2018.05.07/北京項目立項溝通匯報材料德邦未來3~5年人才戰略項目人才戰略項目立項匯報R（匯報）：林志彬A（批準）：黃華波C（咨詢）：崔維剛、韓永彥、郭海濤其他參會人：楊森、曹穎會議組織：PMO會議目的：審議項目的背景、目標、范圍、交付、計劃等參會人職責：里程碑1：①業務戰略解碼報告②人才管理診斷報告6.42018.5.76.29里程碑2：①業界人才戰略對標報告②德邦3~5人才戰略方案7.30結項匯報①德邦人才戰略重點舉措高階設計方案②

項目中長期定量目標立項匯報目錄優秀企業案例分享一本次項目解決的問題二項目范圍、目標及計劃三98%31%20%人事服務階段走向規范化和職能化階段成為業務伙伴戰略人力資源提供基本人事服務戶口和勞動關系卡證、發薪等建立HR部門與初步政策設立招聘/培訓/勞資建立績效考核制度引入崗位評估，指導發薪各級AT團隊的運作逐步完善各項HR政策，如職位評估、人崗匹配、飽和配股、員工保障海外HR組織與政策三支柱HR轉型，成為業務伙伴以公司或業務戰略驅動HR重點工作注重組織能力和領導力建設，開展高層繼任工作HR三支柱轉型，建設支撐全球HR一致運作的HR流程198720091996業務價值現在業務發展階段人力資源發展階段國內單一業務，高速發展國際業務拓展，07年海外業務占70%國際化、多元業務發展五線合一人力體系（培訓/任職/績效/職位/薪酬）建立職業化、流程化人力資源（重點做國際化人才布局）建立業務伙伴型人力資源（以業務戰略驅動人力戰略）華為案例：隨著業務發展人力資源體系不斷完善，轉型為戰略人力資源人力戰略嵌入業務戰略開展高層繼任工作建立HR三支柱體系123華為戰略管理日志輸出支撐業務戰略達成的組織、人才、激勵、氛圍的關鍵行動輸出：人力資源關鍵任務從09年開始以業務戰略驅動人力戰略，成為業務伙伴、支撐業務發展08年國家總經理針對一類崗位開展繼任計劃試點高層業務管理崗位推廣至業務類高層崗位，開展繼任計劃試點所有管理崗位針對每個管理崗位開展繼任計劃09-10年至今借鑒IBM領導力發展經驗，開展高層領導繼任工作AT團隊結合崗位圖譜的要求，盤點后備人員，并針對高潛后備進行培養輸出：高層繼任計劃11年開展基于三支柱模型的人力轉型業務驅動服務業務COEBPSSC人力專家：基于業務戰略制定人事策略業務伙伴：基于COE的設計，形成業務導向的解決方案共享中心：HR事務處理、員工服務中心，提供標準服務建設支撐全球HR一致運作的HR流程，成為業務伙伴，支撐業務發展輸出：HR三支柱體系華為16年面臨宏觀環境變化、行業競爭加劇及自身戰略轉變的三重挑戰宏觀環境變化行業多面競爭夾擊華為自身愿景傳統通信領域競爭對手政治經濟社會科技逆全球化、貿易保護主義趨勢日益明顯世界經濟的不確定性提高，中國經濟快速轉型人口老齡化和新時代人才的崛起技術迭代加快，新技術日新月異互聯網領域競爭對手傳統IT領域競爭對手傳統ICT業務：從賣產品向提供端到端解決方案轉變整體愿景：短期“千億級企業”、長期“百年老店”新興業務領域：全面云化，使能行業數字化轉型人力問題業務問題如果不能幫助運營商客戶轉型，會沖擊華為核心業務企業業務如果不抓住行業數字化轉型契機，無法規模化消費者業務瞬息萬變，行業競爭激烈，市場份額不穩定云服務在同行競爭中已處于落后地位戰略解碼業務轉型引發了一系列業務痛點問題，根據業務訴求聚焦人力五大問題核心價值觀面臨傳承與淡化的挑戰、組織需新的發展愿景與更高的目標追求以持續激發內在奮斗動力精神激勵考核激勵過于短期精細化，導致組織行為短期化、消弱集體奮斗戰斗力，不適應業務發展的多樣需求物質激勵部分干部缺乏使命感責任感及求真務實作風，隊伍板結，個人能力提升跟不上業務變化的需求員工隊伍流動板結、結構管理不平衡；員工群體知識逐步老化，面臨系統性調整的艱巨挑戰人才組織組織隊形跟不上業務，厚重的過程管控、復雜的責權分配影響組織能動性與運作效率；資源投入未能體現業務發展實質、滿足戰略性業務組合需求HR體系自身隊伍建設滯后業務需求，日常各項管理存在僵化強硬、機械教條的問題1234針對存在的五大關鍵問題采取了對應的舉措五大關鍵問題關鍵舉措①精神激勵以客戶為中心的意識逐漸淡化組織使命感及崗位敬畏感正在下降組織發展的進一步愿景激勵呈現結構性缺失與時俱進詮釋與傳播核心價值觀營造自我批判、奮斗進取的組織氛圍運用多種愿景激勵手段（使命、目標、榜樣等）激發員工②物質激勵考核激勵錯配業務特性考核激勵過于短期化優化獲取分享制，平衡新老業務的發展優化薪酬激勵的結構性管理，牽引短期激勵和長期激勵的導向③人才干部業務能力需要與時俱進提升干部任用流動仍需加強人才內外與周邊流動機制不暢，不利于隊伍活力保持人才隊伍結構面臨系統性調整挑戰強調前瞻務虛，“請進來”、“走出去”、“喝咖啡”成立戰略預備隊加強訓戰結合通過“蒙哥馬利”和“將士出征海外”計劃創造成長機會識別和招募高端專家，差異化考核和容錯機制④組織職能碎片化、多頭和過度管理導致低效運作成本高成熟業務組織僵化成長業務與新發展業務組織管控過度堅持流程化組織運作強化項目型組織運作打造授權型組織⑤HR體系人員不了解業務、不深入實際、主動當擔意識不足差異化需求了解不夠，存在一刀切僵化情形和機械化教條管控加強內外部人才獲取：內部業務轉崗，外部優秀人才引入差異化管理：鼓勵業務尋找適應業務、激發活力的辦法項目研究重點提升人才活力為例：解決年輕干部沒機會、艱苦地區沒人去的問題②蒙哥馬利計劃：年輕干部快速提拔代表處是公司實現健康經營、有效增長的關鍵經營單元，要加快一線主官、專家及職員崗位的干部選拔，公司對艱苦國家及地區將推行“蒙哥馬利”計劃，打通從“二等兵快速晉升到上將”的流暢通道。——總裁辦電子郵件【2017】142號對象一線主官代表處專家、職員舉措輪崗艱苦地區2~3年若業績績優或扭轉業績可破格提拔17年已提拔了4500人18年計劃提拔6000人主要集中在15~19級①將士出征海外計劃：激發組織活力

