灌封膠工程項目

管理的組織

XX（集團）有限公司

一、項目名稱及建設性質

（-）項目名稱

灌封膠工程項目

（二）項目建設性質

本項目屬于技術改造項目

二、項目承辦單位

（-）項目承辦單位名稱

XX（集團）有限公司

（二）項目聯系人

何XX

（三）項目建設單位概況

公司堅持提升企業素質，即“企業管理水平進一步提高，人力資

源結構進一步優化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任

意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精

神的高素質企業員工，企業品牌影響力不斷提升。

本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第

一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服

務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本，在服務社會、方

便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會和業主的需要，是我們不

懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以

高昂的熱情投身于建設宏偉大業。

公司自成立以來，堅持“品牌化、規模化、專業化”的發展道路。

以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多

年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、

快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為

原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙

贏。

公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立

了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制

度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進

一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、

業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，

持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發

展的良性互動。

三、項目實施的可行性

（一）符合我國相關產業政策和發展規劃

近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規

劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工

藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行

業健康快速發展。

（二）項目產品市場前景廣闊

廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增

長。

（三）公司具備成熟的生產技術及管理經驗

公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整

的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。

公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核

心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業

的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時

根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、

快速發展提供了有力保障。

（四）建設條件良好

本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的

要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試

驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程

技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能

力，具備實施的可行性。

四、項目建設選址

本期項目選址位于XXX（以選址意見書為準），占地面積約48.00

畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、

通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。

五、建筑物建設規模

本期項目建筑面積59635.67武，其中：主體工程40602.24肝，

倉儲工程11819.52nf,行政辦公及生活服務設施5630.68nV,公共工

2

程1583.23mo

六、項目總投資及資金構成

（-）項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資23214.67萬元，其中：建設投資17928.45

萬元，占項目總投資的77.23%；建設期利息524.45萬元，占項目總投

資的2.26%；流動資金4761.77萬元，占項目總投資的20.51%。

（二）建設投資構成

本期項目建設投資17928.45萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和預備賽，其中：工程費用15552.38萬元，工程建設其他費用

1969.30萬元，預備費406.77萬元。

七、資金籌措方案

本期項目總投資23214.67萬元，其中申請銀行長期貸款10703.15

萬元，其余部分由企業自籌。

八、項目預期經濟效益規劃目標

(一)經濟效益目標值(正常經營年份)

1、營業收入(SP)：48300.00萬元。

2、綜合總成本費用(TC)：41096.62萬元。

3、凈利潤(NP)：5249.32萬元。

(二)經濟效益評價目標

1、全部投資回收期(Pt)：6.62年。

2、財務內部收益率：15.68%。

3、財務凈現值：4305.36萬元。

九、項目建設進度規劃

本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行

建設，本期項目建設期限規劃24個月。

十四、項目綜合評價

表格題目主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m232000.00約48.00畝

1.1總建筑面積m259635.67容積率1.86

1.2基底面積m218240.00建筑系數57.00%

1.3投資強度萬元/畝363.94

2總投資萬元23214.67

2.1建設投資萬元17928.45

2.1.1工程費用萬元15552.38

2.1.2工程建設其他費用萬元1969.30

2.1.3預備費萬元406.77

2.2建設期利息萬元524.45

2.3流動資金萬元4761.77

3資金籌措萬元23214.67

3.1自籌資金萬元12511.52

3.2銀行貸款萬元10703.15

4營業收入萬元48300.00正常運營年份

5總成本費用萬元41096.62

6利潤總額萬元6999.10irif

7凈利潤萬元5249.32

8所得稅萬元1749.78ir”

9增值稅萬元1702.30irti

10稅金及附加萬元204.28ir”

11納稅總額萬元3656.36ir”

12工業增加值萬元12647.75ir”

