的加工費。加工生產的業務就是企業的核心業務，加工質量、準時交貨的能力、令客戶滿意的程度是企業的核心競爭力。2．A公司原業務流程問題分析A公司存在的問題主要是在生產業務流程及其相關的管理管控兩方面。在生產方面，由于客戶要求的產品加工信息，要由業務員間接傳達給生產人員，在傳遞過程中導致信息失真，不及時；接到訂單后，生產相關計劃的制訂無據可依，僅由生產人員安排，因為缺乏備料或客戶信息等。常有中途改變生產相關計劃，“插單、換單”等現象；在加工過程中業務、生產、質檢各部門相互獨立，各司其職，沒有人負責整個生產過程；由于原有業務流程中信息總是單向流動，缺乏反饋流程，增加了加工成本。產品質量難以保證。在管理管控方面，目前A公司是直線型的組織結構，上級通過看各類報表以及定期的會議，對下級進行管理管控。員工之間處于分立狀態，員工只和其直接領導進行知識運用結果的反饋性聯系，導致組織缺乏橫向交流和溝通，影響組織的效率和創新性。另外，傳統單一的與職位掛鉤的薪酬制度使得員工工作積極性不高，跳槽現象嚴重，組織人員不穩定。工人加班現象嚴重，工作單調，工時很長；員工僅靠加班賺取獎金，基本沒有其他激勵制度。三、A公司流程業務重組合適的方案業務流程重組是企業信息化進程的基礎，如果企業的業務流程本身很混亂或者根本稱不上是一個流程，那么企業的信息化是不可能實現的。再者，在重組過程中，業務流程重組和管理管控流程重組緊密聯系，缺一不可。業務流程重組是提高企業競爭力的基礎，而一個與之相匹配的管理管控流程又是新業務流程順利實施的保障，因此本文提出的重組相關計劃是以二者并行為前提的。1．三步走的總體規劃考慮到A公司在實現信息化方面的資金、技術以及全員意識缺乏的現狀。本文為該公司設計了以“業務流程、管理管控流程”重組為主的初期重組規劃以供該公司在近期實行。接著，進行中期重組，提升所有員工的素質，實施3個標準化，即技術規范、業務管理管控、內部信息的標準化，使企業實現初步的信息管理管控。最后是遠期重組，全面實現企業的信息化管理管控，消除加班現象，穩定生產，企業穩步發展。值得強調的是，規劃的重中之重就是進行初期重組，它是一切的基礎，而且在現階段有很強的可操作性，以下將結合A公司的具體情況詳細討論企業的重組合適的方案。2．業務流程重組合適的方案對生產流程方面存在的諸多問題，現依次提出以下解決合適的方案：（1）增加“看樣板”的信息反饋流程；（2）增加相關計劃協調部，統一制訂生產相關計劃；（3）變獨立部門為相關項目執行小組，負責整個訂單的生產；（4）增加生產過程中的反饋流程，有效控制質量，具體流程圖如圖2所示。圖2重組后的業務流程對照圖1，重組后的新流程改變了原有的訂單處理方式，建立了相關計劃協調部，另外，增加了許多反饋流程，整個流程中增加了兩次中期質量檢查，使加工質量更有保障。3．相應管理管控流程的重組合適的方案在業務流程重組的同時，隨著新流程的應用，企業的管理管控流程也隨之改變，其中包括組織結構的變革，管理管控執行模式的改變，以及薪酬、激勵制度的變革等。（1）組織結構的重組：重組之前A公司為直線型的組織結構（見圖3），職能人員缺乏整體觀念，缺乏橫向溝通，合作缺乏彈性。圖3重組前A公司的直線型組織結構根據BPR中的合并、簡化原則，突出流程，將原有結構進行調整（見圖4）。圖4重組后A公司的扁平型組織結構通過對一些職能進行調整和合并，使職能的設置更加完善，如將生產相關計劃職能、生產技術支持職能以及質檢職能合并到生產流程。重組后的組織結構，由原先眾多職能部門各自為政，轉變為以團隊協作，完成整個加工流程任務為前提，變局部最優為整體最優，重流程而輕職能，更加簡明、靈活，易于橫向交流協作，效率較高。配合重組流程的實施，現有的薪金制度也從傳統的職能型改換為流程型。基本工資不變，將獎金的數量直接與所完成訂單的數量和質量狀況掛鉤，實行“寬帶薪酬”。在這種薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，隨著他們獲得新的技能、能力，承擔新的責任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績效，他們就能夠獲得更高的薪酬，是一種真正的鼓勵員工愛崗敬業的薪酬體系，支持扁平型組織結構。同時，實行認可文化，在全體員工前表揚與認可優秀員工，極大程度地從精神層面和心理需求方面激勵員工。四、重組合適的方案實施前后對比對于重組合適的方案在企業中實施的效果，可用表1來作對比說明。表1A公司業務流程和管理管控流程重組前后效果對比五、結語BPR與IT的發展給中小企業帶來了許多機遇和挑戰。通過BPR創造新的業務流程，中小企業可以把客戶需求、企業內部活動、供應商等因素整合在一起，形成一個完整而健康的供應鏈，從而更好地挖掘小型民營企業自身的核心競爭優勢，實現工作方式、運營方式、業務流程優化，拓展其業務領域。毋庸置疑，對信息化程度較低、管理管控基礎較差的小企業來說，實現一系列重組規劃，最終達到信息化管理管控是一個艱巨而富有挑戰性的過程。通過對A公司重組合適的方案近期實施效果進行分析可以看出，實施分步走的重組相關計劃將是這類企業最終實現信息化管理管控的理想合適的方案。

當然，民營中小企業要達到信息化管理管控目標，初期重組相關計劃的貫徹落實是重中之重，是信息化管理管控的前提保證。初期相關計劃落實后，再循序漸進地向實施MRP、ERP等先進的信息化管理管控目標邁進。要真正做好業務流程重組需要有高層領導的支持；要選擇適當的