將士們奔赴戰場，與幾萬名熟悉場景的前線將士，結合在一起，形成一股鐵流。在機會窗開啟的時間，撲上去，撕開它，縱向發展，橫向擴張。

——任正非在出征大會上的講話，2016對象研發系統擁有15~20年經驗的專家及干部舉措老員工空降海外代表處了解客戶需求提拔績優年輕干部，給予晉升機會老員工級別和薪酬躍升（甚至5名員工連升3級）16年超2000名研發專家出征提供了大量崗位順豐案例：過去順豐沿著人才管理生命周期，進行人才前瞻布局招用育留校園招聘總部：從全球TOP100院校招聘50名碩博管培生順豐科技招400-500人/年區域：按需自主安排校招校企合作對象：頂尖大學（985/211）大二大三學生成立順豐國際班、企業班、研發班等方向定向培養外部招聘人才蓄水池：整合外部資源，定期舉辦交流活動，與外部人才保持聯系并考核潛在雇員長期激勵目的：減少人才流失對象：高級經理及以上舉措：根據之前3年績效、工齡調系數，第3年起每年30%、30%、40%比例兌現項目激勵目的：激發員工業務創新熱情對象：業務創新項目（如陽澄湖大閘蟹）舉措：獎金激勵，首年根據收入情況，次年看收入增幅離職管理打造業界標桿的“校友”網絡管理，促進人才回流三年輪崗時長：三年一輪去向：結合個人情況，50%跨業務和職能輪崗人才訓練營方式：理論學習+實戰模擬應用：儲備選拔、在崗總經理（≈大區總）1-2次/年儲備選拔繼任計劃對象：總監及以上崗位方式：每年盤點繼任人并輸出能力分析報告，安排培養計劃效果：總監及以上有實際崗位副職，分管幾個模塊初選評估分析培訓時間：每年3月開始，周期1年報名：通過缺口確定人數，由組織推薦或自薦（較少）門檻：年度績效B以上、崗齡1年以上考察維度：針對崗位的關鍵能力、關鍵經驗評委：HR和業務部門，直屬上級回避形式：360評估、筆試、面試內容：候選人具體能力分析、目標部門人員結構責任人：由學習發展部評估、人才管理處配合輸出方案：人力與業務依據面試結果共同輸出培養計劃形式：學習發展處組織自學、培訓、輪崗答辯：期滿由人力組織答辯，答辯通過獲得任職資格業務戰略1993順豐成立2002加盟制轉為直營制重貨運輸冷鏈運輸倉儲管理快遞業務跨境快遞電商平臺智能

快遞柜供應鏈

管理2003使用第一架全貨機快遞空運2010韓國、新加坡業務2012布局電商順豐優選2014布局冷運，供應鏈解決方案跨境電商2015五大事業群：商業、倉配、速運、供應鏈、金融金融服務2017深交所A股上市穩扎穩打深耕速運業務延伸孕育轉型全面轉型布局生態36%23%業務階段33%隨著業務的發展與拓展，現階段順豐積極布局“全生態系統”速運領域競爭格局轉變1快遞行業龍頭集體上市，原始積累完成，利潤增長趨緩競爭由成本推動轉向服務、技術推動業務轉型階段，順豐的業務戰略定位于“綜合物流服務商順豐業務戰略轉型大物流業務延伸2“輕重結合趨勢”，快遞、零擔融合物流業務向產業鏈兩端延伸，成為綜合物流服務提供商端到端客制化服務3B2B到B2C、O2O、C2B新商業模式演變新利潤增長點來自物流與商業的跨界融合打造綜合物流服務商，提供端到端客制化服務生產地運輸倉庫派送消費者供應鏈管理重貨運輸冷鏈運輸倉儲管理數據挖掘國內派送國際配送冷鏈配送同城配送智能快遞柜社區代辦點2017年后通過與業界領先公司成立合資公司建立能力與夏暉合資成立冷鏈物流與UPS在香港成立合資公司與百度外賣合資組建公司與同盾組建合資公司與新邦成立順心快運人才戰略上，針對新老業務在“退-訓-招-育”上開展差異化的人才策略傳統業務新興業務快遞業務其他物流業務

（供應鏈、倉儲等）物流延伸業務

（數據、金融等）合資體系業務

（冷鏈、供應鏈、金融、同城配、重貨、跨境等）元老退出生態共建14內訓轉崗外招牛人23對象：總監及以上，20年完成20人退出，20年后共完成50人退出，占比17%機制：元老退位后薪資不降，轉向顧問崗位發揮余熱效果：總監及以上平均年齡從38歲降低到35歲以下業務體系人才策略具體舉措闡述元老退出對象：傳統物流業務崗位人員機制：人才訓練營（理論學習+模擬實戰）應用于儲備選拔同時，在崗總經理每年完成1-2次訓練營（48小時課時）效果：傳統物流業務80%通過內訓轉崗滿足內訓轉崗對象：新業務領域人才，但外聘流失嚴重（外聘人員整體3年流失50%，其中外聘高管3年流失88%）機制：差異化激勵和培養路徑(理論學習、實戰模擬、儲備見習)效果：外聘比例從20%提升到50%，3年整體流失降低到30%外招牛人對象：為生態系統培訓和輸送專業骨干和高管人才機制：①順豐將儲備人才送至合資公司進行培訓和學習