13盈虧平衡點萬元22735.49產值

14回收期年6.62含建設期24個月

15財務內部收益率15.68%所得稅后

16財務凈現值萬元4305.36所得稅后

十、項目團隊的發展過程

項目團隊的形成發展需要經歷一個過程，有一定生命周期，這個

周期對有的項目來說可能時間很長，有的項目則可能很短。但總體來

說，都要經過形成、磨合、規范、表現與休整幾個階段。

（一）形成階段

團隊的形成階段主要是組建團隊的過程。在這一過程中，主要是

依靠項目經理來指導和構建團隊。團隊形成的基礎有兩種：一是以整

個運行的組織為基礎，即一個組織構成一個團隊的基礎框架，團隊的

目標為組織的目標，團隊的成員為組織的全體成員；二是在組織內的

一個有限范圍內，為完成某一特定任務或為一個共同目標組成的團隊。

在項目管理中，這兩種團隊的形式都會出現。

構建項目團隊一般的過程在項目經理的工作程序中已做了介紹，

這里需要強調的是除前面提到的內容外，在構建項目團隊時還要注意

建立起團隊與外部的聯系，包括團隊與其上一級或所在組織的聯系方

式和渠道、與客戶的聯系方式和渠道，同時明確團隊的權限等。

（二）磨合階段

磨合階段是團隊從組建到規范階段的過渡過程。在這一過程中，

團隊成員之間、成員與內外環境之間、團隊與所在組織、上級、客戶

之間都要進行一段時間的磨合。

(1)成員與成員之間的磨合。由于成員之間文化、教育、家庭、專

業等各方面

的背景和特點不同，使之觀念、立場、方法和行為等都會有各種

差異。在工作初期成員相互之間可能會出現不同程度和不同形式的沖

突。

(2)成員與內外環境之間的磨合。成員與環境之間的磨合包括成員

對具體任務的熟悉和專業技術的掌握與運用，成員對團隊管理與工作

制度的適應與接受，成員與整個團隊的融合及與其他部門關系的重新

調整。

(3)團隊與其所在組織、上級和客戶之間的磨合。一個新的團隊與

其所在組織會有一個觀察、評價與調整的過程。兩者之間的關系有一

個銜接、建立、調整、接受、確認的過程，同樣對于其上級和其客戶

來說也有一個類似的過程。

在以上的磨合階段中，可能有的團隊成員因不適應而退出團隊，

為此，團隊要進行重新調整與補充。在實際工作中應盡可能縮短磨合

時間，以便使團隊早日形成合力。

(三)規范階段

經過磨合階段，團隊的工作開始進入有序化狀態，團隊的各項規

則經過建立、補充與完善，成員之間經過認識、了解與相互定位，形

成了自己的團隊文化、新的工作規范，培養了初步的團隊精神。

這一階段的團隊建設要注意以下幾點：

(1)團隊工作規則的調整與完善。工作規則要在使工作高效率完成、

工作規范合情合理、成員樂于接受之間尋找最佳的平衡點。

(2)團隊價值取向的倡導，創建共同的價值觀。

(3)團隊文化的培養。注意鼓勵團隊成員個性的發揮，為個人成長

創造條件。

(4)團隊精神的奠定。團隊成員相互信任、互相幫助、盡職盡責。

(四)表現階段

經過上述三個階段，團隊進入了表現階段，這是團隊最好狀態的

時期。團隊成員彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工

作效果明顯，這時團隊已比較成熟。

需要注意的問題有：(1)牢記團隊的目標與工作任務。不能單純

為團隊的建設而忘記了團隊的組建目的。要時刻記住，團隊是為項目

服務的。(2)警惕出現一種情況，即有的團隊在經過前三個階段后，

在第四階段很可能并沒有形成高效的團隊狀態，團隊成員之間迫于工

作規范的要求與管理者權威而出現一些成熟的假象，使團隊沒有達到

最佳狀態，無法完成預期的目標。

（五）休整階段

休整階段包括休止與整頓兩個方面的內容。

團隊休止是指團隊經過一段時期的工作，任務即將結束，這時團

隊將面臨著總結、表彰等工作，所有這些暗示著團隊前一時期的工作

已經基本結束。團隊可能面臨馬上解散的狀況，團隊成員要為自己的

下一步工作進行考慮。

團隊整頓是指在團隊的原工作任務結束后，團隊也可能準備接受

新的任務。為此，團隊要進行調整和整頓，包括工作作風、工作規范、

人員結構等各方面。如果這種調整比較大，實際上是構建一個新的團

隊。

十一、項目團隊能力培育

（一）項目團隊能力培育目的

項目團隊能力的培育包括兩個方面：一是提高項目參與者個人的

貢獻力；二是提高項目團隊整體能力。個人能力在管理和技術方面的

提高是項目團隊發展的基礎。為了使項目團隊能力滿足項目要求，團

隊作為一個完整的整體來開發是項目團隊實現預定目標的關鍵。

（二）項目團隊能力培育方法

團隊能力內容很廣泛，不但包括項目工作中所需的各種專業技術

能力，團隊成員的應變能力、克服困難的能力，成員間協調與配合的

能力，還有團隊成員特別是項目中的各專業或子項負責人的管理與領

導能力，以及自我提高和獨立解決問題的能力等。團隊發展的技巧與

方法就是為提高項目團隊整體及其成員這些能力而總結出來的途徑與

手段。

1.改善環境

工作環境是指團隊成員工作地點的周圍情況和工作條件。工作環

境可以影響團隊成員能力的發揮與調動。一個良好的工作環境可以使

團隊成員有良好、健康的工作熱情，可以使人產生工作的愿望，是使

