編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第頁核心競爭力分析模型核心競爭力分析模型（Core.petenceanalysis）—分析\o"企業"企業有效競爭和成長的重要工具目錄[隱藏]編輯]SBU的設置必須要有助于強化發展企業的核心競爭力。企業的中心部門如財務不應該作為一個獨立層面，它要能夠為企業的戰略體系鏈接、\o"競爭力"競爭力構建增加\o"價值"價值。[\o"編輯段落:核心競爭力的識別標準"編輯]核心競爭力的識別標準企業核心競爭力的識別標準有四個：1.價值性。這種能力首先能很好地實現\o"顧客"顧客所看重的\o"價值"價值，如：能顯著地降低\o"成本"成本，提高\o"產品質量"產品質量，提高\o"服務"服務效率，增加\o"顧客"顧客的\o"效用"效用，從而給企業帶來競爭優勢。2.\o"稀缺性"稀缺性。這種能力必須是稀缺的，只有少數的企業擁有它。3.不可替代性。競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創造價值的過程中具有不可替代的作用。4.難以模仿性。核心競爭力還必須是企業所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像\o"材料"材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或復制。這種難以模仿的能力能為企業帶來超過平均水平的\o"利潤"利潤。[\o"編輯段落:識別核心競爭力的三個測試"編輯]識別核心競爭力的三個測試1.為企業提供通向廣闊的多樣化市場的潛在通道。2.使企業能夠從\o"生產"生產顧客所需產品中獲得巨大回報。3.競爭者難以復制。[\o"編輯段落:構建核心競爭力"編輯]構建核心競爭力核心競爭力的構建是通過一系列持續提高和強化來實現的，它應該成為企業的戰略核心。從戰略層面來講，它的目標就是幫助企業在設計、發展某一獨特的產品功能上實現全球領導地位。企業高管在SBU的幫助下，一旦識別出所有的核心競爭力，就必須要求企業的\o"項目"相關項目、人員都必須緊緊圍繞這些競爭核心。企業的\o"審計人員"審計人員的職責就是要清楚圍繞企業競爭核心的\o"人員配置"人員配置、數量以及\o"質量"質量。肩負企業核心競爭力的人員應該被經常組織到一起，分享交流思想、經驗。[\o"編輯段落:核心僵化？"編輯]核心僵化？必須注意不能使企業的核心競爭力發展成為僵化的核心。對于企業來說，學習培養一個競爭核心難，遺忘一個競爭核心同樣困難。企業不遺余力地構建了一項核心競爭力，有時候卻又可能忽略了新的\o"市場環境"市場環境和需求，在這種情況下，企業則面臨著固步自封的危險。[\o"編輯段落:核心競爭力分析模型在企業中應用[1]"編輯]核心競爭力分析模型在企業中應用\o[1]測度企業集群的核心能力以及分析相應的競爭優勢,是我們尋找\o"企業集群競爭力"企業集群競爭力影響要素的目的。為此,利用\o"宏觀經濟"宏觀經濟增長的\o"索羅模型"索羅模型,來構建\o"區域經濟"區域經濟中企業集群競爭優勢的分析模型。通過對企業集群的總\o"資本"資本、集群的規模、技術幾個主要影響因素進行\o"定量分析"定量分析,從中找到衡量集群間競爭優勢的方法。假定在某個區域中,企業集群的競爭優勢為Y(在一定程度上以產量來衡量),企業集群的總\o"資本"資本為K,\o"技術進步"技術進步水平為A,企業集群的規模為N(以集群內廠家的個數來代表規模這個特征),產業附加值比例為s,則sY表示某一特定的利潤水平(以行業利潤率衡量),集群內廠家的年\o"增長率"增長率n,技術增長率g,凈投資(即利潤水平-損耗水平),則在損耗水平可忽略不計的情況下,1.集群競爭優勢函數及其假設。類似于\o"生產函數"生產函數的定義,我們將集群的競爭優勢表示為:Y=Ka(NA)1?a(0<a<1)為了研究方便,我們假設(1)\o"企業集群"企業集群競爭優勢函數滿足\o"規模報酬不變"規模報酬不變原則；(2)技術因素是外生的(系統內無法改變),且以固定的比例增長,存在關系如下:A=A0egt,對等式兩邊先求對數,然后對時間(t)求導,并將用A表示，即得技術平均年增長率為一常數,=g。2.模型推導。(1)將公式1等式兩端同時除以AN,表示在不考慮技術情況下的單位企業資本。用表示,以表示，及=。該式的含義為群內單位\o"企業競爭優勢"企業競爭優勢對技術的比率=Bα（B是單位資本對技術的比例）。由于=,對等式兩邊求對數，再對時間(t)求導，則=×-×-×簡化為：=--