②合資公司為順豐輸送專業骨干及高管效果：合同約定-合資公司5年內為順豐培訓n名專業骨干和高管生態共建目錄優秀企業案例分享一本次項目解決的問題二項目范圍、目標及計劃三新的業務發展階段，德邦人才逐步顯現出一些痛點問題人才能力有差距美世測評發現德邦在客戶洞察、擁抱挑戰、前瞻思考方面的人才能力差距較大合適的人難選現在我們儲備合格的人很多，但真正能用、滿意的人不多，有時候崗位空缺，找一個好的人很難，往往會寧缺毋濫。——快運事業群某副總我們現在人才戰略不清晰，與業務戰略沒有共識，同時崗位的素質模型、對應要求的分級不明確，在選人時比較困難，新人不多。——職能事業群某副總德邦自己培養的人走出去越來越多，有一些好苗子都走了，導致梯隊隊伍青黃不接，人員能力跟不上，選合適的人選不上來。

——職能事業群某副總各業務線收入學歷結構現狀VS業務規模對比德邦、順豐的業務規模、各業務線收入及學歷結構+24%+30%單位：億元+26%+44%德邦業務規模與順豐有一定差距德邦業務與順豐存在直接競爭順豐高學歷人才占比高于德邦56.58%42.63%0.77%0.02%62.5%34.6%2.9%0.06%*備注：德邦業績數據來自戰略績效部，業務線收入僅看零擔、快遞、整車、合伙人以及零擔&快遞18年預測值。學歷數據來自18年3月末花名冊小結①水平不行②沒人用③比順豐強從能力測評來看德邦在客戶洞察、擁抱挑戰、前瞻思考方面的人才能力差距較大從高管訪談來看目前選合適的人比較困難，與崗位匹配的人不多從對比順豐來看德邦與順豐在人才結構上有一定差距目錄優秀企業案例分享一本次項目解決的問題二項目范圍、目標及計劃三定性交付（短期目標-結項前可審核）序號交付內容交付驗收標準驗收部門交付時間1德邦業務戰略解碼報告根據業務戰略得出的人才戰略整體目標根據業務發展訴求得出的人才能力需求人才發展部2018年6月4日德邦人才管理診斷報告基于高管訪談和調研結果輸出的現有人才管理體系對支撐未來人才戰略的差距和優化建議人才發展部2018年6月4日業界人才戰略對標報告華為、三星、寶潔、順豐及國外科技型物流企業人才戰略和人才管理體系最佳實踐對標報告人才發展部2018年6月29日2德邦3~5年人才戰略方案德邦未來3~5年人才戰略方案，包括：愿景目標、差異化戰略定位、人才管理舉措人才戰略規劃方法論人才發展部2018年6月29日德邦人才戰略重點舉措高階設計方案重點優化舉措高階設計方案，如：人才結構優化調整、干部繼任機制優化，等（項目中驗證并選擇）人才發展部2018年7月30日3項目定量目標（中長期）項目定量目標（中長期）人才發展部2018年7月30日7.30結項匯報：①德邦人才戰略重點舉措高階設計方案②

項目中長期定量目標項目計劃關鍵里程碑項目結束關鍵事件6.29里程碑2：①

業界人才戰略對標報告②

德邦3~5人才戰略方案5.7立項匯報7.31結項發文4.9開始籌備2018年參會職責立項匯報（5月7日）里程碑會議1（6月4日）里程碑會議2（6月29日）結項匯報(7月30日)R（匯報）

林志彬楊森楊森楊森S（決策意見）——林志彬林志彬林志彬A（批準）黃華波黃華波黃華波當值CEOV（否決權）——崔維星崔維星崔維星C（咨詢）

崔維剛、韓永彥、郭海濤黃華波、崔維剛、韓永彥、林志彬、郭海濤黃華波、崔維剛、韓永彥、林志彬、郭海濤黃華波、崔維剛、韓永彥、林志彬、郭海濤6.4里程碑1：①

業務戰略解碼報告②

人才管理診斷報告項目團隊工作模式及架構項目發起人林志彬陳慶麟/阮芳CE0項目指導委員會項目經理劉薇楊森崔維星、黃華波、崔維剛、韓永彥、郭海濤PMO項目成員職位過往經驗主要職責全球高級專家顧問MoheetNagrath資深顧問前寶潔CHRO與總裁及高管做人力戰略分享與訪談研討VikramBhalla資深合伙人BCG人才發展項目RainerStrack資深合伙人BCG全球人力資源課題JimHemerling資深合伙人BCG組織轉型專題中國方項目團隊陳慶麟大中華區合伙人前順豐首席戰略官指導項目方向，審視方案，高層訪談研討阮芳大中華區合伙人參與華為人才戰略項目劉薇項目經理項目管理莊文玥咨詢顧問參與國際物流咨詢項目開展調研與分析，進行德邦人才診斷；信息收集，整理外部優秀實踐徐霓咨詢顧問張奕蕙咨詢顧問項目成員職位楊森項目經理孫欣柔項目成員張文兵項目成員賀怡清項目成員劉永順項目成員項目預算及咨詢人天報價明細項目成員崗位團隊規模（人天）團隊報價以外總數3標準團隊（１＋３）較小團隊（１＋２）極小團隊（１＋１）高級專家顧問2MoheetNagrath資深顧問，寶潔公司前全球CHRO3344（8萬/天）14+2VikramBhallaBCG全球領導力與人才發展中心負責人RainerStrackBCG全球人力資源課題負責人JimHemerlingBCG組織轉型專題全球負責人大中華區合伙人陳慶麟合伙人兼董事總經理，大中華區8684（6萬/天）26+4阮芳合伙人兼董事總經理，大中華區項目經理劉薇項目經理，BCGCEO大使項目成員151520--50+10咨詢顧問莊文玥咨詢顧問453020--95+10徐霓咨詢顧問張奕蕙資深分析師后臺研究人員——447--15+4團隊工作周期（周）3周人天3周人天4周人天8人天10周人天+2團隊每周單價1

