第十六講項目風險管理（一）

風險的概念

【自檢】

什么是風險？

ll></a>.什么是風險

對于風險有多種說法和理解，例如：

（風險是一個事件所不希望的負面結果的潛在可能性。

（風險是嚴重負面影響的可能性的量度。

2.項目風險的概念

在詞典中：風險是遭受損失、傷害、破壞的可能性。

在項目中，遭受風險或者遭受損失的表現形式可能是產品的質量問題，或者

是成本超支、工期的延誤或者失敗。

對風險的描述包括：對可能導致損失的現狀、可能性大小的描述；對遭受損

失后果的描述。

項目風險的管理過程

根據風險的定義，如果一項損失是確定性的，則不成為一個風險。相應的，

風險管理總是發生在壞的結果出現之前，如果壞的結果已經出現，則風險管理往

往隨之轉化為危機管理。由于項目自身的特點，風險管理將貫穿項目管理的始終,

并作為項目管理工作的一個重點。

項目風險的管理是按照一個有步驟的過程來進行的。項目是一個全新的工

作，它是一次性的、有頭有尾的，但是和過去的工作在某些方面有所不同，是帶

有某種創新，或者是一個有新意的活動。這種創新的活動，過去沒有做過，它帶

來一些不確定性和各種潛在的風險，因此更要加強項目風險管理。

風險的管理過程

項目的風險管理過程，可以分為6個部分。

1.項目風險管理計劃

項目風險管理計劃就是確定風險，并做出一個計劃，確定用哪種方式進行管

理。這是風險管理的總規劃和總體思路。

2.風險識別

風險識別就是判斷和確定存在哪些風險以及這些風險可能對項目造成的影

響。

3.進行定性或定量的評價

在風險識別基礎上進行定性或定量的評價，首先是定性的風險分析，評估已

經識別風險的影響和可能性大小。

4.量化分析

對項目的量化分析包括分析風險對整體項目的整體影響及后果、應用范圍與

可能性大小。

5.風險應對措施開發

風險應對措施就是確定能夠向有利方向轉變的機會，或者是減輕風險威脅的

一些具體措施，使風險向有利的方向轉化。

6.風險監控

有了風險的管理計劃，有了對風險的定性和定量分析及與之相對的措施，就

需要在項目的進展中根據環境變化造成的相應風險變化采取積極的應變措施。為

達到這個目的，需要在整個項目進展中，對風險的變化情況進行監測和控制，以

便采取?些應急措施進行管理，或者采取減輕措施。

圖16-1項目風險管理過程

風險管理計劃的制訂

風險管理計劃的制訂實際上就是說明如何進行風險識別、風險評估、風險定

性定量分析、風險應對措施開發以及如何進行風險監測和控制。

包括：采用的風險管理技術方法、職責的確定、預算、記錄、報告格式、風

險承受度、打分方法，風險的追蹤等。風險管理計劃不是就某一個別風險而言（區

別于風險應對計劃）。

小知識

風險總體管理計劃與風險應對計劃的區別:

風險管理計劃是就項目的總體管理做出一個規劃，而風險應對計劃是針對某

一個具體的風險，對具體的、已經識別的或者已經發生的風險采取應對的措施計

劃，它們之間是總體與局部的關系。

風險類型和項目干系人的承受度

在風險分析中，根據項目干系人的風險承受度,通常把風險劃分為三種類型:

1.風險厭惡型

特點是厭惡風險，除非是有額外的報酬、額外的收益作為補償，否則，人們

不愿意去承擔額外的風險。

2.風險中立型

對風險和報酬之間的收益權衡是線性的，風險增加并不意味著收益的額外增

加，兩者之間是一種平衡關系。這種類型位于風險偏好和風險厭惡之間。

3.風險偏好型

這部分人數很少，他們的特點是喜歡冒風險，即使沒有帶來額外的收益和報

酬，他們仍然愿意去承擔風險或者去冒風險。

不同的項目干系人對風險不同的偏好，反映在他們采取的不同風險策略上。

團隊風險管理

風險管理過程，除了制訂總體的風險管理計劃和按風險管理步驟進行實施之

外，還要充分發揮團隊個人的能動性，利用團隊成員積極地參與來實現有效的和

持續的風險管理。

有人提出9條團隊風險管理的基本原則，包括：

L明確項目目標

明確項目目標即對項目工作要求及目標要明確。

2.事先對不確定性進行研究

在風險的有效管理中，必須把工作做在前面，也就是說事先對可能存在不確

定性的風險開展研究。

3.開放的信息溝通

信息溝通的好壞、信息是不是開放，與風險管理有著很大的關系。如果信息

溝通不暢，缺乏開放的信息環境，就會產生更多的不確定性和更多的風險。

4.尊重個人意見

有效風險團隊的風險管理原則是尊重個人意見。充分發揮每個團隊成員的積

極性，讓每個團隊成員主動參與項目風險管理過程，只有尊重每個人的意見，才

可以調動每個人的積極性。

5.系統地看問題

就是把整個工作或者每個項目管理過程看成一個系統，在確定應對方法或者

處理風險問題的時候，不是簡單地按照因果關系，而是系統地分析問題，以便更

有效地解決問題。

6.集成綜合管理

按照系統的觀點，每一種處理問題的方法都是一個綜合的過程，而不是獨立

的一種策略。

7.有效的策略

項目風險的管理和項目風險的應對措施是否能夠發揮作用，在于策略的有效

性。要制訂一個有效的策略，提出應對措施，針對相關的風險問題，化解或減輕

風險的影響。

8.系統的和適當的方法

應該采用適當的方法來對風險進行管理。

9.定常和持續的風險管理過程

風險管理應該貫穿整個風險全過程，不能說只存在于某一個時期，某一個階

段。持續、定常的風險管理過程是保證整個項目始終在一個有效的風險管理和控

制條件下，有效地避免一些因為意外風險導致的失敗。

風險的識別

風險的識別是風險管理的第一步。風險識別是確定何種風險可能會對項目產

生影響，這些風險具有什么樣的特征。通過分析，找出可能存在的風險，并將這

些風險的特性歸檔，便于后邊進行風險管理。

從事風險識別的參與者，來源應多渠道，盡可能地包括以下人員：項目隊伍、

風險管理小組、來自公司其它部分的某一問題的專家、客戶、最終用戶、其他項

目經理、項目干系人、外部的專家等。

風險識別是一個反復重復的作業過程。

項目與風險的關系是一個定常和持續的過程。因此，風險識別也是一個反復

和重復的作用過程。一旦風險被識別出來，就可以開發和實施有效的風險應對。

怎樣進行風險識別

一個有效的風險識別原則，實際上是基于不同的維度，或者不同的側面來尋

找和發現潛在風險。比如可以用項目計劃的輸出或者項目工作分解結構，作為項

目風險識別的一個依據。

風險識別要求對項目使命、范圍，以及業主、贊助人或項目干系人的目標有

充分的了解。

應當對其它各種過程的輸出進行審核，以便在整個項目范圍內識別可能的風

險。這可能會包括（不僅限于）以下內容:

項目章程WBS????產品描述

進度計劃和成本估算資源計劃

采購計劃假設和約束條件清單

對不同方面的風險可以按照它的相關特性進行識別和歸納。在項目里可能有

技術方面的風險，有質量方面的風險或操作層面的風險。在記錄方面，在項目制

訂目標時存在一些不限值，或者說在項目制訂過程中，一些技術或者標準、客戶

需求發生的變化，導致在某些層面的一些風險。

風險的分類

對風險分類有利于對風險進行識別和歸納。風險分類應經過精心定義。而且

應當反映出自身行業中或應用領域內的常見風險來源。分類包括：

L技術、質量或操作風險

例如：依賴未被證實的或復雜的技術；執行目標不現實；在項目執行過程中

所用技術或工業標準發生變更。

2.項目管理風險

如時間和資源的不良配置，項目計劃質量不高，項目管理原則使用不當。

3.組織單位風險

如成本、時間和范圍目標在內部不統一，缺乏對項目的優先排序，資金不足

或中斷，與組織中的其它項目之間出現資源需求沖突。

4.外部風險

如法律和法規環境的變化，勞工問題，項目業主的優先次序發生變化，國家

風險及天氣等。

對于不可抗力，如地震、洪水、國家的不穩定等，一般來講需要的是災難防

御，而不是風險管理。

多維的風險識別方法

項目的不同分類，也為項目的風險識別提供了一種方法——多維的風險識別

方法。包括：

1.目標維：成本、進度、質量、安全

目標維：要求有相對的成本、項目目標、成本目標、進度目標、質量目標、

安全目標，根據目標的維度分析可能存在的風險，像成本超支風險、進度拖延的

風險、質量不合格的風險、安全隱患的風險。

2.時間維：不同階段、規劃采購、設計施工

時間維度，就是項目的進展維度，在項目進展的不同階段，對可能存在的風

險進行分析。

3.因素維：技術、非技術

可以按照技術風險、非技術風險進行風險識別。分析技術類的風險是人為風

險還是管理的風險？從多個角度、多個維度進行風險識別，可以有效地把可能存

在的風險找出來，為有效項目風險管理提供良好的基礎。

4.信息收集

有效風險的識別還來自于信息收集。

可以從以下幾個渠道獲得歷史項目的資料:

（歷史項目檔案

參與項目的組織可能會保留過去項目結果的記錄。這些記錄可以用來識別風

險。這些記錄可能是項目最終報告或風險應對計劃。資料中可能描述了出現的問

題及其解決辦法，以及記錄的一些經驗教訓；或者也可從項目干系人或組織中其

它人的經驗中獲取這些資料。

（公開發表的資料

在許多應用領域，都可找到有關的商業數據庫、學術研究、標準及其它公開

發表的研究成果。

（進行風險識別的時候，還可以用一些記錄方法

比方說按照因果分析尋找風險。如圖16-2它實際上是構造項目的各個因素

之間相互關聯、相互影響的關系。這種邊界之間的相互關聯、相互影響可以啟發

我們實行有效的風險識別。

圖16-2因果分析圖（石川圖或魚骨圖）??