團隊保持和發展工作動力的一個很重要的方面。因此，作為團隊的負

責人應注意通過改善團隊的工作環境來提高團隊的整體工作質量與效

率，特別是對于工作周期較長的項目。

2.培訓

培訓包括為提高項目團隊技能、知識和能力而設計的所有活動。

項目培訓可以是正式的，具體方法包括：講授法、會議法、小組討論

法、角色扮演法、行動學習法、案例研究法、游戲活動法及敏感性訓

練法等。

工程項目管理中對團隊成員的培訓，相對于單位人力資源部門的

培訓而言要簡單一些，但更為實用，主要分為工作初期培訓與工作中

培訓。

1）項目開展初期的培訓

在項目工作正式開展前，項目經理要通過不同的方式對項目團隊

成員進行短期培訓。這種培訓可能是幾天，也可能是幾小時。培訓的

目的主要是解決對項目的認識、項目的工作方法、工作要求、工作計

劃、相互分工、如何相互合作等。具體的培訓時間、工作量和培訓內

容等要根據項目的具體情況酌定。這種工作前培訓的負責人一般是項

目經理，有時也請項目委托方進行必要的說明與講解。對于新手的培

訓還要安排一些基礎知識及工作要求方面的內容。

2）項目工作中的培訓

項目工作中的培訓是指在項目進行當中針對工作中遇到的問題而

進行的短期而富有針對性的培訓。這種培訓的主講人往往是請來的專

家，也可能是團隊內部成員。比如對一項新技術的培訓、對某一思維

方式的培訓等。對于這種工作中的項目培訓要注重實際成效，切忌只

講形式、不求效果，否則不但增加項目費用支出，還可能對項目團隊

文化與團隊精神的形成產生不利的影響，進而影響項目工作效率和項

目的工作質量。

3）人員配合訓練

人員配合訓練是為了加快團隊成員之間的了解，提高團隊之間的

默契性、互動性及協調能力而設計和組織的訓練性活動。例如將全部

或大部分項目團隊成員放在同一個不具備基本生活條件的自然地點，

讓他們自己去安排生活，在特殊環境下學會相互依存和相互適應，或

想辦法去改善生活條件等等，以提高作為一個團隊整體的行動能力。

⑧升展團隊建設性活動

開展項目團隊建設性活動是指以提高項目團隊的能力而設計和組

織的，讓團隊成員通過參與使能力得以提高的團隊活動。這種團隊建

設性活動有很多，包括為改進項目團隊的管理而設計的活動，為改進

項目團隊完成能力而專門設計的活動，為提高項目團隊成員有關基本

知識水平而組織的一些活動等等。團隊建設性活動還可以結合團隊的

實際工作進行，例如，讓項目團隊計劃執行鏈中處于最末端的團隊成

員參與團隊計劃的制訂過程；讓那些沒有管理能力和處理問題經驗的

項目團隊成員參加制訂暴露和解決矛盾的一些基本規則的過程；請一

個沒有主持過會議的團隊成員主持一個5分鐘的會議日程表調整會等

等。另外，還可以搞一個正規的工作檢查會議，或專業性的經驗交流

等。通過這些活動的開展，將有利于改善團隊成員之間的人際關系，

提高其對團隊工作的參與熱情，激活其內在潛能。

⑨評價

評價是指對員工的工作業績、工作能力、工作態度等方面進行調

查與評定。正確地開展評價可以使團隊內形成良好的團隊精神和團隊

文化，可以樹立正確的是非標準，可以讓人產生成就與榮譽感，從而

使團隊成員能夠在一種競爭的激勵中產生工作動力，提高團隊的整體

能力。團隊評價的具體方式可以采取指標考核、團隊評議、自我評價

等多種方式。

評價是激勵的一種方式，激勵是指為激發人的動機，鼓勵人們形

成行為、從事某種活動而采取措施的過程。激勵的目的是為了使人形

成工作動力，也就是人們常說的調動積極性，它也是一種組織滿足員

工的需要、指導和強化其行為的過程，對于團隊工作來說是不可或缺

的重要內容。

團隊建設與管理的理論基礎主要包括：需要層次理論、X和Y理論、

雙因素理論這三種最基本的激勵理論，以及成就需要理論和公平理論

等。

需要層次理論

美國心理學家馬斯洛的需要層次論認為，每個人都有著多種層次

的需要。常見的馬斯洛需要層次論是五層次論，后來馬斯洛又將該理

論擴展為更加完善的七層次論。即：

①生理需要。指對維持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方

面的需要。②安全需要。指希望得到安全保障，以免遭受生理和心理

危險、傷害的需要。③社交需要。指歸屬感，即希望得到伙伴、友誼、

愛情以及歸屬于某一組織的需要。④尊重需要。分為內部和外部兩個

方面：內部尊重因素如自尊、自主和成就；外部尊重因素即希望他人

尊重自己的需要，如地位、認可和關注。⑤求知需要。是指好奇心、

求知欲、探索心理以及對事物的認知和理解的需要。⑥審美需要。是

指由對勻稱、整齊、和諧、鮮艷、美麗等事物的追求而引起的心理滿

足需要。⑦自我實現需要。是指希望施展個人抱負和有所成就的需要,

包括能夠獲得個人發展和發揮自己的潛能。

馬斯洛認為，當某一層次的需要得到滿足以后，下一層次的需要

就會產生，而已經得到滿足的需要也就不再成為行為的誘因。

英國管理學家蘭伯格將需要七層次論進一步劃分為自我關注、對

團隊貢獻（外部需要）和對自我貢獻（內部需要）三大方面，并分析

了其被否定后的狀態，具有一定的實用性。

X理論和Y理論.