（人民幣，萬）705540----總價（不含稅）21016516056591總價（含稅）--------6311.BCG基于團隊的報價：包含相關直接費用、團隊差旅費、后勤支持人員費用、公司研發與管理費用等，但不包括增值稅及附加稅2.團隊內高級專家顧問人天40%為現場，60%為通過視頻或電話等對團隊的支持；團隊報價外的高級專家顧問人天則全為現場3.考慮到BCG首次與德邦合作將額外投入2周極小團隊參與項目BCG團隊成員資深顧問，美國前寶潔CHROMoheetNagrath背景簡介MoheetNagrath在寶潔有30年的職業生涯，并曾擔任首席人力資源官。在成為寶潔的CHRO之前，他曾在寶潔的多家不同業務線和國家擔任過高級管理崗位超過12年（包括在4個國家生活和工作：美國15年以上，日本4年，大中華區含香港7年，印度7年），并作為董事會的管理代表。Moheet還在多個不同國家的及廣泛的行業領域擁有超過3年的咨詢經驗咨詢項目經驗全球領導力發展和有效性體系設計：包括全球管理多元化人才的系統性實踐，以及開發全球商業領袖的繼任者計劃；賦能領導者，使其提升部署業務戰略和優先事項的能力；加強績效管理和獎勵制度設計組織結構以提高業務效率：包括重組組織和提高生產力；整合收購和開發新業務模式；診斷和塑造組織中的戰略文化；提高業務領導團隊的有效性人力資源能力和績效的轉型和專業化：包括加強人力資源職能的能力，如對人力資源從業人員的專業能力、人力資源運營和組織模式、治理架構、衡量成功的指標、以及人力資源活動和從業人員職業發展計劃的設計發表的文章及報告除為不同的客戶提供咨詢服務外，他還在他的專業領域教授、撰寫和提供領先的思想洞察項目專家成員提供專家洞見利用BCG知識與經驗相關經驗領導力發展人才管理組織績效工作經歷和教育背景他畢業于NizamCollege大學心理學、哲學和英語言文學專業，獲學士學位；后在TataInstituteofSocialSciences獲文學碩士碩BCG團隊成員資深合伙人兼董事總經理，印度孟買BCG全球領導力與人才發展中心負責人VikramBhalla背景簡介VikramBhalla于1996年加入BCG孟買辦公室，現任資深合伙人兼董事總經理一職。他是設在新加坡的BCG全球領導力與人才發展中心的負責人。另外，他還是BCG新興市場家族企業專題的負責人。之前，他曾擔任BCG組織與人才專項亞太區域的負責人，BCG建材專項業務全球負責人，BCG工業品專項業務和PE業務印度市場負責人咨詢項目經驗為區域內多個客戶開展CEO培訓，具體包括一家大型商業集團公司、最大的建材公司和大型醫藥公司等為大型商業集團公司、建材和項目公司、若干家族企業以及大型金融機構的高管、中層管理和儲備經理們提供領導力發展培訓為一家大型企業集團和一家工業品公司評估并創建企業大學協助至少15家客戶制定領導力和人才發展課程及相應干預措施協助15家客戶制定人才管理流程，具體涵蓋績效管理、人才識別和培養等為領導團隊提供咨詢和輔導，以便推動落實大型轉型舉措發表的文章及報告是BCG眾多與組織人才、家族企業相關出版品的作者，他的作品被收錄在《經濟學人》雜志中。同時，也在TED上發表過對于家族企業的洞察項目專家成員提供專家洞見利用BCG知識與經驗相關經驗人才發展項目設計和實施人才管理流程家族企業傳承高管領導力發展企業大學建設工作經歷和教育背景加入BCG之前，Bhalla先生曾在BAT的子公司ITC實習。Vikram從印度德里大學獲得學士學位，之后又從印度管理學院加爾各答分校獲得MBA學位BCG團隊成員資深合伙人兼董事總經理，德國BCG全球人力資源課題負責人，RainerStrack背景簡介RainerStrack加入杜塞爾多夫BCG辦公室已長達二十年。從1996年到1998年，他在BCG波士頓辦公室工作。他曾在人力資源轉型、人力資源組織、人力資源流程、招聘、數字人力資源、技能管理、人力資源規劃、領導力、人才管理、變革管理和人力資源IT方面領導過諸多項目。同時，他還是經由EMCC認證的高管教練咨詢項目經驗曾為17家DAX30指數公司提供人力資源方面的服務，包括寶馬，西門子，巴斯夫，大陸，蒂森克虜伯，漢莎，雀巢，樂高等發表的文章及報告2001年，他因開發新的人力資源和客戶管控理念而獲得ErichGutenberg獎在2007、2009、2011年、2013年和2015年，Personalmagazin雜志將他列為德國人力資源領域40位領先人才之一，是頂級咨詢公司唯一獲此榮譽的成員他是世界經濟論壇全球議程“人才流動”理事會成員之一，并在達沃斯就此議題發言2014年，他發表了關于人力資源和數字化的Ted演講，觀看次數超過140萬次自2007年起，他一直負責BCG“創造人才優勢”年度趨勢研究，并發表了關于企業大學、多元化、人才管理等報告，并2次刊登于“哈佛商業評論”項目專家成員提供專家洞見利用BCG知識與經驗相關經驗組織設計與優化企業文化變革HR優化與轉型人才與領導力變革管理工作經歷和教育背景Rainer擁有亞琛工業大學物理學碩士學位，商業碩士學位和物理學博士學位（最高榮譽）。他還被任命為Witten/Herdecke大學（最古老的德國私立大學）人力資源管理榮譽教授BCG團隊成員資深合伙人兼董事總經理，美國舊金山組織轉型專題全球負責人JimHemerling背景簡介林杰敏（JimHemerling）是BCG組織轉型專題領導人、資深合伙人兼董事總經理，現常駐舊金山辦公室。