淺談供給商管理及供給商的質量管理摘要：供給商管理是現代化質量管理中的關鍵一環，企業的績效和供給商直接相關。供給商處于企業價值鏈的最前端，而且貫穿于企業創造價值的全過程。因而，供給商的質量直接影響整個企業的經營質量。如何對供給商建立積極有效的質量管理體系，降低因原料不良產生的失效本錢，對于進一步提高公司的核心競爭力有著深完的意義。供給商管理的現狀加強供給商管理的重要性隨著經濟的全球化，為降低本錢，許多跨國企業都把中國當作其全球的原料、零件供給基地。同時，國內的企業也將越來越多的零部件發包給供給商生產。于是就形成了企業、供給商、分承包方的復雜的供給網絡，在網絡的每一個環節的本錢、質量、及時性都將影響整個網絡的正常運轉。在劇烈的市場競爭下，如何提高質量，降低本錢是每個企業必須面對的難題。供給商質量管理成為企業急需挖掘的利潤增長點，對供給商的選擇、評審、培養使之成為企業的合作伙伴，隨企業的開展共同成長。六西格碼理論認為，影響企業產品質量的三大要素之一就是來料質量。另外，按照供給商管理理論，供給商管理是整個供給鏈的起始鏈結，做好供給商質量管理是供給商改善的要求。研究顯示制造行業原材料和效勞的采購本錢占到了總本錢的50%-80%，帶來產品質量問題的30%來自從應商，影響準時交貨問題的80%來自供給商，任何企業如果想提高自身的競爭力就必須從供給商的質量管理抓起，將供給商的質量管理和企業內部的質量管理有效的結合起來才能提升該企業的競爭力。原料或采購部件的質量是企業應當首先重視和關注的，不好的原料質量會對企業最終產品產生負面的影響，甚至是致命的影響。然而，原材料質量的好壞取決于供給商質量管理控制的成功與否，企業好的產品需要好的原料，因此，供給商質量管理的好壞對企業成功與否有著重要的影響。供給商管理的問題現狀供給商的供給模式老化，質量管理理念已不能適應市場變化及質量管理開展需要。當前對供給商管理仍遵循采購供給管理是企業內部管理的理念；與供給商的關系仍是簡單的買賣業務關系，即按需求方案進行采購：貨比三家，保證供給，保證質量，物美價廉；因此，在買方市場就形成了誰的價格低就采購誰，結果出現供給商頻繁更換和不具有合法生產資質的供給商進入供貨渠道的現象，從而造成原料質量不穩定，成品質量波動，客戶對產品質量要求不能及時得到滿足等現象，也給質量缺陷追蹤和糾正預防措施分析帶來復雜性。對供給商供給產品的過程質量控制僅停留在事后補救，無法做到追究查底，現狀如下:依靠來料檢驗來控制供給商的供貨質量，不僅造成很大的檢驗本錢和檢驗時間，更得要的是長期的質量狀況不能得到有效的改善。當采購的原材料進廠檢驗不合格或使用過程中出現質量問題時，多采取簡單的退貨處理〔交期緊迫時，簡單的讓步接收〕，缺乏對原料的質量問題進行追蹤，更談不上對質量改良的監督和落實了。供給商信息溝通不夠，供給商不能對生方案作出同步響應，結果導致庫存增大或延遲送料。供給商的控制和管理的問題主要表現如下：供給商的選擇和評價程序不夠完善和全面，不能和企業有效結合，對供給商質量體系的評價僅停留在走過場上，結果就造成企業的管理層很難均衡價格、交期和質量三者的關系，久而久之造成企業和供給商之間越來越不信任。供給商的質量管理不能得到提高和持續改善，企業的內部資源和供給商的外部資源不能有效的結合，沒有建立供給商的系統管理模式，不能從源頭上向供給商提供資金、技術、人員、設備和培訓等幫助和支持；對供給商指導、鼓勵缺乏，難以形成有效的與供方互利的雙嬴關系。供給商質量管理體系和供給商的質量績效考核的指標不能有效的結合，結果會造成雖然完全按照供給商質量管理體系的要求關注供給商流程和持續改善，但供給商的質量績效考核的結果卻不盡人意，讓供給商也失去信心；同時，供給商的質量管理體系也不是一成不變的，也應隨著企業戰略的變化和環境的變化而變化。