美國管理學家麥格雷戈提出管理者對員工持有兩種相反的人性假

設：一種是X理論，另一種是Y理論。管理者基于這兩種人性假設來

確定對待員工的管理方法。

持有X理論的管理者是把人看作“經濟人”，該理論的內容如下:

①工作給員工帶來較強的負效用，員工天生不喜歡工作；②管理者必

須通過強制、控制或懲罰員工來迫使他們按照組織的目標行事；③員

工不愿意主動承擔責任，并且盡可能地尋求指導和接受指揮；④大多

數員工沒有什么進取心，非常重視在工作中獲取安全感。

持有Y理論的管理者是把人看作“社會人”，該理論的內容如下:

①工作能給員工帶來一定的正效用，員工把工作當成一件快樂的事；

②員工能夠自我引導、自我學習、自我控制，以實現自己對工作的承

諾；③大多數員工能學會承擔責任，甚至積極要求承擔更大的責任；

④員工普遍具有自主決策能力，不只是管理者具有這種能力。

將需要層次理論與人性假設理論對比可以看出，X理論對應的是員

工的較低級層次的需要，Y理論對應的是員工的較高層次的需要。因此,

在團隊管理中，要區分團隊成員的個人狀況和工作情境，進行差異化

管理。

雙因素理論

雙因素理論是由美國行為學家弗雷德里克.赫茲伯格提出的。他發

現影響人的積極性的需要因素主要可以劃分為“保健”和“激勵”兩

大部分，因而該理論也被稱為“激勵一保健因素理論”，簡稱“雙因

素理論”。

所謂保健因素，是指讓人們對工作不滿意狀態消除的過程中發揮

重要作用的因素。工作過程中的保健因素必不可少，通常包括：公司

政策管理、監督、工資、同事關系、工作條件等。赫茲伯格認為，盡

管這些因素不能直接起到激勵員工的作用，但如果它們不能得到滿足,

會使員工產生較大的不滿。因此，提供充足的保健因素，是進行團隊

建設與管理的必要前提。

所謂激勵因素，.是指員工的工作富有挑戰性和自主性，員工具有

責任感和成就感，其工作成績能夠得到認可和弘揚，能夠實現個人發

展等方面的因素。激勵因素增加會帶來工作積極性和工作業績的增加。

激勵因素如果得到滿足，將會極大地激發員工的工作熱情，具有持久

性和穩定性。激勵因素對單個團隊成員及整個團隊的發展都具有重大

影響，因此，激勵理論是團隊建設與管理的重點內容。

成就需要理論

美國行為科學家戴維?麥克利蘭提出了一種以人的成就需要為中心

的理論。該理論認為，在人的生理需要基本得到滿足的條件下，人們

還有三種需要，即權力需要、友誼需要和成就需要。

權力需要是指影響、控制、指揮別人行為的需要；友誼需要是指

人們建立友好和親密的人際關系的意愿，也被看作是“合群”需要，

它構成團隊的心理基礎；成就需要是指人們追求卓越、爭取成功的內部

驅動力。成就需要是最重要的需要，它的高低對一個人、一個組織以

致一個國家的成長和發展都起著特別重要的作用。不同的人對權力、

友誼和成就需要的排列順序和所占比重都會有所不同，人們的行為主

要決定于被環境激起的那些需要。

具有高成就需要的人更喜歡具有個人責任，能夠獲得工作反饋以

及具有適度冒險性的工作環境；具有高成就需要者不一定是優秀的管

理者，出色的總經理也并不一定是具有高成就需要的人；成就需要可

以通過培訓來激發。在團隊中，可以選拔具有高成就需要的人，通過

成就培訓來對團隊成員進行開發。

公平理論

美國行為科學家亞當斯提出了著名的公平理論，系統地分析了員

工的報酬與勞動積極性之間的關系。基本思想是：員工對他所得的報

酬是否滿意不僅要看絕對值，而且要看相對值，即每個人在將自己目

前的報酬水平和貢獻比率與自己過去的情況進行縱向比較的同時，也

與別人進行橫向比較。當兩者的比值相等時，個人就會感到公平滿意;

