編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第頁案例：百度軍規百度的23條●我在做世界上最酷的互聯網技術。●我穿著我喜歡的衣服上班。●當9點多來上班時，公司還有免費的早餐在等著我……●處處感受到輕松，由我自己來安排自己的工作時間，我們這里是彈性工作制。●處處感受到信任，當我想玩游戲、聽音樂或上BBS時，不必小心翼翼地躲開老板……●處處感受到平等，我可以隨時找任何人來討論問題，包括公司的CEO.●并不總是這么輕松快活，我的工作合適的內容非常有挑戰性，我會絞盡腦汁，連上廁所都低頭沉思。●但同時，我也體會到了巨大而實在的成就感，我發現了兩點：第1，我可以用自己的技術改變這個世界、改變億萬人的生活；第二，我正在這么做！●業內頂尖高手盡是身邊同事，每個新人有1位導師，言傳身教，耳濡目染，絕對高水準的專業學習機會！●我不擔心被隔離在核心技術之外，我做的就是真正的核心技術！我的日常工作中，就充滿別人求之不得的鍛煉機會，換了別處我不會成長得這么快！●在個人能力迅速提升的同時，我看到公司前景廣闊、發展迅速，個人成長空間不受限制。●技術或管理管控，兩條職業階梯任我選，順利走上我的個人發展快車道。●富有競爭力的薪金，還能擁有公司的股票期權。●優越的福利待遇、完善的休假制度、免費的體育活動，這些我都擁有。●技術型的公司，年輕的氛圍，大家心心相印，在1起充滿了樂趣，這里是我們軟件工程師的樂園！●平均每天6項技術升級上線，瞧我們跑得多快啊！我們帶給中國網民的，每天都是更好的使用體驗。●大家都有滿腔做事的激情，每當想到了什么主意，就會聽到這樣的話“趕緊去做”！我們覺得最重要的是去做。●探索新的技術，總會遇到困難和失敗，但不會有打擊責難，同事們跟我1起分析討論，幫我想很多辦法，再去試試！●我深知技術上還遠無止境，我們天天在想辦法，需要做的事情太多，再多1倍的人都做不過來。●我很看重對技術實事求是的態度，拿出數字再說話；特別是對于細節，要摳，極端仔細地摳，這里很適合完美主義者生存。●他們竟然對事業抱有如此堅定的信念，當初真讓我驚訝。如今你看了上面的話，是不是也覺得我的信念挺堅定的？●對了，還有1點，并非不重要——中國人的企業、中國人的品牌、中國人的核心技術、與中國互聯網共同成長，我正在充分地效力于并真切地見證著祖國的騰飛！●這雖是心里話，但其實平常我很少這么高調，你看到我的時候總是在勤奮地做事，我的座右銘是：扎實做好每1天的工作。這是1位百度的工程師對百度管理管控模式的感性提煉，字里行間滲透著十足的自豪和驕傲。實際上，這個“23條”，闡述了百度管理管控模式的1種狀態，形象地展示了百度的管理管控個性。百度的個性遠不止于此。2005年10月27日，百度股價大跌15%.股價下滑的直接導火索，是百度此前公布的第三季度的財務報告：與二季度相比，總收入增長8890萬元，增長27.6%，利潤為850萬元，下滑29.4%.而利潤大幅下滑背后的原因，則是因為百度提留了員工在三季度應得的期權獎金1080萬元，這幾乎比二季度在納斯達克上市前翻了1番。如果不計算獎金這筆開支，百度三季度的凈利潤為1930萬元，比上季度增長6%.提出大筆獎金犒賞員工，不惜承擔股價大幅下挫的風險，百度酷味十足。在對百度的眾多贊美中，其以產權和自由為主體的現代企業管理管控模型，融合了中西方文化的精髓，尤為值得我們關注。李彥宏的無為而治世界上多數優秀的程序員天生就是偏執狂，總會認為自己做的東西才是最完美的。李彥宏幸運地沒有繼承這樣的行業傳統，他說他自己還有很多不足，他知道自己不是正規化的職業經理人，他想學的東西還很多，他能傾聽別人的想法——在公司內部會議主張大家自由交流，甚至為了討論“可以不給任何人面子”。百度的創業因子，帶有濃烈的硅谷文化。這里沒有嚴格的等級觀念，可以自由發言。