供給商的質量管理需要有一個強有力的團隊來確保各種程序的正確運行，而企業往往不愿意付出人力和財力去進行管理供給商，最終企業只能停留在去處理各種突發的質量問題而沒有更多的時間和精力去實施供給商質量管理程序，永遠擔任救火角色，使得供給產品的質量問題不斷發生、重復發生。二、供給商的管理1、供給商管理在供給鏈管理環境下的供給商管理即現代供給商管理，現代供給商管理比傳統的供給商管理有了很大的提高和改善。傳統的共應商管理是獨立于企業的經營略之外的，是簡單的供需關系；而現代的供給商管理已經成為企業經營戰略的重要組成局部，隨著社會分工的越來越細很多企業已經意識到企業的成功離不開供給商的支持，因此很多企業在制定企業經營戰略也制定了一個明確的供給商管理戰略。2、供給商管理戰略制定由組成產品的零部件重要程度不同，所以決定了不同的零部件的供給商的重要程序也不同。在產品的設計與開發之初，企業會根據零部件或原料對產品的影響程度對零部件進行不同的分類：如核心的零部件，關鍵零部件，重要零部件，一般零部件。企業會根所零部件的類別來選擇供給商及確定與其建立什么的關系。企業供給商戰略主要解決的問題是：〔1〕企業自產與外包的選擇企業在生產經營過程中，所需要的原料和零部件不可能都由自己生產提供，決定哪些由供給商提供不是一個簡單的買不買的問題，因為這涉及到企業的業務流程，及企業還要綜合衡量外包的風險及自產的優勢。如下列圖示：〔2〕供給商的重要性分類由于不同的原料和零部件對最終產品的影響不同，決定了不同的原料和零部件的重要性也不同，因此企業對不同供給商的質量控制程度不同，這就需要供給商進行分類管理，很多企業采用I、II、III類：I類供給商提供的是關鍵的零部件；II類供給商所提供的是重要的零部件；III類供給商所提供是一般的零部件。I類供給商所提供的原料或零部件為關鍵件但數量較少；而對II、III類供給商，因其所提供的物資比重小，數量多，可以作一般管理，但是在保證供給方面，對這三類供給商的要求是一致的。〔3〕與供給商的關系選擇企業與供給商之間存在兩種典型的關系，一種是交易關系，另一種是合作伙伴關系。當然，有的企業和供給商的關系是處于這兩種關系的中間狀態。但對企業來說必須明確自己與不同供給商之間應建立一種什么樣的關系。對于供給商的關系選擇，可以基于供給商的分類來進行，對于II、III類供給商通常可以簡單的交易模式來進行合作。而對于I類供給商，企業應傾向于與基建立合作伙伴關系，這種關系往往不限于單純采購，還可以進一步包括以工程方式提供效勞、合作開發產品或效勞以及指導協助供給商進行質量改良等。3、供給商管理的主要內容〔1〕處理好降低采購本錢和保證供給商利益的關系戴明博士的質量管理十四法的第四法是“要有一個最小本錢的全面考慮，但是在原材料、標準件和零部件的采購上不要只以價格上下來決定對象”。價格本身并無意義，只是相對于質量才有意義。如果企業過分的追求低的采購本錢，只是以采購價格上下來決定供給商最終將導致如下的可能結果：原材料或零部件的質量過分低劣；交貨期延遲；供給商無法完成訂單的要求。如果這樣的話，即使降低了采購本錢但對企業最終產品質量和交貨期造成很大的影響，更有甚者可能使企業陷入困境，企業也會因此失去客戶。因此，企業應該建立與供給商互利互惠的關系，只有到達雙贏才能確保雙方的利益，最終確保企業自生的利益。〔2〕正確選擇供給商對供給商的選擇應該從對潛在供給商的選擇開始，要對潛在的供給商的開發能力、質量保證能力和供貨產能進行審核評估，看其是否滿足企業產品的需求。很多企業都有確定的供給商調查表，其內容包括供給商概況、財務狀況、主要產品、科研開發、工藝設備、質量體系、檢驗和試驗設備、主要原材料供給、競爭環境、主要用戶、交貨能力、價格、承諾、質量改良能力等，此外，供給商的規模大小、地理位置及其對企業業務的重視程度也應酌情考慮。