從0到N搭建績效管理體系目錄績效管理的概念績效管理的意義績效管理的實施流程績效管理的指標體系績效管理的組織體系績效管理的文件構成績效管理績效管理是將公司的戰略、資源、業務和行動有機地結合起來所構成的一個完整的管理體系；績效管理是控制、指導、激勵三位一體的管理工具，有效幫助直線經理實現其所承載的“管事”即實現業務目標的職能；企業績效管理是對企業整體績效、部門績效、員工績效等進行系統考核、評估、診斷以及持續改進的管理過程；績效管理過程，既是對員工、管理者的檢驗過程，還是對公司戰略、管理體制的檢驗過程。1.1績效管理是一套完整的系統化的企業管理體系績效管理首先要解決幾個問題：就目標及如何達到目標需要達成共識。績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。

績效管理是通過對企業戰略目標的分解與傳遞，形成各部門、各業務單位及個人的績效計劃，進行績效日常管理，并將績效考核成績用于企業日常管理中，以激勵員工持續地提高業績，最終實現企業戰略目標的一種內部管理工作。結果目標(What)行為目標(How)績效（）x有效激勵目標管理績效管理

增加市場占有率客戶服務超前創新積極主動靈活機動團隊合作行為目標支撐結果目標x1.2績效管理是目標管理與有效激勵的有效結合目錄績效管理的概念績效管理的意義績效管理的實施流程績效管理的指標體系績效管理的組織體系績效管理的文件構成績效管理績效管理的第一要求就是不斷提升公司和員工的績效；從公司層面來講，通過循環來引導員工實現公司績效目標和提升公司績效水平；從個人層面來講，通過員工和主管共同參與，通過循環實現員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。績效管理績效管理績效管理績效管理績效改善循環目標/計劃溝通/指導考核/評估回報/報酬績效管理循環2.1績效管理的核心目的在于不斷提升公司和員工的績效和能力業務部門利潤預算資金預算管理部門費用預算資金預算部門財務類KPI戰略及行動規劃年度經營規劃公司預算公司KPI年度營運計劃銷售預測銷售計劃部門非財務類KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預算實際執行情況平衡分數卡公司部門每日每周每月每季度每年部門預算績效管理報告體系戰略規劃部門業務規劃個人績效考核績效管理溝通反饋修正執行績效管理在企業管理中處于重要的位置，是企業戰略目標實現的重要保障。2.2績效管理體系是企業管理的重要組成部分績效管理人力資源規劃基礎性指導政策方針、原則組織管理培訓管理崗位設計工作說明書工作標準培訓目標和標準目標管理預算管理工作目標財務目標衡量標準激勵體系薪酬體系培訓體系職業生涯規劃績效考核表現發展不足或欠缺，提出培訓要求薪酬發放依據成長管理優化，規范信息注：績效管理系統通過前端支持系統的信息輸入正確制定考核目標、標準、運作流程以及恰當的保障控制措施，從而使本系統輸出后端系統所需要的準確信息。2.3績效管理與人力資源各個模塊相輔相成組織愿景、戰略規劃目標績效管理與招聘、培訓、薪酬、晉升等構成企業完整的人力資源體系。目錄績效管理的概念績效管理的意義績效管理的實施流程績效管理的指標體系績效管理的組織體系績效管理的文件構成績效管理公司目標&行動計劃部門目標&行動計劃

戰略·核心目標·經營戰略·文化價值·核心能力·經營計劃及預算·人力計劃績效指導績效評估績效回報績效管理的改進建議繼任計劃招聘績效計劃績效管理流程3.績效管理體系的設計包括四個關鍵步驟