隨著公司的擴大，這種文化還在延續。但1旦討論成為決策時，就要不折不扣執行。李彥宏穩健的風格不是他的同齡人都能具備的。于是百度又秉承了這種風格，在過去幾年中，1步步從8個人發展到了上千人；從拿到第1筆融資到海外上市；從第1個客戶硅谷動力發展到現在的3萬多客戶。海外歸來也應該適應中國的環境。2000年1月1日，李宏彥面對6個員工宣布了兩條公司制度：公司里不許抽煙和帶寵物。這最初的兩條軍規在很多中國企業人眼里絕對是怪異的標準，李彥宏卻有他的道理。于公，“不許抽煙”這條紀律在美國公司是不需要特別聲明的，但李彥宏知道在中國的公司需要申明。“不許帶寵物”是針對西方的文明制訂的，在1些美國的公司是允許攜帶寵物上班的。這條紀律把百度的定位說清楚了：結合了東西方文明的公司。如果要套用1些哲學觀點可以說是中國的中庸之道。而于私，李彥宏本人不抽煙，也不喜煙味，同時他還對部分寵物皮毛過敏。李彥宏認為，海歸創業都應該做到兩件事：1是適應大環境，即按中國的實際情況學習做事的方式；二是營造小環境，在公司內部按照現代企業制度來運營公司。包括李彥宏在內的百度的管理管控者們很清楚，搜索引擎企業是依靠技術研發創新生存，過嚴的管理管控不能統率這個帶著創意上路的團隊，傳統企業通行的用員工手冊規范員工的每個細節的管理管控慣例在百度無法通行。顯然，工程師們在進行1種靈活性極大的勞動，而非如傳統實業型企業那樣，要求所有勞動者必須在規定時間內出現在流水線上。百度內部沒有打卡制，也不強制規定上班時間，除前臺接待人員和必須坐班的部門外，其他全部實行彈性工時制，前提是保證工作質量。依百度人力資源主管的說法，這樣的安排是百度對員工工作時間的尊重。尊重從“工作時間”開始，但并非停滯在“時間”上。CEO李彥宏通常會著便裝出現在公司，所有的員工都會用“Robin”和他打招呼，不需要使用“李總”之類的詞。此法同樣適用于公司的所有員工之間。百度的管理管控，以效果為最終目標，至于達到效果所經歷的方法和過程，盡量忽略不計。技術人員為完成任務可以隨時和他需要的伙伴展開討論，對象可以是自己的部門主管，也可以是李彥宏本人。工程師不需要鉆研卑躬屈膝的職場文化，坐在他人的辦公桌上討論問題，并不會被當作是“不敬”的表現。百度有1種“CC（抄送）文化”，即每1個人都可以把他的觀點直接和他的上司或是組員說，也可以把自己的觀點發送到所有他認為應該知道的人的信箱里去，有必要的話你可以把對你觀點感興趣的人組織起來進行1個討論會，這些人可能包括公司高層、同部門或是不同部門的人。在這樣的描述中，百度注定會給業界留下1種寬松式的管理管控印象。此種印象正是IT業推崇的人性化管理管控的顯見表征。毫無疑問，百度式的人性化管理管控風格在以群體意識壓制個體意識為濫觴的中國企業管理管控界，是令人興奮的——它至少讓我們看到了資方對從業個體表達尊重之情的某種進步。考核體系與晉升通道在百度，1個工程師或者1組工程師，做什么任務，什么時候完成，從來都不是他的經理告訴他的。經理只是問他，你什么時候能夠完成，他說什么時候完成就是什么時候完成，這都是他自己說的。所以每個人都覺得工作時間可以自己安排，上司也不會整天追在后面。但是，員工1旦說出了什么時候完成，那就是1個鐵的點。所以，有時候工程師廢寢忘食，加班加點，就是為了趕在期限內完成，這是他自己定的期限，不是經理給他定的。就是在這樣1個寬松的環境中，百度卻保證了每天6項技術升級上線的速度，其背后依托的是1個完善嚴密的考核體系，這就是百度的目標管理管控。百度以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理管控來實現經營目的，強調個人目標、團體目標和企業目標的統1。百度工程師的個人目標就是在自己所在的領域里做到世界第1，團隊目標則是做最棒的產品，百度的企業目標則是做最優秀的中文搜索引擎。