如果比值小于自己過去的情況，就會產生不公平的感覺；而如果在同

等工作的情況下，自己的報酬小于他人的報酬，不公平感就更為明顯。

當個人感到公平時，就會心情舒暢，努力工作，否則就會影響工作情

緒。

根據公平理論，組織中管理人員須對員工的各種投入給予恰如其

分的承認，并通過合適的勞動報酬體現出來。否則，員工因為對報酬

不滿意，就會對工作失去動力和積極性，并會產生一系列不良后果。

團隊激勵的方法

團隊激勵方法通常包括競爭激勵、獎勵激勵、個人發展激勵和薪

酬激勵。

①競爭激勵。競爭可以刺激團隊成員的進取心，使他們發揮更多

的潛能，使團隊表現越來越出色。團隊中競爭激勵的目的是鼓勵先進,

激勵后進，不是簡單地優勝劣汰。常用的方法包括競賽、職位競選等。

②獎勵激勵。獎勵有時比競爭或壓力更能影響團隊成員的行為，

但要恰到好處，否則可能適得其反。獎勵激勵的方式通常有：獎勵旅

游或休假，增加津貼或福利，以及獎勵股份或期權等。

③個人發展激勵。個人發展激勵是團隊發展中為團隊成員自我發

展所提供的成長空間與機會。這在團隊管理中是最好的激勵方式，具

有長久、持續、穩定的特點。常用的方法主要有：職業發展計劃、目

標激勵、晉升與增加責任、培訓、組織榮譽等。

④薪酬激勵。良好的薪酬激勵機制不但能為團隊成員提供生活需

要的滿足，還能傳遞團隊追求的方向目標，更是個人價值的體現形式,

是創造良好團隊環境的關鍵因素。通常包括基本薪酬、個人和團隊導

向的薪酬激勵、團隊整體目標的薪酬激勵等方面。

5.外部反饋

前面所說的項目人員配備、項目計劃、項目執行報告都只反映了

項目內部對團隊發展的要求，除此之外，項目團隊還必須對照項目之

外的期望進行定期檢查，使項目團隊建設盡可能符合團隊外部對其發

展的期望。在外部反饋的信息中，主要包括委托方的要求，項目團隊

領導層的意見及其他相關客戶的評價與建議等。

6.調整

項目團隊成員不是不可改變的，由于各種原因，項目團隊成員表

現不能滿足項目的要求或不適應團隊的環境時，項目經理不得不對項

目團隊成員進行調整。對這種調整項目經理要及早準備，及早發現問

題，早做備選方案，以免影響項目工作的順利開展。

項目團隊調整的另一項內容是對團隊內的分工進行調整，這種調

整有時是為了更好地發揮團隊成員的專長，或為了解決項目中的某一

問題，也可能是為了化解團隊成員之間出現的矛盾。

無論哪一種調整，調整的目的都是為了使團隊更適合項目工作的

要求。

十二、項目管理組織的基本原理

在掌握如何構造項目組織結構前，需要首先弄清幾個基本概念及

相互關系，主要有：組織結構、組織規模、部門設置、管理幅度與管

理層次。

（一）組織結構

組織的構成

組織是由人員、職位、職責、關系、信息等組織結構要素構成的,

其中各個職位與工作部門就相當于一個個節點，各節點之間的有機聯

系，就構成了組織結構。組織結構就是系統內組成部分及其相互關系

的框架，具體說就是根據組織系統的目標與任務，將組織劃分成若干

層次與等級的子系統，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關系。

組織規模

工程項目管理中的組織規模通常是指該組織管轄人員數量的多少。

例如說某公司有多大規模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分

為正式員工人數、客聘專家人數等。

部門設置

部門設置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內容，

這是組織機構設置中的一對重要關系。

(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構中設立多少部門

和設立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太

少則會造成部門內事務太多，部門管理困難等問題。

(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應負責的工作與事務范

圍。部門負責的工作與事務太少，部門將人浮于事，影響工作效率和

公司風氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作

質量。

(3)部門職能與部門劃分的關系。部門過多，每個部門的職能就會

減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理

好部門職能與部門數量的關系；同時劃分部門與部門職能的設定又是

緊密聯系的。部門劃分的科學合理，各部門之間的職能分工就容易合

理設定，如果部門職能設定不合理，將會增加部門的數量，容易造成

管理上的混亂。

(4)部門設置的方法。部門設置的最基本形式是把組織的總體任務

分解成若干個子任務，以完成子任務的單元為基礎形成部門，即工作

部門專業化。部門設置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機構)

自身總體職能與任務的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和

業務范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源

業務部、農林水業務部、一般工業業務部等。

管理幅度

管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領導下級人員的

數量。一名管理者直接領導多少人才能保證管理是最有效，就是管理

幅度的問題。

(1)管理幅度對管理的影響

管理幅度是組織設計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織

的運行產生不利影響。

擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減

組織機構和管理人員，減少協調方面所付出的時間和費用；縮短信息

傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對

下屬的指導和監督的時間相對減少，容易導致管理失控，出現各自為

政的狀況。

減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的

工作協調難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增

加，信息的傳遞容易發生丟失和失真；辦事效率降低。

(2)確定管理幅度時應考慮的主要因素

①管理工作的性質

管理者的工作性質不同，其管理幅度的要求也會不同。高層領導

面對的往往是事關全局的復雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產

生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應小一些；基

層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復性與類似性都

較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業方法與程序的標準

化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管

理幅度4?8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8?15人為宜。

②管理者與被管理者的工作能力

如果管理者的工作能力（如決策能力、領導水平、業務經驗等）很

強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領導能力

都較弱，其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工

作經驗都比較豐富，管理技能與專業技能也較高，其上級主管的管理

幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主

管指導，則上級主管的管理幅度就應小些。

③管理者的領導風格。有的管理者不希望分權，而是希望將所有

的權力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;