明確管理周期和權限設定、選取指標設置指標值和權重簽訂績效合同

確定指導權限明確指導事項組織宣灌、培訓工作改進

明確評估權限績效成績構成和計算績效等級的設定

與獎金的關聯與薪酬的關聯與晉升的關聯與其他獎勵措施的關聯3.1績效計劃階段要完成指標的設置及績效合同的簽訂明確考核周期選取績效指標設置指標數值設置指標權重一般分為年度、半年度、季度、月度，可以根據被考核人的職級和崗位的不同選擇不同周期。對于特殊性工作也可進行周、日考核。涵蓋KPI、GS、CM、加減分項和否決項五大類，其中指標又可以根據財務、內部運營等不同緯度進行劃分，總量5-10個為宜。分值可以為百分制或五分制；檔位可以設置為目標值、挑戰值和卓越值三檔；數值區間需要根據分值制度和檔位進行合理劃分。指標權重應根據指標的不同類型和指標的重要程度進行設置，一般單項績效指標權重原則上最大不能高于25％，最小不應低于5%。簽訂績效合同績效合同根據考核周期的不同可分為年度、半年度、季度、月度績效合同，由上下級簽字生效。績效計劃階段要完成考核周期、指標及其數值、權重的設置以及績效合同的簽訂等工作。績效管理是一個持續溝通的過程，績效溝通可以通過面談或書面的形式進行。員工管理者溝通反饋確認計劃形成標準員工管理者溝通反饋業務指導及時糾偏員工管理者溝通反饋評價報酬改進方向公司戰略通過溝通幫助下屬提升能力；有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導及資源；有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效；有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。管理者有助于發現自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點；以有效的溝通為基礎進行績效考核是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式；讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準確的績效反饋，是下一步績效改進的工作起點。員工3.2績效管理實施過程要保證上下級之間進行充分溝通3.3績效評估要選用合理的評估緯度，根據績效成績評定出績效等級明確評估緯度和流程制定績效成績計算公式評定績效等級確定不同周期對不同人員的評估緯度和流程，一般有自評、上級評估、同級評估、下級評估和客戶評估等緯度，可合理組合。根據考核指標及其權重，制定不同周期、不同崗位績效成績的計算公式，一般采用加權平均的方法。績效等級可以根據績效成績分為A、B、C、D、E五檔，也可以根據實際情況合理調整至四檔、三檔例如：優秀、合格、待改進。被評價者自已或團隊成員上級客戶下級同級被評價者或團隊成員直接上級間接上級下級被評價者或團隊成員自評靈活運用示例等級ABCDE比例5%10%75%5%5%等級A+BCD+E比例15%75%10%自然分布：指根據員工的績效評估得分，直接與相應的績效等級進行對應，形成一定的等級分布。柔性分布：指在自然分布的基礎上，給予管理者一定的自由度，在原評估等級之間進行適當調整。靈活運用示例3.4績效結果可以和薪酬（績效工資、獎金）、晉升以及公司其他獎勵政策掛鉤調節績效獎金員工實發獎金額＝員工獎金理論值×績效調節系數根據績效等級設定績效調節系數，績效系數的數值大小可以根據職位等級、考核周期等合理設定。績效等級ABC調解系數1.21.00.8能力、態度12123關鍵業績指標344主要帶頭人提升一級優異者迅速提升足夠的激勵手段主要帶頭人提升一級主要帶頭人準備升遷計劃提供其它輔導主要帶頭人準備升遷計劃提供其它輔導業務扎實不動準備下一步業務扎實不動考慮發展業務扎實不動考慮發展業務扎實不動提供發展支持績效差警告提供發展支持失敗者退出失敗者退出失敗者警告退出績效差提供有針對性的發展支持績效差警告提供有針對性的發展支持績效差警告提供發展支持升遷表晉升的重要依據示例—績效評估結果可以運用于：12目錄績效管理的概念績效管理的意義績效管理的實施流程績效管理的指標體系績效管理的組織體系績效管理的文件構成績效管理4.1績效管理的指標體系主要包括六大類績效管理指標主要由關鍵績效指標（KPI）、工作任務指標（GS）、工作能力、態度指標（CM）、臨時性工作任務指標、加減分及否決項構成。KPIGS指標CM指標加減分項指標KPI即關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicators），是由企業的戰略目標層層分解得到的可量化的具體指標。它來自于企業的短、長期發展目標，是檢測、衡量企業發展目標實現程度的工具。同時，也是反映指標承擔者工作實際效果的工具。否決項指標GS即工作任務也稱工作目標（GoalSetting)是在一定時期內應該完成的工作任務，是對難以量化的長期性、輔助性、過程性工作任務的反映，是對關鍵績效指標的補充。Competencemodel,工作能力、態度指標是指除業績指標外的能協助反映個人績效、反映達成績效的潛能、反映個人綜合工作能力的一類指標。加減分項指標是KPI、GS指標以外，加減分項指標是根據企業發展戰略和本部門/個人的工作職責、性質和任務由上下級溝通確定，直接進行加減分的一類考核指標。此類指標往往用于具有較大的重要性，而日常工作過程中不易或不常發生的工作。否決項指標是在KPI、GS以外，直接影響績效等級或成績的一類考核指標。此類指標是部門/個人不能觸犯的條款，體現工作任務的底線。臨時性工作任務指標臨時性工作任務指在績效計劃制定時難以預見的，由上級在績效周期內臨時安排的各項工作，這類工作往往不能客觀地體現在績效計劃中，直接影響績效評估的客觀性。4.1.1KPI指標特性突出，設計過程應遵循SMART原則對公司總體目標的分解，并隨公司策略的演化而被修正；能有效反應關鍵業績驅動因素變化的衡量參數；分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和服務/經營運作指標。定性指標包括與業務發展策略相一致的軟性參數等；對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映；由公司領導決定并被考核者認同。KPI指標的特性