其中：表示單位企業資本年增長率；表示集群資本總量年增長率；\A表示集群技術年增長率,即g；表示集群內企業個數年增長率,即n。(3)代入=--=-g-n,等式兩邊同乘以,其中為單位企業資本增加量。(4)\o"索羅模型"索羅模型在\o"企業集群"企業集群競爭優勢方面的形式若使集群競爭優勢達到平衡狀態,即,又因為為，則.由公式可知,集群的競爭優勢和g,s,n三因素密切有關。s越大,即行業附加值比例越高,集群的競爭優勢越明顯；g越大,即技術增長率越高,集群的競爭優勢越明顯；n越小,即集群內廠家的年增長率越低,集群的競爭優勢越明顯。由此可以得出結論,集群企業應選擇附加值高的特色\o"產業"產業,重視技術改進和創新,穩定群內企業的狀態,避免大幅波動。這里考慮到Y的難以\o"預測"預測性,應根據事實的集群狀況,確定出一個行業內競爭優勢的平均標準,當某一集群根據模型計算出競爭優勢Y后,經Y與進行比較,進而確定該集群在該行業中的\o"競爭地位"競爭地位。當時,該集群在行業內的競爭力要比行業平均水平強。可以預見,未來\o"社會企業"社會企業與企業之間聯合、合作的范圍將會更廣,層次將會更深。由于集群企業具有較單個企業更為牢固的雙層核心競爭力及由此體現出的顯著優勢,集群企業將會成為未來\o"商業競爭"商業競爭的主要載體,評估影響企業集群競爭優勢的因素也就體現出其更現實、更實用的價值。[\o"編輯段落:核心競爭力分析模型案例分析"編輯]核心競爭力分析模型案例分析[\o"編輯段落:案例一:沃爾瑪的核心競爭力分析[2]"編輯]案例一:沃爾瑪的核心競爭力分析\o[2]\o"沃爾瑪"沃爾瑪從建店伊始經過四十余年的發展，已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖\o"零售商"零售商。2002-2005年在\o"《財富》全球500強"《財富》全球500強中連續4年位居榜首。\o"沃爾瑪"沃爾瑪在長期的經營過程中，形成了自己獨特的經營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。其核心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個方面：一、天天平價——低成本核心競爭力的培育\o"零售業"零售業的關鍵是\o"顧客滿意度"顧客滿意度?！疤焯炱絻r”作為沃爾瑪長期奉行的\o"經營宗旨"經營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價\o"促銷"促銷活動，而是長期穩定的保持\o"商品"商品低加價率。要\o"保證"保證低\o"價格競爭"價格競爭戰略的實施，關鍵是低成本核心競爭能力的培育，其前提就是要從各個環節降低成本：1．控制進貨成本進貨成本是零售企業成本控制的關鍵。在進貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央\o"采購"采購制，盡量實行統一進貨。尤其是對在全球范圍內\o"銷售"銷售的高知名度\o"商品"商品，如\o"可口可樂"可口可樂、\o"柯達"柯達膠卷等，沃爾瑪一般是將一年\o"銷售"銷售的商品一次性簽訂\o"采購合同"采購合同合約。\o"集中采購"集中采購提高了企業與\o"供應商"供應商\o"談判"談判中的議價能力，有利于降低\o"商品采購成本"商品采購成本。二是和\o"供應商"供應商采取合作的態度。沃爾瑪除宣稱不收取供應商的任何進場\o"費用"費用之外，還主動為供應商提供必要的\o"信息技術"信息技術支持，通過電腦聯網，實現\o"信息共享"信息共享。供應商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和\o"存貨"存貨情況，及時安排生產和\o"運輸"運輸。供應商因效率的提高而成本降低，沃爾瑪也依靠\o"供應鏈管理"供應鏈管理管控取得了成本優勢，將從中獲得的優惠讓利給顧客。2．控制\o"物流成本"物流成本\o"物流成本控制"物流成本控制是衡量零售企業經營管理管控水平的重要標志，也是影響零售\o"企業經營成果"企業經營成果的重要因素。沃爾瑪建立了強大的配送中心系統，擁有全美最大的公司衛星通訊系統和最大的公司\o"運輸"運輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連，\o"配送中心"配送中心實現全自動化運行。