（影響圖

一個由有向圖構成的網絡。用圖形表示出問題中主要變量間的相互關系，揭

示出變量間存在的相互獨立性和進行決策所需的信息流。

可用于直觀的定性分析和由計算機進行數量分析。

總之，項目風險識別盡可能在確定項目的有效管理計劃之前，把可能存在的

風險盡可能地找出來，然后根據項目風險管理要求對存在的風險進行分類，列出

一個風險清單，或者做一個風險管理文檔，從而為進一步的風險分析、風險量化

與風險的應對措施提供良好的基礎。

【自檢】

分析以下風險識別過程與前面的過程有什么不同？

發現和描述風險

（文件評審

（現場考察、調查分析?、問詢、特點、狀態

（財務報表分析

（繪制流程圖

（部門協作

（專家會議

（參考統計記錄

（環境分析

【自檢】

怎樣進行風險識別？

【本講總結】

本講主要介紹了風險的概念、項目風險的管理過程、風險的識別。項目遭受

損失的表現形式可能是最終產品的質量問題、成本增加、延誤或失敗。

如果一項損失是確定的，則不成為一個風險。相應的，風險管理總是發生在

壞的結果出現之前，如果壞的結果已經出現，則風險管理往往隨之轉化為危機管

理。

由于項目管理的特點，風險管理將貫穿于項目管理的始終，并作為項目管理

的一個重點。

風險管理的過程包括：風險管理計劃、風險識別、風險評估、定性風險分析、

風險量化、風險應對措施開發、風險監測和控制。

風險識別是確定何種風險可能會對項目產生影響，并將這些風險的特性歸

檔。風險識別的參與者包括項目團隊、風險管理小組、專家、客戶、最終用戶、

項目經理、項目干系人、外部的專家等。

風險識別是一個反復重復的作業過程。一旦風險被識別出來，就可以開發和

實施有效的風險應對。

【心得體會】

第十七講項目風險管理（二）

風險分析

風險分析的過程就是評估已經識別風險的影響和可能性大小的過程，確定風

險可能造成的影響，同時對風險進行排序，確定特定風險與指導相應風險應對措

施的開發。

風險的分析實際上是對風險的管理。風險分析分定性分析和定量分析兩個階

段。

1.定性風險分析

定性風險分析是評估已識別風險的影響和可能性的過程。

這一過程用來確定風險對項目目標可能產生的影響，對風險進行排序。它在

明確特定風險和指導風險應對方面十分重要。

定性風險分析要求使用已有的定性分析方法和工具來評估風險發生的概率

和后果。

這一過程往往需要重復進行，以跟上項目風險的變化。

定性分析，顧名思義，它主要是從一些概念方面或者用一些不很精確的表述、

風險的性質、特性、包括后果的影響大小做一個分析和排序。定性分析里可以采

用一些數字來表示風險的大小，但是數字分析主要是在一些經驗或者經驗估計的

基礎上進行的。

2.定量風險分析

定量分析是把單個的分析結果系統化、綜合化，得出某一項風險對一些項目

總體的影響，后果和可能性大小。

定性風險分析方法和步驟

定性風險分析方法

在定性分析中通常采用概率這個術語。

風險的概率是指某一個風險發生的可能性。使用定性術語可以將風險的概率

及其后果描述為極高、高、中、低、極低五檔。風險后果是指風險發生對項目目

標產生的影響。后者指的是一個結果，前者指的是一種可能性。

風險的這兩個維度適用于具體風險事件，而不適用于項目整體。使用風險概

率和風險后果來分析風險，可以幫助我們甄別出哪些風險需要強有力的控制與管

理。

在風險評估當中，可以采用一些風險度的預算規則。

風險發生可能性：VHHMLVL

損失嚴重性：VHHMLVL

風險運算例：

LL=VLMM=MHH=VH

MH=HML=L

按照項目風險的大、小、中進行評估，分VH（非常高），H,（高），M（中

等），L（低），VL（特別低）五檔，表示風險發生的可能性，也可以用這五個

字母、五個等級表示損失的大小和嚴重性。

如果可能性比較低，是Low（L）,損失的嚴重性也是L,兩者乘積的

結果，L乘L,等于VL（非常低）。

這樣就定義了一種風險的計算公式。類似的M乘M,等于M,H乘以H等于

VH（非常高），M乘以H等于H,H乘以L等于L。

用定性的分析方法也可以給出風險運算的計算方法。但是與定量的風險分析

比較，這種評估只是一個框架式的大致的分析，如果要進一步進行風險分析，還

需要采取進一步的定量化。

概率/后果風險評分矩陣

在結合概率和后果范圍的基礎上，可以建立一個為風險或條件打分（極高、

高、中、低和極低）的矩陣。高概率和后果嚴重的風險可能需要進一步的分析（包

括量化分析）和積極的風險管理。

正常的風險的概率值介于0（沒有可能）和1（確定）之間。

由于專家的判斷經常缺乏歷史信息數據的支持，估定風險概率可能很困難。

可以使用一種順序度量法，如使用（0.1/0.3/0.5/0.7/0.9）作為具體概率賦

值。

風險影響評級

要進行風險的影響分析，首先對風險評級到打分做出定義。如什么是非常低,

什么是低、中、高、非常高，用一個表格來表示，如下表：

表17-1風險影響評級表

評估一個風險對項目主要目標的影響

項目

目標

非常低0.05

低

0.1

中

0.2

IWJ

0.4

非常高0.8

成本

不明顯的成本增加

成本增加小于5%

成本增加介于5-10%

成本增加介于10-20%

成本增加大于20%

進度

不明顯的進度

進度拖延小于5%

項目整體進度拖延緩5-10%

項目整體進度拖延

10-20%

項目整體進度拖延

20%

范圍

范圍減少幾乎察覺不到

范圍的次要部分受到影響

范圍的主要部分受到的影響

范圍的減少不被業主接受

實際上無項目最終產品

質量

質量等級降低兒乎察覺不到

只有某些非常苛求的工作受到影響

質量的降低需要得到業主批準

質量降低不被業主接受

項目最終產品實際上不能使用

項目目標有成本、進度、范圍、質量，具體采用什么樣的打分標準，這是項

目整體風險管理計劃要做的工作。

表17-2概率----影響矩陣

對某一具體風險的評估

概率/

影響

非常低0.05

低

0.1

中

0.2

高

0.4

非常高0.8

0.9

0.05

0.09

0.18

0.36

0.72

0.7

0.04

0.07

0.14

0.28

0.56

0.5

0.03

0.05

0.1

0.2

0.4

0.3

0.02

0.03

0.06

0.12

0.24

0.1

0.01

0.01

0.02

0.04

0.08

根據剛才的分析把風險發生的可能性大小用數字表示，對某一具體的風險做

出評估，如上表。在矩陣表中它的大小是從0.1、0.3、0.5、0.7至IJ0.9,那么影響

后果是從0.05到0.1、0.2、0.4、0.8到非常高，兩個數字的乘積，就可以得出不

同的區域。如果可能性影響大于0.2以上，則定義為風險比較高，根據這些數據

定義高風險區、低風險區，對所有已經識別的風險做一個風險排序，為進一步開

發風險的應對措施和風險監控提供良好的基礎。

定義風險的輸出

1.項目總體風險等級

通過比較風險值、風險等級，可以指出某一項目與其它項目相比，處于什么

位置。可以根據項目的不同風險等級，向項目派遣相應的人力和其它資源、制訂

項目收益成本分析決策，對項目的啟動、執行或撤消提供支持。

2.風險優先次序列表

其中包括風險等級（高、中、低）或WBS級別。風險也可以按照急需處理

和可稍后處理來分類。

3.風險清單

在風險清單中應該說明風險的相互影響、前后結果以及風險的一些相應特

征，從而有利于下一步對風險進行管理和控制。

4.風險性質分析

根據風險的分析結果反映出風險的發展趨勢。

風險損失類型

（直接損失風險

（間接損失風險

（隱蔽損失風險

（凈收入損失風險

（責任損失風險

（人身損失風險

下面給出一個項目分析表，在這個分析表中我們總結了一些可能發生的項目

風險因素，比如物價上漲、業主的致富能力、項目的技術難度、工期的緊迫性要

求、材料的供應以及匯率的浮動等等因素。根據不同的風險因素，用專家法或者

AHP法判斷每一種風險因素發生的可能性大小，后果影響大小，用打分法或者其

它方法給出一個評分，在這個基礎上再給出不同的風險。

表17-3專家打分法:風險調查表

風險因素發生的可能性(C)

權數(W)

可能發生的風險因素

很大

0.1

比較大

0.8

中等

0.6

不大

0.4

較小

0.2

WxC

政局不穩

0.05

V

0.03

物價上漲

0.15

V

0.12

業主支付能力

0.10

0.06

技術難度

0.2

0.04

工期緊迫

0.15

0.09

材料供應

0.15

V

0.12

匯率浮動

0.1

V

0.06

無后續項目

0.1

V

0.04

SWXC=0.56

表17-4如何確定權重:AHP法

標度

評判標準

1

表示兩因素相比：具有同樣重要

3

表示兩因素相比，一個因素比另一個因素稍微重要

5

表示兩因素相比，一個因素比另一個因素明顯重要

7

表示兩因素相比，一個因素比另一個因素強烈重要

9

表示兩因素相比，一個因素比另一個因素極端重要

2、4、6、8

上述兩相鄰判斷中間值，如2屬于同樣重要和稍微重要之間。

圖17-1AHP法風險分解過程圖

AHP法——風險分析：確定風險排序

圖AHP法風險分析框架??17-2

定量風險分析方法和步驟

定量風險分析方法

1.定量風險分析過程的目標

定量風險分析過程的目標是量化分析每一風險的概率及其對項目目標造成

的后果，同時也要分析項目總體風險的程度。這一過程使用的技術手段和決策分

析包括：

（測定達成某一特定項目目標的概率;