他常年聚焦于高績效組織轉型話題咨詢項目經驗為一家科技公司實施轉型，包括組織架構設計、能力建設、企業文化、人才及變革管理等方面為一家全球科技公司實施GTM轉型，包括工作設計和變革管理為全球制造企業實施轉型，涉及架構、領導層行為、績效文化、人才和運營為一家全球油氣企業重新建立下游組織架構，包括改變管控幅度和組織層級、組織架構、領導行為、績效管理和“角色章程”為一家中國最大鋼鐵企業重塑組織架構，包括重組50項業務及公司治理體系發表的文章及報告轉型系列：《轉型勢在必行》、《CEO指南：企業轉型新方向》、《領導力指南：如何持續推進轉型》、《科技公司轉型：以人為本》高績效系列：《高績效文化：如何實現并保持》全球化系列：《建立組織架構以獲得全球優勢》、《統一人才，以獲得全球優勢》以及《全球化：無處不在無所不及的競爭》（該書在2008年被《經濟學人雜志》評選為“年度最佳書籍”）項目專家成員提供專家洞見利用BCG知識與經驗相關經驗組織轉型治理體系企業能力建設企業文化全球化管理工作經歷和教育背景Rainer擁有亞琛工業大學物理學碩士學位，商業碩士學位和物理學博士學位（最高榮譽）。他還被任命為Witten/Herdecke大學（最古老的德國私立大學）人力資源管理榮譽教授BCG團隊成員合伙人兼董事總經理，大中華區陳慶麟背景簡介于1998年加入BCG，在BCG大中華區市場擁有超過16年的經驗，現任BCG大中華區運輸及物流業務、以及全球化專項業務的負責人。2014年至2017年初，陳先生是中國領先快遞與物流企業順豐集團的集團首席戰略官咨詢項目經驗為一家科技公司實施轉型，包括組織架構設計、能力建設、企業文化、人才及變革管理等方面為一家全球科技公司實施GTM轉型，包括工作設計和變革管理為全球制造企業實施轉型，涉及架構、領導層行為、績效文化、人才和運營為一家全球油氣企業重新建立下游組織架構，包括改變管控幅度和組織層級、組織架構、領導行為、績效管理和“角色章程”為一家中國最大鋼鐵企業重塑組織架構，包括重組50項業務及公司治理體系發表的文章及報告《中國企業國際化新興最佳實踐：全球企業公民挑戰》(與世界經濟論壇合作)《釋放中端市場增長機遇》《BCG中國50強全球挑戰者：挑戰在即、積極應對－中國公司全球化的下一個時代》(在天津舉行的"夏季達沃斯"會議上發布)《塑造型戰略最適合中國企業》項目專家成員指導項目方向審視方案建議相關經驗戰略規劃和實施公司治理組織轉型績效管理組織及高管能力提升工作經歷和教育背景陳先生于美國紐約RensselaerPolytechnicInstitute以最高榮譽獲得計算機科學系、以及計算機及系統工程系雙理學士銜，并于麻省理工學院(MIT)修讀科技及政策系碩士學位BCG團隊成員合伙人兼董事總經理，大中華區阮芳背景簡介阮芳2006年加入BCG香港辦公室，是大中華地區組織和人才課題的負責人及中國領導力學院的負責人咨詢項目經驗組織績效管理：對標組織績效管理；設計并優化組織管理體系的管控高管績效管理：診斷高管績效管理的痛點，設計全新的系統并幫助執行組織創新：機制、績效評價、人才管理公司治理：設計新型的管控架構，以支持公司組織架構從單一業務部門轉型至多業務部門精益化組織：優化組織架構設計和變革管理方法論HR大趨勢：組織、人才、領導力等大趨勢洞察公共關系及政府事務：戰略規劃、宏觀洞察、組織優化與賦能發表的文章及報告谷歌互聯網經濟報告《經濟騰飛港系全球：互聯網帶動香港經濟轉型》《有口皆碑拔得頭籌：品牌倡導指數在中國技術、媒體和電信領域的應用》《轉型求變，致勝未來——新常態、全球化、互聯網+之中國企業變革之道》《互聯網時代的就業重構》、《平臺化組織：組織變革前沿的“前言”》《邁向2035：數字經濟下的就業與人才》等項目專家成員指導項目方向審視方案建議相關經驗人才戰略與管理體系HR洞察績效管理公司治理組織設計工作經歷和教育背景阮芳畢業于賓夕法尼亞大學沃頓商學院，并擁有北京外國語大學的英語本科學位BCG團隊成員項目經理，上海BCGCEO大使劉薇背景簡介劉薇是BCG上海辦公室的項目經理，擁有在公司治理、組織與人才、政府與公共事務、數字化轉型等領域的項目經驗，以及4年醫療行業大客戶管理經驗BCG項目經驗廣泛參與國內某ICT（電信通訊設備）龍頭企業的公司治理、組織與人才等項目：參與該企業的面向未來的大型治理與組織變革轉型項目展開面向未來的公司頂層治理結構設計及權責分配等原則制定基于企業發展訴求，開展面向未來的組織架構和管控原則的高階設計對標多個科技公司的發展歷程，提煉企業永續發展的關鍵治理與經營原則對標上市公司、家族企業以及政治機構，探索關鍵領袖的產生原則和機制參與該企業海外子公司治理與管理項目的設計工作針對行業相關高科技公司的海外子公司管理實踐進行了對標分析參與設計海外子公司分類與管理規則，并開展公司內部溝通與賦能針對大型工業企業的數字化轉型，展開對標研究政府與公共事務項目經驗包括：參與B20（20國工商界聯合會）基礎設施議題組智庫工作支持對G20國家領導人政策建議的撰寫與宣介，負責工作組的項目管理工作幫助國內某ICT龍頭企業的政府事務部制定5年戰略，并優化其宏觀洞察方法論幫助國內某互聯網巨頭公司的政府事務部門開展組織運作優化項目專家成員日常項目管理相關經驗組織與人才公司治理數字化轉型政府與公共事務大客戶管理工作經歷和教育背景加入BCG之前，劉薇在醫療行業從事四年大客戶管理工作，并積極參與部門銷售團隊賦能體系建設、激勵機制優化及大客戶管理培訓等項目劉薇是賓夕法尼亞大學沃頓商學院工商管理學碩士，并畢業于北京大學考古文博學院獲得歷史學學士BCG團隊成員咨詢顧問，北京莊文玥背景簡介莊文玥是BCG北京辦公室的咨詢顧問，擁有在戰略規劃、物流、港口與航運、并購重組、組織與人才等領域的項目經驗，以及4年海外咨詢管理經驗BCG項目經驗廣泛參與物流、港口