沃爾瑪正是通過\o"信息流"信息流對\o"物流"物流、\o"資金流"資金流的整合、優化和及時處理，實現了有效的\o"物流成本控制"物流成本控制。3．降低經營成本沃爾瑪的\o"成本控制"成本控制體現在任何細小的環節上。在沃爾瑪的各線管理管控人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規定，職員因工外出時，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設施、空調設備等出于節約能源和降低成本的考慮，也實行統一管理管控；公司還\o"激勵"激勵\o"員工"員工盡力為節省開\o"支出"支出謀劃策，并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品\o"促銷"促銷有創意的\o"員工"員工；沃爾瑪盡量減少\o"廣告費"廣告費，他們認為保持“天天平價”就是最好的\o"廣告"廣告。沃爾瑪的全體工作人員自上而下都要為\o"削減成本"削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削減成本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪的\o"經營成本"經營成本大大低于其它同行業競爭者。正是通過這些措施沃爾瑪成功地\o"控制成本"控制成本，不斷培育其低成本核心競爭力，為“天天平價”提供有力\o"保證"保證。二、顧客至上——優質服務能力的培育\o"市場競爭"市場競爭的嚴峻事實告訴我們，任何企業如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業來說，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將“顧客至上”排在公司目標的第一位。只要有關顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益。這一點反映在與供應商的關系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費者\o"采購代理"采購代理的立場上，苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全、\o"品質"品質有保證的前提下向顧客提供\o"價格"價格低廉的商品。沃爾瑪的\o"顧客關系"顧客關系哲學是：顧客是老板，顧客永遠是對的。每個初到沃爾瑪的員工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者\o"經理"經理工作，其實你和他們沒有什么區別，你們共同擁有一個“老板”——那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務要超越顧客的\o"期望值"期望值：要主動把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優點、特點和價格高低，保證顧客趁興而來，滿意而歸。沃爾瑪一貫重視營造良好的\o"購物環境"購物環境，經常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動。如社區慈善捐助、娛樂表演、季節商品酬賓、競技比賽、幸運抽獎、店內特色娛樂、特色商品展覽和推介等，吸引廣大的顧客。在沃爾瑪，每周都進行\o"顧客期望"顧客期望和反映的調查，\o"管理人員"管理管控人員根據收集到的顧客反饋信息即時更新商品的組合，組織\o"采購"采購，改進\o"商品陳列"商品陳列擺放、營造舒適的購物環境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。公司還為顧客提供“無條件退貨”保證。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質服務意味著顧客永遠是對的。沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。正是這種時刻把顧客需要放在第一位，對待顧客的優良服務品質，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，從而帶來了巨大回報。三、高效的物流配送系統有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的\o"存貨周轉"存貨周轉及\o"費用"費用的核心。