S－具體的(Specific)指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統和模糊；

M－可衡量的(Measurable)指績效指標是可量化的，考核這些績效指標的數據或者信息應當是可以獲得的；

A－可實現(Attainable)指績效指標在付出努力的情況下可以實現，應避免設立過高或過低的目標；

R－現實性(Realistic)指績效指標應是實實在在的，可以證明和觀察；

T－有時限(Time)應注重完成績效指標的特定期限。KPI指標的設置原則KPI指標有著與其它類型指標不同的特性，按照一定的設計原則建立明確可行的KPI體系，是做好績效管理的基礎。示例被考核者指標名稱計算方法目標值指標來源考核周期銷售部經理應收賬款周轉率銷售收入/銷售應收賬款平均余額6財務部季度4.1.2GS指標難以量化，是KPI的有益補充GS指標常常以項目的形式出現，一般不易量化，能夠有效補充難以形成KPI的工作任務。GS指標的使用對象GS指標的作用它最適合用于承擔一些相對長期性、過程性、輔助性、且難以量化的關鍵任務的崗位。具體體現在各個職能支持部門的一些基礎性的工作崗位。使用工作目標（GS）進行效果評價，可以彌補僅用完全量化的關鍵業績指標(KPI)進行考核的不足，能夠更加全面地反映受約人的工作績效。GS指標的設定GS指標一般不單獨制定指標庫，GS指標由本人與上級領導共同協商確定。下級GS的設定必須體現對所在部門或上級GS的承接和補充。示例指標名稱指標定義/內容計算方法指標來源考核周期戰略規劃監測、調整成效對集團戰略規劃按期滾動調整，及督促落實工作進行及時總結，做出分析報告未完成任務，評定不合格，0－60分；完成任務但質量較差，評定合格，75－80分；完成任務，質量合格，評定良好，85－90分；優質高效完成任務，評定優秀，95－100分研發部季度某集團研發部經理GS指標：關鍵業績指標