在這種制度下，1個百度的工程師，無論是哪個技術領域的，都必須在他這個技術領域內做到世界第1，而世界第1不是說說就來的，實際上他負責的這個領域可以分解成多種指標。比如說對手要做到100，那百度的工程師就要做到101、105.每個季度衡量的時候，每個月衡量的時候，都不能低于對手，這自然就保證了他要比對手好，保證了他要追求世界第1。在百度，有專門的負責工程師工作進度考核的部門，將每1個工程師的每1個任務都分解成1個個的具體指標，根據工程師的完成進度和質量，給予相應的分數。而1個工程師的得分將直接影響到工程師的福利待遇及技術職稱的調整。個人職業規劃已經成為目前百度公司吸引人才的1個有利因素。自創立之日始，百度內部就為員工提供了管理管控和技術兩條上升通道供員工選擇。新的技術員工進入百度會經歷數天拓展訓練。之后，再經過技術培訓3～6個月，將被分到9個序列的技術崗位。這9個序列的技術崗位共分為57個技術職稱，每半年評定1次，表現優異者可以越級提拔。在這個過程中，百度的技術評級非常有特色。公司內部有1個技術委員會，而且全部是由技術層級達到五級的工程師組成的。現在這個技術委員會有九名成員，不過經過最近1次新的評審，估計這個群體又會擴大了。百度1年有兩次評審，只要達到了某1個層級，他的工資下個月立刻就上升到相應的層級。技術委員會的成員平時也和大家1起工作，每個工程師的水平高低，體現在工作中，所以大家心里都是雪亮的。工程師最喜歡的就是當面說清楚、1切憑實力說話。盡管技術級別有差異，但百度工程師從來不認為他們的工作之間存在高低之分。當工程師技術等級達到四級以上分別與管理管控職位有對應關系。1個工程師在成長到四級，有兩種路線可以選擇，既可以1直專心致志地做技術，也可以轉入管理管控工作。技術總監崔珊珊是百度最初的7位創始人之1。崔在百度經歷了工程師、高級工程師、技術經理、高級經理、技術總監5個級別的晉升。從開始的單純做技術，轉為管理管控自己部門內的工程師，確保他們會以最大功率輸出產品。并不是每個技術人員都適合最終走上管理管控道路。百度為員工提供了雙選的機會：1旦發現已選的方向不適合自己，還可以調整。有的工程師選擇了做管理管控，1段時間后發現自己還是更愿意在技術方面深入發展下去。1位陳姓員工曾經做過數月管理管控，發現對他來說與人打交道遠比研究技術更困難，于是退回到技術線上繼續從事其擅長的專業研究。百度成長過程中1直在擴大員工規模，相當1部分新人直接來自學校的應屆畢業生。學生們以實習生的身份進入百度，但是會得到所在崗位的正常待遇。百度構建了完善的內部培訓和職業生涯規劃體系，百度會為每1位應屆畢業生配備1位導師，導師所屬的部門不1定與該學生相同。這樣可以幫助這些畢業生盡快融入百度，同時導師所屬部門與其不同也有助于開拓這些新人的視野。2005年，百度吸納了80名實習生，其中兩名實習生甚至在實習期間已經做到高級經理的位置，在未畢業、未正式成為百度員工的情況下，已經拿到高級經理職位相應的薪水，并管理管控著60人的團隊。百度在重大相關項目和技術研發上，有1種機制——“特種部隊”，司職重點攻關的相關項目。在如此重大相關項目中，同樣有大量的實習生參與進“特種部隊”中。百度認為，人只有在實戰中成長得最快。同時，百度也倡導員工“自我培訓”，工程師要在完成任務的過程中不斷有意識地總結經驗教訓，不斷自我學習，形成能力的螺旋式上升。在以結果為導向的管理管控下，百度卻對失敗采取了1種相當寬容的態度。在百度，失敗了沒有關系，不會受到任何懲罰，但必須認真總結，找出失敗的原因，避免他人重蹈覆轍。為什么百度對待失敗用了容許的字眼？李彥宏認為，失敗和創新是1對孿生姐妹，要創新就會有很多失敗，而寬松的氛圍也自然會使很多人犯1些錯誤，但是只要總結、反思，百度就容忍這種失敗。