作為一種經過長期培育而形成的\o"核心競爭力"核心競爭力，高效快捷的物流配送系統為沃爾瑪贏得了競爭優勢，是沃爾瑪成功的保證。1969年，沃爾瑪建立了第一個\o"配送中心"配送中心。目前，沃爾瑪的配送中心已經達到62個，為全球4000多個店鋪提供配送服務，整個公司銷售商品的85％由這些配送中心供應。沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統、\o"自動補貨系統"自動補貨系統等。如下圖所示。\o"核心競爭力分析模型"沃爾瑪還擁有全美最大的公司運輸車隊，車隊采用電腦進行車輛調速并通過\o"全球衛星定位系統"全球衛星定位系統對車輛進行定位跟蹤，保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務，構成其供貨系統的另一個無可比擬的優勢。進貨從\o"倉庫"倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店\o"貨架"貨架平均每周補貨兩次?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只維持極少\o"存貨"存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。沃爾瑪的配送中心完全實現了自動化。配送中心的每種商品都有\o"條碼"條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的\o"儲存"儲存位置及運送情況，傳送帶直接將貨物傳送到正確的卡車上。許多商品在配送中心停留的時間總計不超過48小時。配送中心每年處理數億次商品，99％的訂單正確無誤。4．管理管控手段的\o"信息化"信息化\o"信息共享"信息共享是實現供應鏈管理管控效益的基礎。一條\o"供應鏈"供應鏈要做到上中下游各環節協調，必須先在各環節主體間建立和運行高\o"質量"質量的\o"信息傳遞"信息傳遞與共享系統。沃爾瑪公司在\o"信息技術"信息技術方面的投資不遺余力，它斥巨資建成了\o"公司"公司的電子信息系統，衛星通信系統，\o"電子數據交換系統"電子數據交換系統等，使自己在技術方面始終遙遙領先。利用先進的電子通信手段，沃爾瑪可以保持商店銷售與配送中心同步，配送中心與供應商同步。沃爾瑪管理管控手段的高度信息化增強了公司的核心競爭力，對其成功功不可沒。20世紀90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數據中心，全集團的所有店鋪、配送中心也與供應商建立了聯系。廠商通過這套系統可以進入沃爾瑪的電腦配銷系統和數據中心，直接從\o"POS"POS得到其供應的\o"商品流通"商品流通動態狀況，如不同銷售點及不同商品的銷售\o"統計數據"統計數據，沃爾瑪各倉庫的存貨和調配狀況，\o"銷售預測"銷售預測、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產、供貨和送貨的依據。\o"生產廠商"生產廠商和供應商都可通過這個系統查閱沃爾瑪產銷相關計劃，從而實現了\o"快速反應"快速反應的\o"供應鏈管理"供應鏈管理管控。全美最大的公司衛星通信系統，隨著店鋪規模的擴張發揮了極大的優勢。這套系統的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業，在短短數小時內便可完成“填妥訂單——各分店訂單匯總——送出訂單”的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。全球4500多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調出查問。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了\o"衛星定位系統"衛星定位系統，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，\o"目的地"目的地是什么地方，總部一目了然?？梢院侠戆才胚\量和路程，最大限度地發揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。2003年，沃爾瑪又宣布與\o"IBM"IBM合作，建立\o"全球采購"全球采購和物流控制的互聯網統一標準平臺。