都來源于公司的發展戰略目標；針對目標崗位的工作職責與工作性質設定；基于關鍵價值驅動因素。共同點工作目標

定量衡量易于量化的經營成果；由客觀計算公式得出；側重考察當期業績；側重考察最終成果；側重考察對經營成果有直接控制力的工作。不同點

定性衡量不易量化的工作成果；由主管領導評分得出；側重考察長期性工作；側重考察工作的過程；側重考察對經營成果無直接控制力的工作。KPI與GS相互結合，實現：主管領導對公司關鍵成功要素的清晰了解；主管領導對經營中存在問題的及時處理；員工對工作方向的明確。4.1.3KPI與GS在績效管理中應當明確區分，互相配合混淆KPI和GS的概念和使用方式，會使績效評估的客觀性和可靠性大為降低，甚至導致無法評估績效成績。4.1.4CM指標能夠有效衡量個人綜合素質和工作能力CM指標特性CM指標設定方法/原則不包含在業績指標之內，但可以反映個人素質及工作能力。一般是根據公司的戰略發展和核心價值觀的要求，統一設定，并按崗位職級劃分出層級，供全體員工按照自己所屬的崗位職級參照執行。指標名稱層級行為描述團隊合作能力5（企業決策）營造開放、包容、相互支持的團隊氛圍，加強團隊向心力根據組織目標明確團隊目標，通過團隊內有效合作及適當競爭提高團隊整體績效4（部門領導）具有個人魅力和領導氣質，能夠鼓勵團隊成員充滿熱情地相互協作對團隊成員有全面認識，有效地應用群體運做機制，從而引導一個群體完成團隊目標3（領導他人）能夠利用正式或非正式的渠道在團隊內部建立信息交流共享機制為團隊成員示范所期望的行為，指導其他團隊成員的工作能夠明確有礙于達成團隊目標的因素,并努力排除這些因素2（獨立工作）信任團隊成員，樂于與團隊成員分享經驗和觀點在完成自己任務的同時，對其他團隊成員的工作予以有力支持1(協助他人)尊重團隊其他成員，能夠和不同的人和團隊有效地工作將個人目標與團隊目標結合起來，完成自己在團隊中的任務指標示例某集團CM指標之一“團隊合作能力”：4.1.5臨時性工作任務、加減分項、否決項指標也各具特性加減分項指標否決項指標臨時性工作任務指標指標特性指標設定方法/原則日常不易或不常發生的工作，不設權重，評估時直接進行加減分。根據企業發展戰略和本部門/個人的工作職責、性質和任務由上下級溝通確定。主要指會造成重大損失的事項，一票否決，其直接決定績效等級。由上下級溝通確定，并由績效管理領導小組審核通過。在績效計劃制定時難以預見，權重不宜過大，累加權重不超過25%。績效評估時，根據當期工作的實際情況由上下級溝通補充設定。類別指標名稱指標內容績效標準臨時性工作任務指標配合公司第三次再融資根據公司發展需求，積極拓展新型融資渠道，如發行短融、專項貸款等未完成任務，評定不合格，0－60分；完成任務但質量較差，評定合格，75－80分；完成任務，質量合格，評定良好，85－90分；優質高效完成任務，評定優秀，95－100分加減分項指標合理化建議部門或員工提出相關合理化改善計劃，經公司領導批準并實施的重要管理改善提升活動建議措施順利實施，并取得良好改善效果，經分管領導評估后可加1至2分否決項指標重大財經違紀案件未遵守會計法則、證券交易法等相關法則，確保財務工作守法操作杜絕出現重大財經違紀案件/次數為0指標示例4.2.1利用有效工具進行績效指標的設定和分解—平衡記分卡愿景戰略內部營運要股東和客戶滿意，哪些業務過程我們應有所長？財務要在財務方面取得成功，我們應向股東展示什么？學習與創新要實現設想，我們將如何保持改變和提高的能力？客戶要實現設想，我們應向客戶展示什么？財務方面：其目標是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業管理者他們的努力是否對企業的經濟收益產生了積極的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。財務方面是描述已經發生的事情，與傳統的計量并沒有什么不同。客戶方面：其目標是解決“客戶如何看待我們?”這一類問題。通過客戶的眼睛來看一個企業，從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及客戶的需求和滿意程度。客戶方面體現了企業對外界變化的反映。內部營運過程方面：其目標是解決“我們擅長什么？”這一類問題，報告企業內部效率，關注導致企業整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對客戶滿意度有重要影響的企業過程。學習和創新方面：其目標是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業未來成功的基礎，涉及人員、信息系統和市場創新等問題。基于平衡計分卡理論，從財務、客戶、內部運營、學習創新四個方面設計關鍵績效指標，并建立其之間的平衡。"魚骨圖"又稱"特性要因圖",就是將造成某項結果的眾多原因,以系統的方式圖解之,也就是以圖表的方式來表達結果與原因的關系,其圖形像魚骨,因此稱為"魚骨圖".它是一種透過現象看本質的分析方法。魚骨圖的分析從大關鍵因素入手，一步一步找出關鍵因素下面的小因素。具體步驟為：1)定義問題特性2)畫出下列圖形：3)畫出大要因之下的小要因4)找出主要原因，以它為問題特性，重復上述步驟，直至原因非常明確，解決方案就可以很容易地形成