而有的管理者希望通過授權，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這

樣的管理者的管理幅度就會比較小；有的領導者非常不喜歡處理具體

管理事務，將工作全部交給常務副職去做，其管理幅度可能只有一二

個人。

④層次內信息傳遞效率

如果同一層次內信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關系

容易協調，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應小一些。

⑤管理的組織機構之間工作職能的相似性

如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質有較大的相似，如

各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監理

一部、監理二部、監理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，

則其管理幅度則可以大一些，反之則應小一點。

⑥組織機構在空間上的分散程度

管理者所管理的各機構在空間上的遠近，對管理者的管理效率將

產生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則

應小一些。

⑦得到協助的有力程度

管理者如果有助手協助分擔一部分工作，就能有更大的精力處理

好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協助，其管理幅度

就可以大一些，如果沒有有力的協助，其管理幅度就應小一些。

⑧經營形勢和發展階段。管理幅度與組織的經營和發展有相當的

關聯。在組織的初始階段，管理者需處理的事務頭緒較多，組織內協

調性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業務的發展，組織經營日益

成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的

管理幅度就可適當擴大。但在組織經營遇到困難時，則要按問題所在

區別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，

管理幅度可能加大一點；而如果經營困難的主要原因是管理者沒有足

夠的精力進行管理，為提高工作效率，發揮個人專長，則可能增加管

理層次，減小管理幅度。

(3)管理幅度的定量分析

以上關于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作

用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的

問題。根據上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方

法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一

定的指數。

洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，

在實際工作中可根據項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影

響因素下的分值和修正系數予以調整。

管理層次

管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員

之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層

次數量。

整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協調層、執行層和

操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層；協調層

是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執行層是指直接調動和安排項

目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務

的階層。由于每個具體組織的規模、工作性質、空間分布等情況不同,

每個層面在實際組織內又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有

時協調層、執行層、操作層之間的區分不是非常清晰，就某一個具體

部門而言可能兼顧執行層與操作層，有時又可能兼顧協調層和執行層。

一個組織內管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產生

信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。

管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務與權力的分

解與授權的過程，上級管理層次的部門將任務與權力授予下一級層次

的幾個部門，上級部門有權督促與檢查下一級部門的上下級的關系，

從而形成了部門的等級關系。

管理居次與管理幅度的關系

一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢

必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此,

平衡管理幅度與管理層次之間的關系，使決策與管理效率高效、快捷

是組織結構設置中的一個重要問題。

管理層次和管理幅度是組織結構的兩個相互關聯的基本參數。當

組織規模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理

幅度越小，則管理層次就會增加。在系統組織的規模一定的條件下，

兩者成反比或接近反比的關系。

如前所述，由于人的經歷和能力是有限的，一個管理者的有效控

制幅度也是有限的。當一個管理者所領導協調的幅度超出了這個限量,

就需要增加一個管理層次。

組織形態的縱向層次

組織的層次設置，為組織管理者提供通過職權等級鏈的縱向逐層

監督來控制和協調組織活動的有力手段，根據縱向層次設置的多寡，

從組織結構的外部形態描述來加以命名，組織可以區分為高架和扁平

兩種形態。

(1)高架式組織

高架式結構組織結構又稱高聳式組織結構，是在最高層與作業層

之間具有為數眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織

結構形式表現為高而瘦，故又稱為“寶塔式”結構。

在高架式結構中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進

行面對面的深入具體指導，并對其工作給予嚴密的監督和控制；主管

人員同其直屬人員的聯系溝通多，工作單位規模小，可以促成較簡單

的問題在短時間內得到準確地解決;各級主管職務設置較多，能夠為下

屬人員提供較多的晉升機會。傳統的組織結構大多是高架式的。

高架式結構的優點主要有：1）組織結構比較嚴謹、嚴密，便于經

理人員對下屬實施嚴密控制；2）組織成員職責分明，分工明確；3）±

下級之間縱向關系十分清晰，有利于統一指揮；4）組織的穩定性程度

很高，紀律比較嚴明。

高架式結構容易產生的問題主要有：1）層次間和部門間的協調任

務重，計劃和控制工作較為繁雜；2）管理層次及管理人員多，管理費

用升高，降低了管理工作的經濟性；3）信息交流不暢且易失真。各層

次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信

息可能會相當嚴重地被歪曲；4）整個組織的決策民主化程度不容易高。

下屬在決策中的參與程度很低，自主權和決策權都很小，更多地只能

被動服從，通常上面所作出的決策還經常不容易為下面所理解和接受;