這意味著Wal-Mart從傳統昂貴的放“衛星”的EDI信息交換方式改為更先進和便宜的互聯網網絡技術Wal-Mart的網絡系統將更加細微和發達。正是在信息技術的支持下，沃爾瑪才能以最低的成本，最優質的服務、最快速的管理管控反應進行全球運作。5．獨特的\o"企業文化"企業文化沃爾瑪一向強調忠誠努力的員工對公司經營成功的重要性，認為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認為，顧客、員工和\o"股東"股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結一致的獻身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業文化理論，而是有一套詳細而具體的實施合適的方案。這就是沃爾瑪面對競爭能夠表現得極為出色的原因。在沃爾瑪公司里，所有的員工都受到平等對待。沃爾瑪的每個員工想為企業的經營獻計獻策，都有機會充分表達出來。開放并且良好的\o"溝通環境"溝通環境使每位員工都可以向\o"經理"經理表達他的看法，包括建議也包括不滿。由全體員工參與的\o"利潤分享計劃"利潤分享相關計劃，規定任何一名加入沃爾瑪一年以上并且在一年中至少工作1000小時的員工，都有資格參與公司的\o"利潤分享"利潤分享。該相關計劃同時為員工提供豐厚的\o"退休金"退休金，解除了他們的后顧之憂。雇員購股相關計劃，讓員工通過\o"工資"工資扣除的方式，以低于\o"市值"市值15％的價格購買\o"股票"股票。這樣80％以上的員工或借助利潤分享計劃或直接持有公司\o"股票"股票。員工利益與公司利益休戚相關，實現了真正意義上的“合伙”。根據“員工折扣規定”，員工、員工配偶及其被贍養人，在沃爾瑪購物時，許多種正常價格的商品可以打1O％的\o"折扣"折扣。對于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃頓基金會向他們即將高中畢業的子女提供獎學金?？傊匣镪P系在沃爾瑪公司內部處處體現出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體，使所有的人都團結起來，為著公司的發展壯大而不斷努力。四、小結沃爾瑪的核心競爭力正是扎根于顧客至上、員工滿意的核心企業文化中?！碧焯斓蛢r”是沃爾瑪對顧客長期不變的\o"承諾"承諾。品種繁多、價廉物美的商品，方便的購物時間、免費的停車場以及微笑、友善、熱情、愉快的購物環境，維系了忠誠的\o"客戶"客戶群體；對員工利益的關注\o"激勵"激勵著滿意努力的員工一起行動，不斷\o"創新"創新，比競爭者更快、更好地滿足\o"顧客需求"顧客需求。通過與供應商建立長久穩定、互利互惠的合作關系，并借助強大的信息網絡系統管理管控這種關系，不僅保證了為顧客提供“天天低價”的優質產品，而且能以最快速度對顧客需求變化做出反應，從而在競爭中形成明顯的競爭優勢。[\o"編輯段落:案例二:房地產企業核心競爭力分析模型"編輯]案例二:房地產企業核心競爭力分析模型\o"房地產企業核心競爭力分析模型"戰略管理管控理論（StrategicManagementTheory）目錄[隱藏]此圖可以說是對企業存在的真實狀況的反映，從企業內部情況看，要認識企業內部的基本結構，其基本結構不外乎包括這五個維度：財物-資金-知識-信息等資源的維度；人的維度；組織結構維度；制度-文化-宗旨-戰略等精神的維度；管理管控、研發、生產、營銷、服務、運輸等活動維度?？梢钥闯?，分別從這五個維度出發形成戰略的理論都已基本具備，它們分別是\o"資源論"資源論、\o"企業家戰略理論"企業家戰略理論、\o"錢德勒"錢德勒的結構追隨戰略的觀點、新制度學派的部分觀點（包括在個人的層次上，管理管控者的準則、習慣以及對傳統的審慎的認同，影響著管理管控者的決策。在企業的層次上，\o"公司文化"公司文化、共享的價值觀系統和政治程序）、\o"波特的價值鏈理論"波特的價值鏈理論?，F有的基于企業內部五維度分析的戰略理論至少有以下幾方面的不足：一是正如前面所分析的，現有的基于企業內部分析的戰略理論都只從五個維度中的一個出發，使得對企業結構的認識過于片面。二是這些內部分析的大多數都缺乏歷史的分析。從單個企業歷史看（可稱之為微觀歷史），每個企業在不同的歷史發展階段，企業內部這五個維度都會有不同的表現形式和作用。還有，根據波特的經濟發展四階段（可以稱之為中觀歷史）論，在一個國家經濟發展的不同階段，企業內部這五個維度及各自的地位也會不一樣。