。示例4.2.2利用有效工具進行績效指標的設定和分解—魚骨圖技術創新產品效能產品方向開發成本能力管理IT支持制造優勢客戶服務成本成長收入資產利潤與成長人員與文華市場競爭力市場規模市場份額市場覆蓋率市場領先市場形象目前市場占有率營銷網絡世界級領先企業價值樹分析則是一個將宏觀的戰略目標按照正確的順序逐步分解到基層單位（Unit）的方法，簡單說來就是以某一項企業的戰略目標為基礎開始分析，為了實現這一目標，按照財務、非財務等分類逐級細化各個子目標，結合崗位職責尋找關鍵成功因素，提取KPI指標，從而確定完整的KPI指標體系。示例4.2.3利用有效工具進行績效指標的設定和分解—價值樹4.3運用經驗法和權值因子判斷表法確定指標權重（1/2）在績效計劃階段，可以根據指標類型的不同，利用經驗法或權值因子判斷法來完成指標權重比例的設計。

經驗法這是一種主要依靠歷史數據和專家直觀判斷確定權重的簡單方法。這種方法需要企業有比較完整的考核記錄和相應的結果評價。需要決策者能根據自己的經驗和對各項評價指標重要程度的認識，或者從引導意圖出發，對各項評價指標的權重進行分配，也可以是集體討論的結果。優點：決策效率高、成本低、容易為人接受，適合有非常專業人力資源的支持或專家治理型企業。缺點：片面性，數據的信、效度不高，要求決策者能力非常強。

權值因子判斷表法組成評價小組，一般包括決策者、人力資源專家和相關其他人員。根據對象和目的不同，可以確定不同的人員構成。制定評價權值因子判斷表。填寫評價權值因子判斷表。方法：將行因子與列因子進行比較。如果采用四分值時，非常重要的指標為4分；比較重要的指標為3分；同樣重要的指標為2分，不太重要的為1分，很不重要的為0分。對各位人員所填權值因子判斷表進行統計。將統計結果折算為權重。4.3運用經驗法和權值因子判斷表法確定指標權重（2/2）序號評價指標評價指標評分值指標1指標2指標3指標4指標5指標61指標1x44332162指標20x3243123指標301x12264指標4123x33125指標51021x266指標621212x8權值因子判斷表示例：權值統計計算表示例：序號評價指標評價者評分總計平均評分權值調整后權值123456781指標1151416141616151612215.250.2540.252指標2168101212121188911.250.1850.203指標386556798546.750.1120.104指標4810101212111288310.370.1730.205指標556776558496.120.1020.106指標68161210898128310.370.1720