百度的創新，是給每個人1個空間，你可以去想，也可以去犯錯，最終百度能從中發現最好的建議。百度“金手銬”如果百度僅僅在道德化、情緒化的層面張揚所謂人性化管理管控，引入自由、個體、尊嚴等價值體系，那么我們可以毫不猶豫地認為，百度事實上是在復制某種已經被我們唾棄的烏托邦文化。但百度并沒有僅僅停留在道德化和情緒化的層面，其管理管控真正進入了制度層面，這就是真實的期權體系。百度成立之初，李彥宏就引入了硅谷盛行的期權激勵相關計劃，為了給當時的員工打氣，李彥宏甚至命令“要讓前臺員工都持有公司股票”。其實，對于百度這樣的高科技公司而言，其發展嚴重依賴核心管理管控人員和技術人員的效率發揮，例如核心技術的開發、贏利模式的拓展、管理管控效率的提高等。而且，如果百度的核心員工跳槽加入競爭對手，后果將不堪設想。如何在激烈的行業競爭中留住核心技術人才？如何對百度創業團隊的卓越貢獻給予回報？“2000期權相關計劃”的出現解決了上述問題。在“2000期權相關計劃”初期，李彥宏通過1次性授予管理管控層和核心員工期權來進行長期激勵。隨后，李彥宏開始分期授予管理管控層和核心員工期權。這樣通過期權相關計劃，百度的核心管理管控層和核心員工通過期權就能夠在未來獲得自己的股權。早期百度員工拿到股票的價格，也就是幾塊錢甚至幾毛錢人民幣，可后來在美國上市當天最高就沖到150美元。正是由于這樣的期權相關計劃，上市之后的百度已經創造了幾百個百萬富翁，前臺接待也成了百萬富翁更是成為百度神話中的典型。上市后的百度，CEO李彥宏持股25.8%、技術副總裁劉建國1.1%，首席財務官王湛生1.1%，首席運營官朱洪波1%，副總裁梁冬0.4%.同時，公司的其他員工持有5.5%的股份。這樣，管理管控層和員工持股也能夠形成1種持股文化，形成公司內部的平等和穩定的氛圍。當然最重要的是，這能夠促使百度管理管控團隊和員工努力工作，為將來期權行權時將“紙上富貴”變成真金白銀。制度設計的重要性在這里顯露無疑，并已經成為今天百度的獨特優勢。從制度層面來觀察百度的期權制度，李彥宏無疑是做了1個聰明的安排。首先，在創業時期推行股票期權制度的百度，最直接的好處是能降低運營成本。創業初期，百度沒有錢，就降低工資，職位越高的人降得越多。同時，期權就成為彌補降薪的重要手段。其次，股票期權是1個長期積累的合適的方案，不是說給你之后馬上可以兌現。根據百度的規定，員工工作第1年不允許兌現，到過完第1年之后可以1次性行使1/4，從第二年開始，每1個月都可以行使1/48.除了公司內部制定的四年的期限之外，納斯達克股市也有規定，任何公司上市之后的半年內期權是不能交易的，對百度的員工來說這也就意味著，即使8月5日工作滿1年了，甚至滿四年了，最早也得明年2月5日才能兌現。盡管百度于2005年12月宣布提前解凍300萬股普通股，從12月19日開始流通，但這仍然是極小的比例。這意味著，此前獲得期權必須在百度至少工作四年才能徹底兌現。而在員工不斷兌現期權的同時，百度會根據員工的業績表現，對符合條件的員工不斷授予期權。為了不斷兌現期權，員工就會持續不斷地去努力工作。這樣，和員工長久利益掛鉤的期權，就成了留住員工的“金手銬”。這就是百度另1個向度的管理管控特征，百度上市以前，公司內部有較大權力對股票期權進行分配。這無疑對員工具有巨大吸引力。李彥宏認為，造就百度員工成為百萬富翁是天經地義的。決定期權的分配因素有兩個，1是根據級別的高低，二是進入公司的早晚，因為1開始進入百度的員工所承擔的風險要遠遠大于后來的員工。但是，上市后，百度公司內部可自行處理期權的空間變小，期權的獎勵效用逐漸演變為1種示范意義，并為張揚個性的人性化管理管控提供了制度基礎。李彥宏其人百度與中國其他以標準化為驕傲的企業截然不同。李彥宏解釋說，這多半基于他本人的原因。