三是沒有對這五個維度間的關系進行研究。這五個維度之間顯然是相互制約、相互影響的，而這些制約或影響是如何展開的、如何表現的，則需要進一步研究。從戰略管理管控的角度看，這五個維度應以\o"戰略目標"戰略目標為中心，呈現出協調性、一致性和整合性。企業社會關系是本文提出的一個新概念，與企業\o"社會資本"社會資本概念相聯系。盡管企業社會關系更多的源于企業外部環境，但它確實不同于一般\o"企業環境分析"企業環境分析。二者的差別在于企業可以或能夠在一定的程度上協調、整合甚至管理管控、控制其社會關系，對于環境來說，企業則無法或難以進行協調、整合，更談不上管理管控了。從企業社會關系方面看，一個企業既要處理好企業內部組織與組織、人與人、組織與人之間的關系，又要處理好與競爭對手、供應商、客戶互補生產商、潛在生產商、政府、企業協會、大學、研究所、社區及其它組織間的關系，要使企業\o"社會資本"社會資本最大化。企業外部環境因素包括自然環境，\o"經濟環境"經濟環境，政治環境，歷史文化，教育水平，科技水平，國際關系，產業競爭狀況，歷史機遇和其它不確定性因素等。這些因素在國家、產業和企業發展的不同時期的地位和作用各不相同。從戰略管理管控的實質看，戰略管理管控就是使企業內部要素（維度）、企業社會關系和企業環境因素也要呈現出協調性、一致性和整合性。如何從整體上構建系統的、完整的理論可能是戰略管理管控研究一個重大任務。在理論研究中，僅做\o"靜態分析"靜態分析顯然是不夠的，因為任何事物都隨時間的推移而不斷地變化發展。在上圖中，盡管沒法將時間的因素畫進去，但是明顯的是無論是企業本身，還是企業社會關系、企業外部環境，都是隨時間地推移而變化發展的，若能發現這種變化發展的規律，對理解戰略和戰略的制定都是有指導意義的。如波特從中觀歷史的方面將一國經濟發展分為要素推動階段、投資推動階段、創新推動階段和富裕階段，在不同的階段企業內部、企業社會關系以及企業外部環境中的諸要素的作用各不相同。關于歷史的分析，除了波特的這種從主要經濟推動因素考慮外，還可以從別的角度，如\o"賣方市場"賣方市場階段和\o"買方市場"買方市場階段。在這兩個不同階段，企業內外部不同要素的地位作用會大不相同。一個明顯的不同是，在賣方市場階段，企業只要進入平均利潤高的行業，搞好基本管理管控，而不必考慮顧客，就能賺錢；在買方市場階段，顧客需求導向便成了企業制勝的必要條件。歐美從1960年代由賣方市場進入買方市場，才開始有了戰略管理管控，可能不是偶然的。從微觀歷史的角度看，企業在有其自身產生、發展和變化的邏輯。在其發展的不同階段，企業內外部的不同要素所起的作用也各不相同。如在企業規模較小時，用能人管理管控就可以了；隨著規模的擴大，必須上升到制度化的管理管控；當企業發展到超規模的時候，則必須使管理管控上升到文化與哲學層次，用理念、價值觀來統帥員工。戰略管理管控研究展望。基于以上的分析，可以對戰略管理管控研究趨勢作總結。第一，戰略管理管控學說將從對一個個要素研究而形成復雜的學說叢林局面逐步走向融合，即將復雜要素結合在一起，形成一個統一的、嚴密的學說體系，表現為企業內部-企業社會關系-企業外部環境-戰略范式，當然，在融合的過程中，不排除對單個維度或要素的重新認識或深化。第二，在戰略管理管控的理論中，歷史分析將進一步加強。戰略管理管控理論作為一個學科或一門科學，必須有歷史的分析，包括經濟發展不同階段、產業發展的不同階段和企業發展的不同階段中企業內外部各要素地位和作用分析。這種分析將更有利于發展中國家的企業立足于本國、本企業的現實制定戰略，而不會依照國外戰略理論、盲目模仿國外企業發展戰略。第三，戰略管理管控研究方法將進一步規范和完善。伴隨著戰略管理管控理論走向完善，必然要求戰略管理管控研究方法的規范化。戰略管理管控作為一門經驗性科學，其理論的形成主要是通過觀察、調查研究得到經驗資料，然后對經驗資料進行比較、歸納、提煉形成通則。隨著資料的不斷豐富、全面和系統，通則將通過分析-綜合而不斷完善，逐漸形成具有指導性的、相對科學的理論。通過對目前戰略管理管控理論的考察，其研究的方法主要是\o"定性方法"定性方法，包括案例方法、比較方法。其中案例方法是管理管控研究中普遍使用的方法，但大多數研究運用少數案例甚至個別案例形成通則，很少研究運用眾多的案例包括企業案例、產業案例和國家案例（如\o"波特的鉆石模型"波特的鉆石模型）來形成理論。在案例方法中運用企業史和產業史進行研究的也不多見。