5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成

決策遲緩，錯失良機，整個組織的應變能力較差，缺少彈性。

隨著組織規模的逐步擴大，這種高架式結構越來越顯得難以適應

環境與新的挑戰，所以近年來出現了組織結構向扁平化方向發展的趨

勢。

（2）扁平型組織

與高聳型組織相反，扁平型組織的結構特征是扁而平，其管理幅

度大，管理層次少，其組織結構叫做扁平結構，或者叫做“橫式結

構”。現代的企業大多傾向于采用扁平組織結構。

扁平型組織的主要優點是：1）扁平結構由于管理層次少，相對而

言管理人員也少，節約了管理費用；2）扁平結構通過管理層次的減少,

縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的

溝通聯系，高層領導可以較容易了解到基層的情況；3）隨著管理幅度

的加大，上級對下級的指導與監督減少，下屬要有效地行使指揮，就

必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責任，

對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進基層管理

人員的成長；4）下屬在決策中的作用增強，發言機會增多，同時也由

于上級把主要的作業責任授權給了下級，這樣下級有可能參與決策，

提高決策的民主化程度；5）縱向溝通聯系渠道縮短，使上下級之間信

息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。

扁平型組織主要的不足之處是：1）隨著組織的扁平化，上司管理

幅度的加大，工作負荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松

懈；2）各級管理人員的工作方式要從監督和控制為主，轉向主要提供

建議和協助，并推動下屬解決問題，實現其角色由監督者向領導者的

轉變，要求各級管理人員素質和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或

不自覺地突出他們的特權，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，

破壞組織的統一性，因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁

平結構中，上級領導者要特別注意放權的藝術，既要敢于放權、善于

放權，還要擁有必要的權威性。

總之，高聳型結構與扁平型結構都是相對的，在適宜的環境下，

都可能成為有效的結構形態。隨著信息技術的發展和信息系統在組織

內的應用，將促成組織向扁平型結構發展。

（二）部門劃分的方法

組織中常用的部門劃分方法有人數劃分法（如軍隊中各級作戰單

位的設置等）、時間劃分法（如生產企業中早、中、晚班的設置等）等

多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃

分法、程序劃分法、業務劃分法、區域劃分法等。

在工程項目管理當中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的

情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多

項目管理。

職能劃分法

職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎，將相同性質的

職能置于同一部門內，由該部門負責組織內這一職能的執行。例如，

內設經營部、財務部、行政部、技術經濟部、基礎設施部等。

職能劃分法有利于提高組織的專業化程度，提高管理人員的技術

水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目

運作人員的培養。

對于單一項目的項目公司，其內部可以按職能劃分法來進行管理,

對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設置部門。

程序劃分法

程序劃分法就是以組織內的主要工作程序為劃分基礎，將程序劃

分成可識別的若干個階段，每個部門負責完成一個或幾個階段的工作。

例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發部、項目設計部、施工管

理部、維修檢查部等。

程序劃分法有利于專業人員的培養和作用的發揮，但各部門之間

容易出現銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協調與組織。

業務劃分法

業務劃分法就是按業務序列進行部門劃分，即把完成相同或相近

專業的項目劃入一個部門當中，例如水電項目部、電子項目部、農林

項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分，例如XXX

機場監理部、XX高速公路建設管理部等。

按業務劃分法設立部門有利于發揮專業人員的專業特長，有利于

培養項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要

的一些專業，如技術經濟專業、財會專業、信息管理、法律等人員整

體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，

造成人力資源的浪費。

這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司，如咨詢公司、

專業項目管理公司等。

區域劃分法

區域劃分法是根據項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置

來源設立組織部門的方法。按區域劃分法有利于根據不同地區的經濟

特點、民族風俗習慣、當地政策、法律環境、語言環境等來開展工作,

因此對于業務范圍在地域上分布較廣，業務量集中在某幾個地區的管

理組織來說這種劃分方法是適宜的。

有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲

備庫建設項目，有關單位就設立了不同區域的管理部門。

需要注意的是，在實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設立

部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設置部門。例如，有的

咨詢公司設立化工項目部、紡織項目部、財務管理部、北歐項目部等。

（三）職務的確定與分析

職務的確定

一個組織的設立是為完成一些特定的任務，為完成每一項任務，

組織內必須有人完成一系列相互聯系的工作。把這些工作進行有機的

組合就成為職務。在組織工作中，有些工作是經常性的，有些工作是

標準化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創造性。這樣，我

們就可以把一些工作組合起來設立一個職務，交給某一部門或交給某

一個人去完成。

職務特征模型

職務特征模型提供了職務設計的一種理論框架。它確定的五種主

要的職務特征，分析了它們之間的關系以及對員工生產率、工作動力

和滿足感的影響。根據職務特征模型，任何職務都可以從以下五個方

面去描述（稱為核心維度）：

⑴技能多樣性。指一項職務要求員工使用各種技術和才能從事多

種不同活動的程度。

(2)任務同一性。指一項職務要求完成一項完整的和具有同一性的

任務的程度。

(3)任務重要性。指一項職務要求完成一項具有重要意義的任務的

程度。

(4)自主性。指一項職務給予任職者在安排工作進度和決定從事工

作所使用的方法方面提供的實質性自由、獨立和自主的程度。

(5)反饋。指個人為從事職務所要求的工作活動所需獲得的有關其

績效信息的

直接和清晰程度。