（量化項目的風險暴露額，決定可能需要的成本大小和進度計劃應急準備金

的大小、數量；

（通過量化各風險對項目風險的相應影響，甄別出最需要關注的風險；

（找出理想的和可實現的成本、進度計劃及工作范圍目標。

2.概率分布

通過量化分析，量化各風險對項目總風險的影響，找出哪些是需要關注的風

險。按照輕重對風險進行排序，找出理想的對策。

量化風險分析涉及到一些概率論的基本知識，這就需要我們了解概率的分布

特征。概率的分布主要有四種：

（離散分布和連續分布

（均勻分布

（正態分布

（（分布（三點分布）

3.概率變量

概率變量是一個不確定性的變量，它表現為某種行為的變化有某種規律，這

種規律叫做離散分布或者連續分布。前面在計算工期計劃的時候，提到工期按照

最樂觀估計、最悲觀估計和最可能估計這三種值，這三點遵循的是B分布，這種

分布有不同的概率特征。通常可以從概率論的一些數據或者手冊里邊找到概率論

的一些特征。這些數字特征為我們進行量化分析提供了基礎。

【案例】

舉一個簡單的例子，期望值的計算是用概率乘以結果之和，即

貨幣期望值=概率X結果

例如：某項目的財務收益期望值結果

狀態

概率

結果

SI

0.2

-50000

S2

0.1

-20000

S3

0.7

60000

期望值=

￡概率x結果

30000

在概率計算的時候，首先確定要發生的狀態，如上例，市場預期可以分為比

較好、一般或者不好三個狀態。把這三個狀態分別定為Sl、S2和S3。S1是市場

狀況反應不好的可能發生概率，估計有20%,用0.2表示；市場反應一般，它的

概率可能性是10%,用0.1表示；市場如果反應比較好，可能性占到70%,用0.7

表示。

根據不同的市場狀態，項目收益就有不同的結果。如果進一步預測出在不同

狀態下的結果，比方說在S1狀態下，可能會發生虧損5萬元。如果這個產品市

場反應平平，項目也會發生虧損，虧損兩萬元。如果產品反應較好，它會盈利6

萬元。用概率乘以結果，然后把它加總起來，計算出它的總值等于3萬元。這3

萬元實際上就是表示這個項目的一個平均值。

影響概率分布的變量

1.風險損失的期望值

類似剛才的計算，可以對風險的損失結果與風險的損失概率做一個估計，計

算出風險損失的期望值。通常用風險損失的期望值作為風險損失大小的一個量

度。

【案例】

業主拖延付款的損失計算

延期時間

發生概率

（%）

損失結果

（萬元）

期望損失

（萬元）

按時付款

10

0

0

延期1個月

20

17000

1700

延期2個月

50

83000

8300

延期3個月

20

50000

5000

合計

100

15000

2.標準差或方差

概率分布的另一個影響變量就是標準差或者方差，這個變量反映的是不確定

因素或者是風險變量變化的范圍大小。

（標準差（或方差）在統計學意義上反映了隨機變量的離散特征。

（在風險分析中，標準差（或方差）的大小代表了風險的大小。

（例如，在計劃評審技術PERT中，工期的風險可以用:

風險評估的標準差=（最悲觀估計一最樂觀估計）〃來表示。

標準差越大,意味著工期發生變化的可能越大，同時意味著項目的風險越大。

基于標準差和方差，期望值和方差兩個參數，就可以對某個項目工作包的風險進

行估計，從而對整個項目的風險做出一個量化估計。

如：

圖17-3PERT參數估計：工期風險

工期期望值=（4+12+4X5）/6=6

風險評估的標準差=（12-4）由=1.33

進一步地估計結果，可以采用一些模擬方法來決策，計算出項目的風險和結

果。一是決策樹法，如下圖：

圖17-4決策樹

此外，還可以采用MONTECARLO模擬技術。它是一種常用的計算機風險分

析技術，主要步驟如下：

（編制風險清單。

（采用專家法確定風險因素影響結果、范圍和概率。

（采用模擬技術，確定風險組合以及影響結果；利用隨機數，確定每一個風

險變量的取值；對每一個數值組合，計算確定性結果；重復這一過程數千次，使

結果具有統計意義。

（統計分析和計算。

（確定完工工期、完工成本及其相應的概率分布。

定量風險分析的輸出

（列出經量化的風險優先次序清單。羅列出項目的最大威脅或最大機遇及對

項目影響的測量。

（項目概率分析。預測可能的項目進度計劃和成本，得出可能的完工日期或

項目工期和成本。

（完成成本和時間目標概率。通過完成成本和時間目標概率可以估測完成項

目目標的概率。

（定量風險分析結果所反映的變化趨勢隨著不斷的分析會逐漸趨于明顯。

圖17-5項目風險管理——風險量化

【自檢】

假設你正在準備實施一個項目，請你分析在你的項目實施過程中可能出現的

風險因素。

生命周期階段

可能的風險因素

全過程

構思

界定

啟動

實施

結束

【本講總結】

本講主要介紹了如何進行風險分析，以及定性分析的方法和步驟、定量分析

的方法和步驟。

進行風險識別之后就要進行風險分析。

風險分析過程就是評估已識別風險的影響和可能性大小的過程，確定風險可

能造成的影響，同時對風險進行排序，并提出應對措施。

風險分析實際上是對風險的管理。風險分析分定性分析和定量分析兩個階

段。

定性風險分析是評估已識別風險的影響和可能性的過程。

這一過程用來確定風險對項目目標可能的影響，對風險進行排序。它在明確

特定風險和指導風險應對方面十分重要。

定性風險分析要求使用已有的定性分析方法和工具來評估風險的概率和后

果。

定量風險分析過程的目標是量化分析每一風險的概率及其對項目目標造成

的后果，同時也要分析項目總體風險的程度。包括：測定達成某一特定項目目標

的概率；量化項目的風險暴露，決定可能需要的成本大小和進度計劃應急準備金

的大小。通過量化各風險對項目風險的相應貢獻，甄別出最需要關注的風險；找

出理想的和可實現的成本、進度計劃及工作范圍目標。

【心得體會】

第十八講項目風險管理（三）

風險應對策略

風險應對策略就是對已經識別的風險進行定性分析、定量分析和進行風險排

序，制訂相應的應對措施和整體策略。

1.風險應對策略的幾種方法

（風險回避

通過變更項目計劃，從而消除風險或消除風險產生的條件，或者保護項目目

標免受風險的影響。

（風險轉移

風險轉移就是設法將某風險的結果和對風險應對的權利轉移給第三方，如外

包、上保險。外包就是把工作轉讓給別人，從而把有關的風險轉移給別人。上保

險是由保險公司來承擔風險的后果。

（風險減輕

風險減輕就是化解風險，設法將某一負面風險事件的概率及其后果降低到可

以承受的限度。如提早采取措施，可以降低風險發生的概率或風險對項目的影響。

（接受風險

接受風險實際上是一種積極的接受活動，就是制訂一個風險的應急計劃，一

旦風險發生，就可以實施風險應急計劃。

根據不同條件，不同的環境或者不同的問題可以選擇不同的對策。在風險應

對措施中，風險發生概率有高有低，后果損失有大有小。概率高低以及后果損失

大小，組成了一個四維空間。

①概率發生率高，后果損失較小；

②概率發生率比較低，后果損失小；

③概率發生率高，后果損失大；

④概率發生率比較低，后果損失大。

針對四種情況，可以采取不同的應對策略：

①如果發生概率高,損失比較小，可以采用化減風險或者是風險減輕的措施。

②如果風險發生概率比較高，后果損失也較大，可以采用回避風險策略。就

是設法把工作通過保險、外包或其它方式轉移出去。

③如果發生概率比較低，后果損失較大，設法將風險轉移。

④如果發生概率比較低，后果損失也較小，這種風險適合自己承擔。因為它

本身不會對目標產生太大影響。應對措施如下圖所示：

圖18-1風險應對策略圖

當然，風險應對策略并不是一個絕對的概念。風險和收益往往存在著對應關

系，風險大，通常會帶來較高的收益，如果一味地去回避高風險，有可能也就放

棄了獲得高收益的機會。具體采用什么樣的風險應對策略，要根據項目所在的環

境和不同的目標要求與項目干系人對風險的承受度決定。

2.降低技術風險的一般策略

（強化團隊支持，避免獨立的項目結構。通過有效的團隊建設增進團隊之間

的項目支持，可以有效地避免一些技術風險。

（提高項目經理的權限。有些問題可以在項目經理的層次解決而不需向更高

一層匯報，這樣可以有效地縮短解決風險的時間。

（改善溝通和問題解決。同時還可以通過改善溝通，加強和改善信息流通來

促使一些問題得到合理解決。

（經常性地進行項目監督及項目檢查和管理。

（細化WBS,使用網絡計劃。在項目計劃階段通過細化工作包，采用網絡計

劃等一些比較完善的計劃手段編制計劃，從而使造成技術風險的根源消除掉，實

現降低技術風險的目的。

3.成本風險的一般策略

（經常性地進行項目監督

（細化WBS,使用網絡計劃

（改善溝通

（改善對項目目標的認識和團隊支持

（提高項目經理的權限

4.降低進度風險的一般策略

（經常性地進行項目監督

（細化WBS,使用網絡計劃

（任用有經驗的項目經理

【自檢】

風險應對策略有兒種方法？降低技術風險和進度風險的一般策略是什么？

風險的應對計劃

風險應對計劃的內容

編寫風險應對計劃應詳細到能夠采取行動的細節層面。

1.計劃應包括以下全部或部分內容

（對已識別的風險進行描述和定義，包括它所影響的項目模塊（WBS要素）、

風險成因、以及風險如何影響項目目標。

（確定風險承擔人和所擔負的責任，明確職責。

（定性和定量風險分析過程及結果。

（針對風險應對計劃中的每一種風險，確定采取的應對措施，包括規避、轉

移、緩解或接受。

（在應對策略實施后，期望的殘留風險水平是多少。

（實施選定的應對戰略所需的具體行動。應對策略和應對戰略如何具體操作。

（風險應對預算和時間備用安排。

（制訂應急計劃和退卻計劃。

2.制訂應急計劃

應急計劃適用于項目進行中己識別的風險。制訂應急計劃能夠大大減少風險

發生時應對行動的成本。如沒有達到某一中期里程碑，應明確指出并追蹤。如果

風險有很大的影響，或所選擇的戰略可能并不完全奏效，那么就應著手編制一個

退卻計劃。退卻計劃可能包括分配應急儲備、研發備用方案和變更項目范圍。

3.風險儲備

風險儲備是需要的應急儲備量。即為了把超越項目目標的風險降低到能夠接

受的水平內需要多少緩沖和應急儲備。

為了應對己知風險，需要建立一項應急補助或儲備，包括一定量的時間、資

金或其它資源。

風險儲備應由已被接受的風險影響來決定，并在某一可接受的風險暴露水平

基礎上進行測算。

應對計劃需要考慮的因素

1.殘留風險