由于企業的具體情況不同，因此在實際選擇時，應根據具體情況，制訂供給商的選擇評價準那么，如下表：〔3〕對供給商的業績進行綜合評價在全球化競爭的環境下，供給商與其合作伙伴不再是以往價格廝殺的敵對情形，而是逐漸采取合作的策略。為維持良好的合作伙伴關系，在對供給商進行質量績效評價時，應站在開展的角度注重其長期合作開展能力，而不僅僅是對其經營業績進行評價。良好的顧客和市場能使供給商充分了解顧客和市場的需求，生產出顧客需要的產品；充足的資源保證供給商以適宜的價格生產出質量穩定的產品；供給過程的穩定可靠保證供給商在適當的時間將準確數量的產品送到達正確的地點；有效的信息和知識管理能使企業不斷進步，持續開展，滿足顧客不斷變化的需求，因此供給商質量績效測評主要從顧客和市場、資源、供給過程、信息和知識管理、經營業績這五個模塊來評價。〔4〕建立供給商之間的競爭機制有意識地在供給商之間引入競爭機制，促使供給商之間在產品質量、效勞質量和價格水平方面不斷優化而努力。例如，在幾個供給量比擬大的品種中，每個品種可以實行AB角制、或ABC角制。所謂AB角制，就是一個品種設兩個供給商，一個A角，作為主供給商，承當50%-75％的供給量，一個B角，作為副供給商，承當25％～50％的供給量。在運行過程中，對供給商的運作過程進行結構評分，一個季度或半年一次評比，如果主供給商的月平均分數比副供給商的月平均分數低10％以上，就可以把主供給商降級成副供給商、同時把副供給商升級成主供給商。與上面第一點所說的原因一樣，我們主張變換的時間間隔不要太短，最少一個季度以上。〔5〕建立采購方和供給商之間新型的合作關系企業應當和供給商簽訂一個較長時間的業務合同關系，例如1"-3年。時間不宜太短，太短了讓供給商不太放心，從而總是對本企業要留一手，不可能全心全意為搞好企業的物資供給工作而傾注全力。只有合同時間長，供給商才會感到放心、才會傾注全力與企業合作，搞好物資供給工作。特別是當業務量大時，供給商會把本企業看做是它自己生存和開展的依靠和希望，這就會更加鼓勵它努力與企業合作，企業開展它自己也得到開展，企業垮臺它自己也跟著垮臺，形成一種休戚與共的關系。但是合同時間也不能太長。這一方面是因為將來可能會發生變化，例如市場變化導致產量變化、甚至產品變化、組織機構變化等；另一方面，也是為了防止供給商產生一勞永逸、鐵飯碗的思想而放松對業務的競爭進取精神。企業與供給商通過不斷的磨合與合作將會使兩者的關系逐步擺脫傳統的模式，逐步向著有利于雙方的有利的新的關系模式開展。三、供給商的質量管理供給商質量的概念質量即“一組固有特性滿足要求的程度”，顧名思義，供給商質量是指供給商所提供的產品的特性滿足企業的要求的能力，企業的要求通常包括三個方面的內容：特定的要求：如圖紙或技術標準的要求；規定的要求：如行業標準或國家標準的要求；隱含的要求：如行業的管理或一般做法。供給商質量管理的主要內容供給商質量管理作為企業質量的重要組成局部，承當著對影響企業產品的源頭因素進行控制的責任。供給商質量管理主要包括：供給商的選擇與評價不同的企業會根據產品特點的不同建立不同的供給商選擇和評價的標準，不同的產品會有不同的側重點，但其根本流程和依據大致相同，很多企業的供給商選擇和評價標準是參與ISO9001和TS16949建立的。盡管不同企業對供給商的選擇與評價的要求存在一定的差異，但根本的步驟可歸納為供給商：重要性分類----根本情況調查----審核----評價與選定供給商的質量控制供給商選定之后就開始樣品的開發，從樣品開發開始就正式開始了對供給商進行質量控制，因為從此階段開始進入了實質性的產品階段。不同的企業對供給商的質量控制的程度和要求不同，但主要流程如下：研發階段的質量控制。