前三個方面的特性(技能的多樣化、任務的同一性、任務的重要

性)，決定了工作職務意義的重要程度。換句話說，一項職務如果具

有前三方面的特征，任職者會將其職務視為重要的、有價值的和值得

做的。擁有自主性的職務會給任職者帶來一種對工作結果的個人責任

感。如果職務能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。

職務特征模型指出，一個人知道自己關注的任務完成得好，就會

獲得一種內在的激勵。職務的五個核心維度越明顯，員工的工作動機、

績效和滿意感就越強，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成

長需要的員工，面對核心維度特征高的職務，在心理上要比只有低成

長需要的員工有更高程度的體驗，當這種心理狀態存在時，高成長需

要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應。

為此，在進行職務設計時，應進行相關任務的合并與科學的劃分,

以提高職務技能的多樣性和任務的同一性；適當給職務一定的自主性,

以增加其責任感；開通反饋渠道，提高職務的激勵程度。

十三、工程項目管理組織的建立步驟

項目管理組織的建立一般按以下步驟進行：

（一）確定合理的項目目標

一個項目的目標可以包括很多方面，比如規模上的、時間上的、

質量方面的、內容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內容互

相影響。對于項目的完成者來說，同委托方進行討論，明確主要矛盾,

確定一個合理、科學的項目目標至關重要，這是項目工作開展的基礎,

同樣也是確定組織結構形式與機構的重要基礎。

（二）確定項目工作內容

在確定合理項目目標的同時，項目工作內容也要得到相應的確認,

這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內容，一般圍繞項

目工作目標與任務分解進行，從而使項目工作內容系統化。項目工作

內容確定時，一般按類分成幾個模塊，模塊之間可根據項目進度及人

員情況進行調整。

（三）確定組織目標和組織工作內容

這一階段首先要明確的是，在項目工作內容中，哪些是項目組織

的目標和工作內容。因為不是所有的項目目標都是項目組織所必須達

到的，也不是所有的工作內容都是項目組織所必須完成的，有的可能

是公司或組織以外的部門負責進行的，而本組織只需掌握或了解；一

些工作可能是公司的行政部門或財務部門的工作，項目組織與這些部

門之間是上下游工序的關系。

（四）組織結構設計

完成上述工作以后，下一步就是進行組織結構設計。根據項目的

特點和項目內外環境因素，選擇一種適合項目工作開展的管理組織結

構形式，并完成組織結構的設計。具體工作包括：組織結構形式、組

織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關系框架等。這里要注意

前面提到的幾條原則。

（五）工作崗位與工作職責確定

工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項目組

織目標的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性，同時還要考慮合理性

與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應地確定各崗位的工作職

責，總的工作職責能滿足項目工作內容的需要，并做到前面所要求的

權責一致。

（六）人員配置

以事設崗、以崗定人是項目組織機構設置中的一項重要原則。在

項目人員配備時，要做到人員精干、以事選人。項目團隊中的人員并

不是都要求高智力、高學歷。根據不同工作內容和要求安排與其相適

應和能力匹配的人。

（七）工作流程與信息流程

組織結構形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流

程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責明確后才能確定下

來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實到書

面文件上，取得團隊內部的認知，并得以實施。這里要特別注意各具

體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。

（A）制定考核標準

為保證項目目標的最終實現和工作內容的全部完成，必須對組織

內各崗位制定考核標準，包括考核內容、考核時間、考核形式等。有

關內容在前文中已詳細論述。

在實際工作中，上述步驟之間銜接性較強，經常是互為前提，如

人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取

結果的影響和人員考核結果的影響。

十四、項目背景分析

隨著電子電器等產品的快速發展，行業使用各種材料用于產品的

灌封，以解決產品的防水、防潮、絕緣和密封等問題。在灌封膠行業

內，主要有三大灌封材料，分別是環氧樹脂灌封膠、聚氨酯灌封膠及

有機硅灌封膠。這三種灌封膠材料經過數十年的研發改進，占據了灌

封膠行業99%以上的份額。

環氧樹脂灌封膠：多為硬性材料，也有少部分軟性，基本無毒。

最大優點，對大部分材料的粘接性非常優異;硬度高，絕緣性能佳，普

通產品耐溫在io(rc,改進配方的耐溫在i5(rc左右，也有耐溫在30(rc

以上的，但價位非常貴，一般無法實現大批量產。主要缺點是，灌封

后修復性不好；不能同時兼備良好的耐高低溫性能，一般耐高溫性好，

耐低溫性就差，反之亦然；固化過程發熱量大，耐沖擊損傷能力較差。

聚氨酯灌封膠：具有一定的毒性，價格低廉;粘接性介于環氧與有

機硅之間，對塑料、皮革、金屬、玻璃、橡膠等材料都有良好化學粘

接性；耐溫一般，一般不超過io(rc。混合后氣泡多，一定要真空灌封。

固化過程會放熱，有一定的應力產生。長時間紫外線照射，會破壞其

化學結構，耐候性較差。

有機硅灌封膠：基本無毒；固化后多為彈性體材料，固化過程不放

熱，線性膨脹系數低，對元器件基本無應力破壞，且固化后可以修復；

耐高低溫沖擊性好，改進配方可長期在25(rc使用；耐候性好，耐紫外

性能好；絕緣性能較環氧樹脂好，可耐壓10KV以上，；缺點是對材質粘

接力差，單價較高。

灌封就是將液態復合物用機械或手工方式灌入裝有電子元件、線

路的器件內，在常溫或加熱條件下固化成為性能優異的熱固性高分子

絕緣材料。

電子封裝是連接半導體芯片和電子系統的一道橋梁，隨著半導體

產業的飛速發展及其向各行業的迅速滲透，電子封裝已經逐步成為實

現半導體芯片功能的一個瓶頸，電子封裝因此在近二三十年內獲得了

巨大的發展，并已經取得了長足的進步。電子封裝發展的驅動力主要

來源于半導體芯片的發展和市場需要，今天的電子封裝不但要提供芯

片保護，同時還要在一定的成本滿足不斷增加的性能、可靠性、散熱、

功率分配等功能。

電子封裝的設計和生產對系統應用正變得越來越重要，電子封裝

的設計和生產從一開始就需要從系統入手以獲得最佳的性能價格比。

原來一些僅用于前道的工藝已經逐步應用于后道封裝，且呈增長趨勢。

隨著市場供求關系的轉變以及新興技術與應用領域的驅動，半導體產

值規模將不斷增加。

環氧塑封料是集成電路等半導體封裝的必須材料。環氧塑封料以

其高可靠性、低成本、生產工藝簡單、適合大規模生產等特點，占據

了整個微電子封裝材料97%以上的市場。現在，它已經廣泛地應用于半

導體器件、集成電路、消費電子、汽車、軍事、航空等各個封裝領域。

封裝材料除了保護芯片不受外界灰塵、潮氣、離子、輻射、機械沖擊

外，還起到了機械支撐和散熱的功能。

十五、人員吸納

（一）人員吸納的依據

人員吸納的依據主要有以下幾方面：

（1）人員配備計劃。人員配備計劃在前文已做了介紹。

（2）可吸納人力資源情況。主要包括：

以前的經