與航運企業的戰略規劃項目：為國內領先港口集團提供組織架構重組咨詢基于企業國際化需求，設計組織架構和制定權責分配原則對標國外領先港務集團組織架構設計公司頂層治理結構提供可落地變革管理措施并提供員工內部培訓為印度尼西亞最大港口集團提供東部港口發展戰略印尼港口物流現狀及痛點診斷分析東部36個集裝箱港口建設可行性分析及戰略規劃為多家生產制造型企業提供物流及運營優化咨詢提供物流成本削減建議對標同行業龍頭企業運營優化舉措組織與人才項目經驗包括：參與新加坡某國際醫療研究機構的員工滿意度調查、高價值人才管理及組織項目專家成員收集信息、開展調研與分析相關經驗戰略規劃物流、港口與航運并購重組組織與人才工作經歷和教育背景加入BCG之前，莊文玥曾在國內和新加坡多個國際咨詢公司工作，包括安永、德勤和羅蘭貝格，客戶橫跨物流、能源、汽車、機械制造等多個行業莊文玥是新加坡國立大學商學院戰略管理專業博士，并畢業于中國人民大學商學院，獲得經濟學碩士BCG團隊成員咨詢顧問，上海徐霓背景簡介徐霓是BCG上海辦公室的咨詢顧問，擁有在戰略及運營、物流、公司治理、組織架構、績效考核等領域的項目經驗BCG項目經驗管控模式、組織架構及績效考核項目經驗包括：為某有色金屬央企海外子公司設計管控模式、組織架構、關鍵流程及績效考核體系協助某千億市值地產開發商分拆物業業務，獨立發展并單獨上市：為分拆后的物業公司制定發展戰略及管控體系、組織架構和績效考核體系物流行業項目經驗包括：協助某歐洲貨運航空公司在中國新設合資公司，識別潛在客戶及采購規模，設計業務組合、股權結構及合資公司設立時間表其他戰略及運營項目經驗包括：協助某領先車企提升售后維修運營效率，匡算未來五年售后維修市場規模及運營效率缺口，結合模型測算及店訪，針對全國500家4S店制定運營提升方案協助某PE投資全球最大的互聯網金融公司，判斷及預測支付和消金市場規模、競爭格局及政策演進；評價目標公司下沉及國際化戰略、業務模式及表現協助某領先金融集團制定消費金融業務戰略，研判消費金融及現金貸市場競爭格局演變趨勢，制定業務發展策略及目標，進行高階財務測算項目專家成員收集信息、開展調研與分析相關經驗價值評估戰略與運營物流組織架構績效考核工作經歷和教育背景加入BCG之前，徐霓曾服務于另一家領先的管理咨詢公司，為客戶提供戰略及運營咨詢服務徐霓畢業于南開大學，獲工商管理與法學學士BCG團隊成員資深分析師，上海組織與人才專項/中國領導力學院張奕蕙背景簡介張奕蕙是BCG中國企業領導力學院，及大中華區組織與人才專題專職資深分析師，常駐上海辦公室。她在組織建設和人才發展領域有超過6年的規劃和落地實施經驗。在加入BCG前，曾任一家國際人力資源管理咨詢公司咨詢顧問。BCG項目經驗為一家領先的中國紡織和服裝集團搭建組織管控、績效激勵和人才管理體系為一家全球領先的中國科技公司實施戰略能力診斷和提升方案規劃為一家大型國有銀行設計及實施高潛人才與海外干部選聘發展項目為一家大型光纖光纜制造商規劃未來戰略導向下的人才標準及職業通道為一家國有通信運營商城市公司搭建關鍵人才標準、發展規劃及激勵體系為一家國有通信運營商集團旗下創新板塊搭建領軍人物人才標準為一家大型房地產開發商區域公司設計企業文化提升方案為一家大型房地產開發商城市公司實施高層領導力盤點項目專家成員收集信息、開展調研與分析相關經驗從戰略出發的人才規劃人才崗位和晉升體系搭建人才測評與盤點人才能力建設和領導力提升總部管控和組織設計工作經歷和教育背景張奕蕙畢業于上海交通大學安泰經濟與管理學院，擁有人力資源管理本科學位發表的文章及報告BCG報告《轉型求變，致勝未來——新常態、全球化、互聯網+之中國企業變革之道》BCG中國企業領導力學院白皮書《讓人力資源成為真正的業務伙伴》《點亮初心——提振中國企業組織績效》，原文刊登于“哈佛商業評論”BCG聚焦報告《邁向2035：4億數字經濟就業的未來》及《邁向2035：攻克數字經濟下的人才戰》請領導指導！BACKUP_業界對標：順豐選：提前蓄水用：多維管理育：保駕護航留：有去有留內部招聘：頂尖大學（985/211）合作，在大二大三成立順豐國際班、企業班、研發班等方向定向培養外部招聘：人才蓄水池：整合資源構建蓄水池，定期舉辦交流活動與人才保持聯系并考核潛在雇員生態體系：將合資公司作為“人才訓練場”，為母體輸入專業人才績效考核：混合績效不唯業績說話，綜合考核團隊、員工等因素差異化績效儲備、見習、正職階段績效差異化處理激勵：多維驅動物質與精神結合家屬子女激勵計劃、員工關懷等輪崗：三年一輪，輪崗去向結合個人情況，50%跨業務和職能輪崗人才訓練營新業務開展時加速成長、確保勝任元老退出：元老體面退出，激發組織創新活力離職管理：打造業界標桿的“校友”網絡管理，促進人才回流順豐案例：順豐在人才管理上未雨綢繆、軟硬兼施資料來源：文獻綜述；專家訪談；BCG分析人才戰略：每5年開展一次人才戰略規劃（“總綱”），每年相應微調資料來源：文獻綜述；專家訪談；BCG分析戰略/業務目標人才戰略目標日常人才管理5年進行一次人才戰略規劃，每年對“總綱”進行微調集團發起在各區域和業務調研，區域和業務定期進行年終盤點和年末總結報集團，二者交叉驗證公司業務戰略目標投資、經營、并購、發展，等各業務/事業條線業務戰略目標收入、成本、利潤業務拓展目標···人才建設目標人才儲備方向人才選拔標準不同業務線人才路線圖（如選拔、儲備、見習等）人才預算人才投放計劃人才全生命周期管理（如選拔、儲備、見習等）隨著業務的發展與拓展，順豐人才戰略也隨之發生改變業務戰略人才戰略1993順豐成立2002加盟制轉為直營制重貨運輸冷鏈運輸倉儲管理快遞業務跨境快遞電商平臺智能