殘留風險是采取了規避、轉移或緩解應對措施后余留的風險。它包括已經被

接受的和處置過的次要風險。處置方式如：在成本和時間中加入適當的應急量。

2.二次風險

二次風險是指由于實施對某一風險的應對措施而重新出現的一種風險。一次

風險是指項目在本身風險識別時已經識別出的相應的風險。在實施應對措施的過

程中還會出現一些新的風險，這些新的風險就是二次風險，二次風險也需要加以

識別和做出相應的應對計劃。

3.合約和協議

在項目的風險管理中簽訂了一些合同、協議，這些合同、協議的管理必須要

明確合同雙方各自承擔的責任，包括一些保險、服務方面的相互責任，這樣可以

有效地規避或者緩解風險。

風險應對計劃與其它過程的聯系

風險的應對涉及額外時間、成本或資源的耗費，并且需要對項目計劃進行變

更。組織部門需要確認花費與減低風險的水平相適應。備用戰略必須反饋給其它

管理領域中的相應過程。成本的風險應該在成本計劃中有所反映，工期風險應該

在時間工期計劃或者時間計劃中有所反映，質量風險應該在質量計劃中相應地得

到反映。這樣就保證了風險管理計劃與風險應對計劃是作為整體項目實施計劃中

的一個有機組成部分，從而在項目實施當中得到有效的監控。

風險應對計劃編制過程的結果必須進入項目計劃，以保證已認同的行動作為

進行中的項目的一部分得到實施和監控。

風險利用

在國際承包項目中，要有意識地利用國際市場價格或國際匯率變動的風險。

風險利用的一般原則：

（具有充分的信息

（經驗充足

（做好應對和退卻計劃

風險監控

風險監測和控制是這樣?個項目管理過程：它通過跟蹤已識別的風險，監視

殘余風險和識別新風險，保證風險計劃的執行，并評估這些計劃對減低風險的有

效性。

風險監測和控制是項目整個生命周期中的?種持續進行的過程。隨著項目的

成長，風險會不斷變化，可能會有新的風險出現，也可能預期的風險會消失。

良好的風險監測和控制過程能為我們提供信息，幫助我們在風險發生前做出

有效決策。

1.風險監控需要回答的問題

（風險應對措施是否已經按計劃得到實施？

（風險應對措施實施的效果如何？也就是風險應對措施是否象期望的那樣有

效，是否需要制訂新的應對方案？

（項目假設是否仍然成立？

（風險暴露額與以前相比是否發生了變化，趨勢如何？

（某一風險征兆是否已經發生？

（相應的政策和程序是否得到遵守？

（先前未識別出的風險是否已發生或出現？

（是否發生或出現二次風險？

這些問題都需要在風險監測階段予以回答。回答了這些問題實際上就完成了

監測任務。

2.風險監控報告

風險監控是通過項目記錄和項目報告的形式作為最終工作結果或者產品，項

目的工作結果和項目記錄實際上提供了項目績效和相關風險的信息。在項目績效

管理和對項目的監控當中需要項目的記錄和報告，風險監控同樣也需要關于項目

的記錄和報告。

通常用于風險監督和控制的報告包括：問題日志、問題措施清單、危險

警示、或事態升級通知。

3.風險控制

風險控制可能涉及選擇備用戰略方案、實施某一應急計劃、采取糾正行動或

重新制訂項目計劃。

風險應對承擔者應定期向項目經理和風險小組負責人報告風險應對計劃的

有效性、任何未曾預料到的影響、以及任何緩解風險所需要的中期糾正措施。

范圍的變更經常需要新的風險分析和風險應對計劃。

風險監控的技術手段

可采用的工具和技術

項目風險對策審查

定期項目風險評審

掙值法

技術績效測量

附加風險應對計劃

1.項目風險應對審計

項目風險應對審計是指風險審計員檢查與文字記錄有關的規避、轉移、或緩

解風險等風險應對措施的有效性，以及風險承擔人的有效性。

為了控制風險，風險審計在項目整個生命周期內應有規律地定期進行。

項目風險審核應是所有項目進展會議議程中的一項，在項目生命期內，風險

值和優先次序可能會發生變化。任何變化可能都需要進行額外的定性和定量分

析。

2.掙值和技術績效分析

（掙值分析

掙值分析用于監督整個項目相對于其基準計劃的績效。掙值分析的結果可以

顯示出項目完成時成本和時間上潛在的偏差。當一個項目明顯偏離于基準計劃

時，應進行更新的風險識別和分析。

（技術績效測量

將項目實際執行中技術工作方面取得的進展，與項目計劃中相應的進度計劃

進行比較，看看其中的偏差。例如在某一里程碑未按計劃證明其功能，可能暗示

對實現項目范圍存在著某種風險。

3.附加風險應對計劃

如果出現了一種風險，而風險應對計劃中又沒有預計到這種風險，或者該風

險對目標的影響比預期的大，那么原計劃的應對措施可能就不是很適當。為了控

制風險，有必要編制附加風險應對計劃。

4.風險監測和控制的輸出結果

（權變措施

權變措施是為了應對那些出現的、先前又未曾識別或接受的風險而采取的未

經計劃的應對行為。權變措施必須適當地記錄歸檔，并且融入項目計劃和風險應

對計劃。

（糾正行動

糾正行動包括執行應急計劃或權變措施。

（項目變更申請

如果頻繁執行應急計劃或權變措施，則需要對項目計劃進行變更以應對項目

風險。其結果是提出變更申請。變更申請是由綜合變更控制進行管理的。

（項目應對計劃更新

風險可能發生，也可能不發生。確實發生的風險必須歸檔和評估。進行風險

控制可能減少已識別風險的影響和發生概率。風險次序排列必須進行再評估，以

使新的和重要的風險得到適當的控制。而未發生的風險也應進行記錄歸檔，并將

其在項目風險計劃中關閉。

（風險數據庫

風險數據庫是對在風險管理過程中發生的數據進行收集、維護和分析的知識

庫。隨著時間的推移，使用這一數據庫，可以幫助整個組織中的風險管理人員形

成一個風險教訓庫的基礎。

（風險識別核對表更新

根據工作中取得的經驗，對檢查表進行更新，這種更新的檢查表將會對未來

項目的風險管理提供幫助。

【自檢】

如何進行風險監控？需要考慮哪些因素?

【本講總結】

風險是由于意外事件發生或由于沒有計劃而造成的沒能完成產品、進度、資

源目標的可能性。因為不能預測未來，所有的項目都有某種程度的風險。

風險管理是指識別潛在風險、評估風險對項目的潛在影響、以及制訂并實施

計劃以便將消極影響控制在最低程度的過程。風險管理不?定要消除風險，而是

在出現環境變化不確定性的情況下為你成功完成項目提供最好的機會。

本講主要介紹了風險的應對策略、風險的應對計劃、風險的監控、風險監控

的技術手段。

風險的應對策略一般有四種：風險回避、風險轉移、風險減輕、風險接受。

風險監控的技術手段有：項目風險對策審查、定期項目風險評審、掙值法、

技術績效測量、附加風險應對計劃。

【心得體會】

第十九講項目合同與采購管理

采購計劃的編制

銷售采購管理可以分為這樣?個過程:

圖19-1采購管理的過程

采購規劃

采購規劃實際上是確定需要從項目團隊和組織外部采購的物品及服務，其中

包括獲取物品和服務所需的協調和支持。

采購管理計劃要確定需要采購的物品和服務；確定項目團隊的活動和日程

表；確定供方的活動和日程表。

采購規劃的輸入

（首先，根據項目的需求和范圍說明，明確項目的重要信息、限制因素和強

制性因素，其中包括為達到目標所做的承諾，這是采購計劃的先決條件。

（除此之外，還要考慮采購的資源、人力、物力。

（接下來是對市場條件進行分析，要對采購的物品和服務的可能性，還有其

它相關條件，包括對資金約束以及在金融計劃成本預算中的一些限制條件進行分

析。

采購計劃的技術方法

制訂采購計劃時，通常采用以下幾種方法:

1.制造——采購分析

分析物品是自制，還是通過采購獲得。需要進行費用和效益比較。如果通過

分析認為采購比自制經濟，那么這個物品應該采取采購的方式。

2.專家判斷法

專家判斷法是基于專家的經驗，根據專家對這個問題的看法,對物品是外購,

還是自己生產做出決策。

3.政府和行業組織要求

另外，還有政府和行業組織的一些規章制度和限制。比如世界銀行的一些貸

款項目明確指出哪些項目必須通過國際化的招標與采購，在這種情況下，必須按

照要求進行實施。

采購計劃的編制

1.制造——采購分析

需要從外部采購什么？采購應何時發生？（包括對采購過程進行管理和監督

所需的成本）采購策略包括：

（從單一的或多個供應商那里，采購所有的所需貨物和服務。

（從單一的或多個供應商那里，采購所需貨物和服務的一大部分。

（從外部來源（單一或多個供應商）那里，采購所需貨物和服務的相對小的

一小部分。

（在項目團隊內部，制造所有需要的東西，不從外部采購任何東西。

【自檢】

假如你們公司需從外邊購買一些原材料?，請你根據采購計劃的一般步驟和要

求，編制一個采購規劃書。

2.采購合同

不同的合同類型，風險大小也不同。不同合同類型反映了風險在買方和賣方

之間的分配。買方的目標是把最大的執行風險轉給賣方，同時維持自身的經濟效

益。賣方的目標是把風險降至最低，同時使利潤潛力最大化。

一般來說，主要有以下幾大類合同：

（1）固定總價合同（FFP）或總計金額合同

這是國內普遍采用的一種合同，價格是固定的。

按規定，賣方要以固定價格提供貨物或服務，雖然賣方承擔全部風險，但是

將被最大的利潤潛力所補償。這是最常用的合同類型，并且最適合于技術要求已

經相當確定和成本比較確定的場合。

FFP=估算成本+固定利潤

（2）成本返還合同或成本報銷合同

成本返還合同或成本報銷合同建立在成本基礎之上，同時加上固定的費用。

這一類合同是成本加固定獎金，或者是成本加上一定比例的費用。

小知識

成本報銷合同和固定總價合同的主要區別在于買方和賣方之間的風險分擔。

一般來說，成本報銷合同，就是在總成本的基礎上，加上一定的百分比費用，或

者加上賣方的利潤，這種合同方式對賣方風險最小，而對買方成本最大、風險最

大。

固定總價合同是買方的風險最小化，而賣方的風險最大化。

在采購過程中，買方目標是把最大的合同執行風險放到賣方，同時維持它的

經濟效益。賣方目標是希望把自己的風險也降到最低，同時也要使利潤最大化。

這需要通過一個談判過程，在買賣雙方之間建立一種風險或者收益共擔的均衡關

系。

①成本加成（CPPC）合同

CPPC合同規定償還所執行的服務的正當成本，加上作為利潤的估算成本，

即經過雙方商定的一定比例的成本。賣方有責任盡其最大努力，在估算的金額以

內完成合同；買方則為所有的超支提供資金。這種合同類型在美國聯邦計約中是

被禁止的，而且在商業部門很少使用。

②成本加固定費（CPFF）合同

CPFF合同規定償還正當成本，加上隨著合同執行的進展成比例支付的固定

成本。雖然對于賣方的利潤有一個上限，但是不存在任何控制成本的機能，因此

非常大的風險依然在買方。這種合同類型主要用于所要求的投入在項目被順利執

行之前仍是不確定的情況。

③成本加酬金（CPIF）合同

CPIF合同規定償還正當成本，加上作為優質執行的獎金的一筆預先確定的費

用。如果實際成本低于預期成本，則買方和賣方將根據一個預先確定的公式，分

享節省金額。這種合同類型主要用于執行時期長、硬件開發與試驗要求多的合同。

④固定價格加酬金（FPIF）合同

FPIF合同規定，向賣方提供固定價格，加上一筆預先確定的費用，作為優質

執行的獎金。風險由買賣雙方分擔。這種合同類型主要被用于執行周期長的高價

值項目，例如用于造船和大型系統開發項目。

具體要采用什么合同形式是根據合同雙方在商定的基礎上確定的。

詢價和詢價計劃編制

編制詢價計劃涉及編寫支持詢價所需要的各種文件，這種文件被統稱為“采

購文件”。這些文件主要用于一些潛在的承包商或者是向潛在的賣方征求建議書,

征求報價。

編制詢價計劃涉及幾個問題：合同的發生以及評價，評價的標準以及詢價的

過程。

L合同發生過程

合同的發生過程實際上是要確定所要編制的采購文件類型，簽訂合同的專家

要通過調查去查找一些可能的賣主，尋找供應商來提供所需要的物品和服務。在

一開始的時候，他可能采用一個單邊合同或雙邊合同。

單邊合同即以采購單的形式，列出（例如目錄價格）物品清單的標準價格。

在這種情況下，賣主通常是自動地接受這種采購單。這樣產生的單邊合同通常不

涉及任何談判，并且相對來說涉及費用較低。

雙邊合同是通過請求報價（RFQ）、請求提出建議（RFP）,或招標方式（Bid）

啟動。選用哪種雙邊方法，視下述因素而定：

①請求報價（RFQ）用于大宗商品（物品）的相對較低的金額的采購。

②請求建議（RFP）用于貨幣價值相對來說高的、復雜的或非標準的物品的

采購。

2.詢價過程的評價標準

評價標準可以是客觀的，也可以是主觀的。這些標準用于給建議定等級或給

建議評定分數，并且常常被作為采購文件的一部分。當價格不是簽署合同的主要

決定因素時，賣方可根據下述評價標準進行評價：

（需求的理解

（全壽命周期成本

（技術能力

（管理方法

（財務能力

評價標準是詢價過程的一個必要環節。

3.詢價

詢價就是從可能的承包商那里確定誰有資格完成工作，誰有資格提供所需要

的商品，相當于供方資格的確認。這種供方資格的確認，可以從一些行業刊物、

供應商的商品目錄或者其它渠道獲得信息。

這個階段涉及從可能的承包商那里獲取有助于買方確定誰有資格完成所需

工作的信息。用于描述這個過程的術語是供方資格確認，其描述如下：

根據從內部文檔、行業刊物、供應商商品目錄和工業接觸中獲取的信息，

訂約專家擬訂一份可能的供應商名單。然后，訂約專家們收集有關每個可能的供

應商完成這份潛在的合同的技術能力、制造能力、財政能力和管理能力的信息。

項目經理與訂約工作人員一道，完成這項工作。

供方選擇