在研發階段企業會邀請供給商參與產品的早期設計與開發，對供給商進行培訓，明確設計和開發產品的目標質量，與供給商共同探討質量控制過程，鼓勵供給商提出降低本錢、改善性能、提高質量的意見。樣品開發階段的質量控制。樣品開發要求供給商提供零部件的樣品，同時必須明確產品的質量控制方法、檢驗方法和驗收標準以及不合格品的控制等文件，這時企業應與供給商共享已有的技術和資源，對試制樣件進行全數檢驗，對供給商質量保證能力進行初步評價。小批量生產階段的質量控制。小批量生產是對樣品生產階段出現問題的解決和對生產工藝的進一步確定，此階段對供給商的質量控制主要包括制定生產過程流程圖、進行失效模式及后果分析〔FMEA〕、測量系統分析〔MSA〕、制定質量控制方案、監控供給商的過程能力指數等。大批量生產階段的質量控制。在大批量生產中，對供給商的質量控制主要包括更新失效模式及后果分析、完善質量控制方案、實時監控供給商過程能力指數、實施統計過程控制、質量檢驗、糾正或預防措施的實施和跟蹤、供給商的質量改良等。供給商的業績考核不同的企業有著不同的考核指標，但主要的考核指標應包括：產品的質量產品的價格效勞的質量產品交付及時率滿足企業訂貨的情況等根據業績考指標可以將供給商劃分為A,B,C,D四級。A級供給商是優秀供給商。對于優秀的供給商，企業可通過增大訂單比例、縮短付款周期、頒發年度優秀供給商證書等措施來鼓勵該類供給商保持或改良業績，并尋求進一步的合作時機。B級供給商是良好的供給商。該類供給商可以滿足企業需求，也是企業值得珍惜的資源，企業應本著互利共嬴的原那么加強與合作溝通，并幫助其不斷的提高，盡可能向A級供給商開展。C級供給商是合格供給商。對于該種供給商企業應提出警示，促使其能開展到良好供給商，合格供給商不具備額外競爭力，但可以作為應急備選供給商。D級供給商是不合格供給商。不合格供給不能滿足企業根本采購要求，正常情況下應中止合作，并代之以更好的供給商。供給商的動態管理a.供給商的審核。對供給商的審核有第二方和第三方審核，通常采用的是第二方審核，通過企業的內外部環境來確定審核的內容，通過籌劃找出各自的優劣勢并對各供給商的資源進行適當調整，全面提高質量水平；將提高供給商質量保證能力當作審核的根底；將各供給商的制造過程特征作為審核的核心。在審核過程中要求審核人員有相當的專業知識和管理經驗，通過雙方有效的溝通將各自的資源優勢進行調整，實現互補。b.建立供給商檔案。對產品復雜、有一定規格的企業通常都有數十、上百家的供給商，在審核合格選定后如何保證其長期穩定的供給能力，需要對其進行長期的動態監控。對審核后評定合格的供給商，應建立統計數據表，就質量問題、準時交貨等等進行統計分析，每季度或半年進行等級評定，選優淘劣。公司應利用內部網絡建立供給商信息共享的數據統計分析平臺，建立供給商的質量檔案，其中包括質檢、采購、方案、生產、售后效勞、客戶處獲得的質量信息等。c.互利共嬴對供給商的質量管理，還應擴展到其分承包方的管理。供給商可以按企業對其考核的方法考核他的分承包方。企業也可與各分承包方進行信息溝通對供給商進行管理。對供給商質量管理除審核、考核外，還需要幫助、培育，幫助供給商有效利用自身資源提高質量保證水平和供給能力。質量管理不再只是在企業和供給商之間，而存在于客戶、企業、供給商、分承包方等各個環節。質量不應該只是發生問題后再去糾正預防，而是在早期的市場反應中及時預見，這將有效的降低供給商的劣質質量本錢，也降低企業劣質質量本錢和售后效勞本錢，提高生產效率。企業通過客戶關系管理，了解客戶抱怨和對市場的預測，然后將問題進行分析并迅速反應到供給商處。通過客戶、企業、供給商的數據平臺直接讓供給商處理某些顧客抱怨，企業只需要跟蹤質量分析和改良的結果