快遞柜供應鏈

管理2003使用第一架全貨機快遞空運2010韓國、新加坡業務2012布局電商順豐優選2014布局冷運，供應鏈解決方案跨境電商2015五大事業群：商業、倉配、速運、供應鏈、金融金融服務2017深交所A股上市穩扎穩打深耕速運業務延伸孕育轉型全面轉型布局生態尚處熟悉的業務范疇，能力缺口較小能力挑戰人才策略泛物流領域，大部分能力可與傳統業務共享部分跨界領域（供應鏈、數據等）需要特定知識和能力全新商業模式和業務能力無法通過內生培養獲得內部培養設置內部晉升通道、職業培訓和儲備干部制度在內的一系列人才制度內部培養+外招牛人新興業務開始引入少量外部專業人才外聘/內招遵循“二八原則”內部培養+外招牛人+生態共建探索與合資公司共享人才模式外聘/內招遵循“五五原則”重點關注資料來源：文獻綜述；專家訪談；BCG分析業務體系人才策略元老退出生態共建內訓轉崗外聘牛人傳統業務新興業務快遞業務其他物流業務

（快運、供應鏈、倉儲等）物流延伸業務

（數據、金融等）合資體系業務

（冷鏈、供應鏈金融、

同城配、重貨、跨境等）元老退出為創新組織活力，挖掘新生人才潛力針對考核未達標的中高層管理人員，讓其“體面淡出”，“發揮余熱”內訓轉崗針對與傳統業務相似度較高的業務（如供應鏈、倉儲等）通過“做中學”和培訓結合獲取能力生態共建將合資公司作為“人才訓練場”，相互派遣人才進行培訓和實干，為生態體系培訓和輸送專業人才外聘牛人針對與傳統業務相似度較低業務（如數據、金融等）可短平快解決問題，但中長期面臨人才流失和文化傳承挑戰業務體系人才策略具體舉措闡述人才策略：針對新老業務采取“退-訓-招-育”四類不同人才策略12341234資料來源：文獻綜述；專家訪談；BCG分析到2020年，完成首批20人退出（約占高層的7%）2020年后，共完成50人退出（約占高層的17%）年齡結構目標：中層（高級經理及以下）<35高層（總經理、總監及副總裁）<451動機：激發組織活力范圍：10年以上高層1

管理人員目標：~20%高管理層換血元老退出：為了激發組織活力，順豐開始積極應對“老人問題”"…在總經理以上崗位大家平均在崗年齡都已經超過了4年，而實際的生理年齡平均也已經超過了38歲…"

——順豐人力資源總監總經理（業務）總監（職能）副總裁（業務&職能）入職10年以上生理年齡45歲以上業績考核和創新能力達標合格者進入轉崗通道而非退出職級水平工齡年齡創新能力1、高層包括總經理、總監及高級總監、副總裁資料來源：文獻綜述；專家訪談；BCG分析賦予新生人才成長空間，釋放潛力老員工創新力、執行力及后勁不足避免老員工長期盤踞崗位成立“人才發展委員會”，由人資部門提案，總裁辦、企劃辦和業務部門各出一名高管，老板擔任委員會主任，商討元老退出機制及名單職級正職人數總人數平均年齡總經理60100-20046.5總監70-80120-13042.4副總裁202048.21順豐設計了一系列舉措使老人既能“體面淡出”又能“發揮余熱”資料來源：文獻綜述；專家訪談；BCG分析企業大學專家

（主要針對職能高管）顧問委員會專家

（主要針對業務高管）“影子冠軍”交接過渡對儲備副總經理進行輔導，協助其解決實操過程中的運營難題在新管理層上位后繼續保留原管理人員作為“影子冠軍”，在實際權責交接后作為看護角色陪跑三年將多年積累的知識、技能和經驗沉淀，進行運營、質量、時效等領域的專題研究，對新生代與后備進行技能和經驗傳遞“舉手制”元老與繼任人通過舉手分配責任“舉手者”承擔七成主導績效，輔導者承擔三成關聯績效繼任人三年未舉手，喪失繼任資格第一年雙方均不舉手，責任分配給繼任者且元老一年內強制退出“利”無憂元老退位后薪資不降低同等薪資的條件下，引導元老在“高風險”原崗位和“低風險”顧問崗位間做出選擇順豐采取傾向繼任者的舉手制設計1元老舉手繼任者舉手兩者都不舉手兩者都舉手總經理儲備經理指標70%指標30%主管理者承擔主要業績指標若繼任者3年未舉手，喪失繼任資格總經理儲備經理指標30%指標70%次管理者承擔主要業績指標將業績相關部門或領導劃分（如市場營銷、運營、大客戶開發等）由繼任者管理繼任者具備一定人事權防止山頭主義管理和業績指標矛盾由人才發展委員會決定傾向于讓繼任者舉手且元老喪失三年過渡期資格，一年強制退出元老業績目標繼任者業績目標元老與繼任者業績目標有所區別繼任者目標保守，元老目標激進（完成難度艱巨）元老堅持舉手情況下立軍令狀，年終盤點獎罰分明資料來源：文獻綜述；專家訪談；BCG分析元老退位后既有利益保持不變固定薪資績效獎金股權激勵原職過渡期退位（顧問委員會）舉手不舉手原區域顧問新區域顧問固定薪資不變績效獎金=業績增長部分*5%股權激勵方案不變業績增長*5%