李彥宏是1個有著太多優點的男人，有英氣逼人的外表，有開闊通透的心胸，有儒雅謙遜的談吐。如果把這些都拋開，至少他還是不折不扣的中國IT界精英，是唯11個正在與搜索大鱷Google相抗衡的中國人。即便把他百度CEO的職位拿開，他仍然是1個做事專1，永不放棄，有足夠心理承受能力的男人。但就是這個志存高遠的男人，卻差點成了“加利福尼亞農夫”。1997年，李彥宏憑借在信息技術方面的研究成果，進入位于加利福尼亞州的硅谷著名搜索引擎公司Infoseek做高級研究人員，并很快就在信息搜索領域里成為杰出專家。此時，李彥宏擁有華爾街道。瓊斯子公司70余萬股期權，在硅谷有了豪華別墅和名車。李彥宏為自己的成就感到洋洋得意。他在自家的門前種了1塊菜地，每天下班后親手伺弄。他感到自己已達到了奮斗的最高境界了。然而，他的妻子馬東敏卻對丈夫有著更高的“要求”。她認為李彥宏在信息技術領域是頂尖專家，應該獨立創業。為此，她拔掉了李彥宏種的所有菜，明明白白地告訴李彥宏，她不希望自己的丈夫只是1個“加利福尼亞農夫”。妻子的話，強烈地刺激了李彥宏。他忽然意識到自己現在的確有些沉溺于安樂。當時，李彥宏身在美國硅谷，每天看到商戰無數，他要參戰！在美國1批搜索引擎公司已崛起，他選擇了回國創業。李彥宏是1個“秀才”與“海龜”的結合體。在百度，所有的會議室都以中國的詞牌名命名，從“滿江紅”到“青玉案”，再到“最高樓”，據說，這些名稱基本上都出自“秀才”李彥宏。而1直以休閑打扮出現在眾人面前的李彥宏，順暢自然且略帶調侃的談吐，卻又清晰地表明，他是標準的“海龜”。在李彥宏身上，中西文化得到了完美的融合。對此，李彥宏如此解釋：“中西方文化對我都有比較大的影響，從本質上來講，我是1個中國人，我受中國傳統文化的影響是很大的，從后來的發展來說呢，我從大學畢業1直到1999年接觸的都是西方的文化，在美國的現代企業制度下工作，所以從商業操作層面，更多受美國現代企業制度的影響。而在企業的運營當中，我覺得保留中國傳統文化的色彩跟現代企業制度的機制并不矛盾，百度從成立的時候就確立了我們是1家做中文搜索的公司，是1個中國的互聯網公司。如果說搜索、互聯網，這代表的是先進技術和現代企業制度，而中文代表著傳統文化的話，那么，百度就必須是這兩者的結合。”在李彥宏“法不禁則允許”的氛圍下，百度的管理管控個性得以彰顯。百度的員工們都得以隨時隨地“做自己喜歡做的事情”。而這1原則，恰恰是李彥宏在出國留學之前就已經確立的1個原則：不走康莊大道，我自己喜歡做什么要比別人怎么看我更重要。百度的支點百度管理管控模型有兩個支撐點：1是個性，1是期權。以百度今天的成功來看，我們可以從這種管理管控模型引發1些思考：第1，個性、自由、張揚，這些久違的價值觀很有可能是百度成功的基礎之1。不能想象，如果沒有張揚個性的工程師文化，百度的局面會是什么樣子。在1個更寬闊的層面，我們相信，是否有學術自由，員工的思想是否受到約束，個人才能的發揮空間是否足夠大，這對企業的發展非常重要。在思想的高度，我們已經見證了個性與自由的重要，14世紀的文藝復興運動，把西方社會從專制獨裁、王權和宗教的禁錮中徹底解放出來，人們終于有了創造的自由。文藝復興不僅是文化的復興，也是思想的復興，個體價值的復興，為社會的發展提供了必要的制度空間，文藝復興從本質上并沒有改變人的原始能力，關鍵是在制度上對個人的自由創造提供了必要的環境。第二，產權制度讓企業員工的發明和創造享受到了直接的收益。百度的期權制度很有可能是本土企業中實行得最到位的，這與那些拒絕期權制度，或者把期權制度空殼化的企業大為不同，百度實實在在地把企業收益讓給了員工，真正做到了中國古語所說的“有恒產，有恒心”。關于產權制度對國家、對社會、對企業的直接效應，大量的歷史研究可以為證。1688年，英國光榮革命之后建立起來的憲政制度限制了王權對私人財產的隨意侵犯，同1時期在西