這個階段涉及接受投標書或建議，并且采用既定的評價標準來選擇承包商。

1.評價可能的承包者

有多種方法可用于評價可能的承包商，而且它們不是相互排斥的。這些方法

包括----

（合同談判：就合同的結構和要求，雙方澄清見解，并達成協議。

（加權方法：這是為將人的偏見和隨意性的影響降至最低程度，而采取的把

定性數據量化的方法。

（篩選方法：為一個或多個評價標準確定最低限度履行要求。

（獨立估算：采購組織自己進行估算，并把估算結果作為與相應承包商或賣

方的建議相比較的參考點。

2.合同談判

包括5個階段：

（介紹。做一些介紹，使雙方熟悉談判人員，并且形成談判氣氛。它有利于

合同達成。

（探討。談判人員確定關心的問題，并且弄清談判對手的實力和弱點。探討

是為下一?步討價還價打基礎。

（平等討價還價。進行實質性的討價還價，或者做出讓步。如果在討價還價

階段能夠達成共同意見，這時合同談判就可以宣告結束。

（結束。總結雙方的見解，做出最后讓步。

（協議。用文件的形式把合同或協議確定下來。

3.常用談判策略

在合同的談判過程中，需要采用一些相應的談判策略。往往獲勝的一方采用

比較巧妙的談判策略，或者在某一方面具有優勢，所以能夠主導談判的進程。在

談判過程中通常可以采用以下幾種談判策略：

（最后期限：為達成協議，定一個最后期限。

（意料之外：用新信息帶來的驚奇使對方同意。

（有限的授權：聲稱沒有能力把剛達成的協議最后確定下來（一種拖延時間

的策略）。

（負責人不在：聲稱那位有最后權力的人不在場。

（公平合理：提出與其它一些情況的比較。

（戰略延遲：要求休會，以便把注意力從現在的討論中移開，或改變談判部

署。

4.項目經理的談判目標

（得到一個公平合理的價格，并且使合同在一定的時間和執行限制范圍內仍

被執行。

（與供應商建立良好的關系。

合同管理

1.合同簽訂法

在這個階段中，項目經理要在訂約專家的幫助下，對照合同的技術要求、執

行標準、條款與條件，監督賣主的履約情況。

2.標準條款

可能情況下，鼓勵使用標準條款，因為標準條款在大多數合同情況下、在法

律上是充分的，而且因為使用這些條款成本較低（定制的合同語言，擬起來費時,

而且有時是很昂貴的）。

3.法律上有效的合同的要點

最后，你應該熟悉法律上有效的（可生效的）合同要點：

①協議必須是自愿的（必須既有提出，又有接受）。

⑵簽署人必須有法律能力。

（3）必須有簽訂合同的足夠原因——必須把“依據”提供給雙方。

⑷合同必須是為了達到合法的目的，而且不得違反國家政策。

4.集中訂約與分散訂約

⑴在采用集中訂約方式的情況下，該公司的合同訂約辦公室的唯一功能是

為所有項目的整個訂約過程負責。

訂約程序是嚴格的和標準化的。這種方式在一些基于功能組織的公司中最為

有效。

■優點——更加經濟；更容易控制總的訂約工作；訂約專業化程度更高；可

以合并兒個項目的訂單。

■缺點——如果幾個項目一下子有大量的需求提出來，合同訂約辦公室可能

變成“瓶頸”；對個別項目的特別需要的注意力減小。

（2）在采用分散訂約方式的情況下，每個項目經理都要控制為其項目進行

的訂約過程。

這種方式在公司按項目加以組織的條件下，得出的效果最好。

■優點——項目經理有更多的控制；訂約人員更熟悉項目需要；更靈活因而

更能適應項目需要。

■缺點——訂約工作中的重復；訂約成本更高；不可能有標準的訂約政策。

5.合同收尾

⑴合同收尾涉及產品核實（即核實工作已經被完成）和行政收尾（即更新

所有的合同記錄）。

⑵合同記錄。包括合同本身和其它相關文件，例如進展報告、財務報告、

發票和支付記錄。這些記錄往往被保存在一個合同文檔中。這個文檔應該是完整

的項目文檔的一個部分。

⑶合同文件。如果一項采購審計被啟動，這種審計是對從采購計劃編制到

合同管理的采購過程的一次系統性審查。

⑷審計的目的是找出成功的經驗和失敗的教訓，以利于本項目其它物項或

未來項目的物項采購。

【自檢】

合同談判一般經過哪些步驟？一般采取什么策略？

提示

合同談判一般有5個階段（步驟），即介紹、探討、平等討價還價、結束、

協議。主要策略有最后期限、意料之外、有限的授權、負責人不在、公平合理、

戰略延遲。

【本講總結】

本講主要講了采購計劃編制、詢價計劃編制和詢價、供方選擇、合同管理四

個問題。

采購管理分為6個階段：采購計劃編制、編制詢價計劃、詢價、供方選擇、

合同管理、合同收尾。

采購計劃編制需要進行采購分析以及考慮合同類型和風險，需要從外部采購

什么，何時發生，成本和策略。

不同合同的類型反映了風險在買方和賣方之間的分配。一共有三大類合同：

固定總價合同或總計金額合同、成本償還合同和單價合同。

編制詢價計劃涉及編寫支持詢價所需要的各種文件。這種文件被統稱為“采

購文件”。

詢價階段涉及從可能的承包商那里獲取有助于買方確定誰有資格完成所需

工作的信息。用于描述這個過程的術語是供方資格確認。

【心得體會】

第二十講項目組織與沖突管理

項目組織的類型及對項目的影響

項目組織的類型

最常見的組織結構有三種：職能型、項目型和矩陣型。

組織結構不僅適合于一些工業企業，同樣適合于其它行業，象服務業、事業

單位等。

（職能型項目組織實際上就是按照職能部門來劃分的等級型組織。

（項目型基于一個項目，每一個項目是一個單獨的組織。

（矩陣型是介于職能型和項目型之間的一種組織類型。

不同組織類型對項目的影響

1.項目經理的權力

職能型項目組織項目經理的權力很小或者沒有。弱矩陣型項目組織項目經理

的權力稍大，但是有限，強矩陣型項目組織項目經理的權力日趨增大，而項目型

組織，項目經理擁有全部的權力。也就是說，從職能型到項目型組織，項目經理

的權力從沒有或很小，一直到擁有全部權力。

2.全職人員的百分比

在實施項目的組織中，全職項目工作人員的百分比在不同的組織結構中也不

相同。職能型組織基本上沒有全職項目工作人員。項目型組織里，85%到100%

都是全職的項目工作人員，弱矩陣型組織通常全職人員占0