*個人部分*70%業績增長*5%

*個人部分*30%固定薪資原區域業績增長*5%*個人部分*30%*50%新區域業績增長*5%*個人部分*30%*50%1資料來源：文獻綜述；專家訪談；BCG分析2傳統物流核心

要素未發生變化運場貨人供應鏈

管理重貨運輸冷鏈物流要素組合和周期發生變化泛物流衍生業務人才80%可通過培訓解決內訓轉崗：衍生的新業務中，80%可以通過內部轉崗訓練解決資料來源：文獻綜述；專家訪談；BCG分析大部分能力可與原有能力可共享設備管理、路線規劃、風險控制等能力與原有業務重合度高，可通過學習遷移至新業務80%業務崗位可通過內訓轉崗實現通過人才訓練營、實戰見習等制度可有效將現有人才轉化為新業務骨干內部轉崗機制：儲備期見習期正式上任負責原崗位工作負責目標崗位工作原績效指標

原崗位薪資新績效指標50%

新崗位薪資50%新績效指標

新崗位薪資3外聘牛人：新興業務里有10%~20%只能通過外聘補足能力優勢問題現有人才和能力難以匹配新業務領域的挑戰...傳統物流業務新模式：物流從標準化產品轉向定制化解決方案，涉及數據、行業知識等跨界能力和知識業務擴張速度的要求：業務板塊市場變化日新月異、行業競爭激烈，無法負擔長時間的學習曲線踏足物流延伸業務：進入供應鏈金融、冷鏈等專業性較強、壁壘較高的新業務領域內生培養外聘牛人基礎扎實文化沖擊風險低人才供應充足穩定快速響應市場需求直接利用專家經驗可利用專家行業資源學習曲線長，無法滿足市場變化人才成本高流失率高文化傳承不足...外聘可短平快解決問題，但中長期面臨人才流失和文化傳承問題資料來源：文獻綜述；專家訪談；BCG分析3順豐采用“以新帶老”的外聘模式，但最終陷入“外聘詛咒”的怪圈…缺乏專業/管理人才外聘人員大量流失急于招聘外部人才外聘人才融入困難“…老板老是覺得自己的人不行，要用外面的人，但是又不完全信任外面的人，最后流失掉又用回自己的人，又覺得不行…”——某外聘前高管80%30%20%50%1年流失率3年流失率內部培養內部培養更加激進的外聘傾向但，外聘人才流失嚴重針對新業務領域，與50-60家獵頭合作，外聘行業領先企業或競爭對手高管外聘高管空降“以新帶老”，缺乏必要的支持三年內~50%外聘高管離職順豐目前的外聘模式陷入“外聘詛咒”，人才流失嚴重資料來源：文獻綜述；專家訪談；BCG分析羅世禮獲劍橋大學計算機科學博士學位2002-2012年在平安保險出任副總經理兼首席信息執行官2016年擔任集團副總裁兼集團首席信息執行官3外部顧問作為外部顧問參與集團信息建設工作擔任首席信息執行官，推動順豐“融合項目”提高電子運單效率“過渡期”，賦予雙方試探機會順豐可判斷專家能力，專家了解順豐文化和環境“沒屁股”，緩沖與現任員工矛盾與員工無直接從屬關系，可減少管理矛盾“不差錢”，可施展拳腳聘請具有事業抱負期望但財務自由的牛人，可無后顧之憂的施展拳腳鎖定業界經驗豐富高管先以“外部顧問”形式雙方試探、緩沖與現任員工矛盾“外部顧問”模式成功原因“顧問模式”為外聘牛人提供試探和緩沖機會，更有利于扎根存活資料來源：文獻綜述；專家訪談；BCG分析3見習實戰測評培養選拔/儲備獲取保留激勵使用優化人才結構外聘目標由20%提升至50%整合資源構建蓄水池，定期舉辦交流活動與人才保持聯系并考核潛在雇員差異化人才培養適應內儲和外聘不同人才的培養需求在培養、實戰、見習的內容和周期上差異管理多元激勵、多維驅動多元激勵：不同業務和對象采取不同激勵見習階段績效和薪酬可調整精神激勵和物質激勵相結合多維驅動：文化歸屬感建設和暢通的向上投訴通道業界標桿的“校友”網絡管理通過員工事務處與離職員工保持密切聯系和節假日關懷三年內離職人員回流率可達40%通過“人才訓練營”確保人才對業務勝任沿著人才管理生命周期，順豐開始進行差異化設計資料來源：文獻綜述；專家訪談；BCG分析未來3年人才存活率提升至70%3動機：加速成長、確保勝任加速員工成長，適應新業務開展常規人才培養生命周期無法滿足新業務開展速度要求確保員工能力勝任新業務要求針對新的業務模式、風險模型進行培訓，使其具備必要能力人才訓練營也反向應用于傳統業務人才培養應用于傳統業務批量儲備和批量選拔人才時在崗總經理每年完成1-2次訓練營（48小時課時）舉措：理論與實戰結合，專家與導師護航，提升外聘人才存活率成長導師業績優異、職級更高的上級擔任導師如華北大區副總裁擔任華北大區見習和在職總經理成長導師對理論學習、實戰模擬、儲備見習等全過程負責外部專家政策法規專家如郵管局專家行業專家如行業協會專家理論學習業務發展目標發展目標分解專業知識及商務技能以“冷鏈訓練營”為例，內容包括：冷鏈未來五年發展目標、發展目標分解、冷鏈專業知識和能力等實戰模擬外部客戶拓展/大客戶談判公共風險應對內部團隊事故異常推出“人才訓練營”以加速成長、確保勝任并提升人才存活率資料來源：文獻綜述；專家訪談；BCG分析