而在案例方法中，只有將經濟發展階段同企業史和產業史結合起來才能發現企業成長的邏輯，才能發現企業的\o"戰略邏輯"戰略邏輯。比較方法作為科學的方法，在運用中要求系統比較、歷史比較，而且這種比較是形成科學理論不可或缺的。在戰略管理管控中，只有\o"波特"波特、\o"錢德勒"錢德勒運用得較多，也運用的好。大多數戰略理論或沒有運用比較方法，或限于簡單比較。戰略管理管控中的\o"定量研究方法"定量研究方法主要是統計分析。主要表現為：一是通過對現存有關某一現象的大量\o"統計數據"統計數據的分析，得出某一結論。如\o"魯梅爾特"魯梅爾特通過對1949-1969年間美國大企業多元化發展及事業部制有關資料的統計分析，提出圍繞中心技能或能力的多元化經營的企業業績最好，而無關多元化經營的企業經營業績最差的論斷。另一種方法是通過做\o"問卷調查"問卷調查得到數據資料，經過統計分析，得出某兩個變量間的關系。如\o"SeungHoPark"SeungHoPark等對中國企業的關系網絡作了實證研究，提出關系就是\o"社會資本"社會資本。指出為了克服競爭和資源的不足，中國企業通過與競爭對手和政府合作及交換好處，進而將發展關系作為\o"戰略機制"戰略機制。通過實證研究，他們探討了關系對公司績效的影響。得出的結論是，一般說來，關系給公司帶來較高的績效但僅限于銷售量增長、公司\o"市場擴張"市場擴張和\o"競爭地位"競爭地位，對利潤和內部運營無促進作用。從戰略管理管控理論的發展看，\o"定性方法"定性方法和\o"定量方法"定量方法的結合也是形成完善的戰略管理管控理論的有效途徑。交易成本理論交易成本理論（TransactionCostTheory），也稱交易費用理論[\o"編輯段落:交易成本理論概述"編輯]交易成本理論概述交易成本理論是用比較制度分析方法研究經濟組織制度的理論。它是英國經濟學家\o"羅納德·哈里·科斯"羅納德·哈里·科斯（\o"R·H·Coase"R·H·Coase）1937年在其重要論文“\o"論企業的性質"論企業的性質”中提出來的。它的基本思路是：圍繞交易費用節約這一中心，把交易作為分析單位，找出區分不同交易的特征因素，然后分析什么樣的交易應該用什么樣的體制組織來協調?？扑拐J為，\o"交易成本"交易成本是獲得準確\o"市場信息"市場信息所需要的費用，以及談判和經常性契約的費用。也就是說，交易成本由\o"信息搜尋成本"信息搜尋成本、\o"談判成本"談判成本、締約成本、監督履約情況的成本、可能發生的處理\o"違約行為"違約行為的成本所構成?？扑乖趪L試解釋企業何以存在時為經濟理論“發現”的就是這種反復發生的交易成本。他的結論是，通過建立一種無限期的、半永久性的層級性關系，或者說通過將資源結合起來形成像企業那樣的組織，可以減少在市場中轉包某些投入的成本。一種多少具有持久性的組織關系，如一個雇員與企業的關系，對企業來說，能節省每天去市場上招聘雇員的成本；對于雇員來說，能減少每天去市場應聘的成本和失業風險成本。這種“持久性的組織關系”就是制度，包括契約，也包括政策等。因此，依靠體制組織、契約以及其上的政策等制度，采納和利用標準化的度量衡，能降低交易成本的水平。交易成本理論中的制度在經濟分析中的重要性，使許多經濟學者重構了制度經濟學，并把它19世紀末20世紀初德國“\o"歷史學派"歷史學派”和美國制度主義理論家的那種注重對制度作描述性分析的研究區分開來，冠之以“\o"新制度經濟學"新制度經濟學”（NewInstitutionalEconomics），但我們仍然習慣地稱之為制度經濟學或制度分析學派。制度經濟學研究經濟生活與制度之間的雙向關系，關心的是分析各種具有協調功能的規則和規則集等。制度經濟學家也普遍關注\o"公共政策"公共政策與制度之間的互動關系。公共政策意味著通過政治的和集體的手段系統地追求某些目標。公共政策不僅由政府主體（議會、政治家、行政官員）來實施，它還由有組織集團的代表，像\o"工會"工會、\o"行業協會"行業協會、消費者和福利方面的院外集團、官僚和某些個人來實施。這些集團的代表左右著集體行動。集體行動涉及兩個以上伙伴之間的協議，并往往涉及隱含于一共同體內千萬人當中的協議。這種“協議”就是規則，而制度被定義為由人制定的規則，那么“這種協議”就是制度。它抑制著人際效中可能出現的任意行為和\o"機會主義行為"機會主義行為；它為一個共同體所共有并總是依靠某種懲罰而得以貫徹。由此可知，\o"公共政策"公共政策也是一種制度。同時，公共政策知識有助根據特定目標在現實世界中形成各種制度。經濟學家可以就如何才能在不同制度集的基礎上更有效率地追求特定目標提出政策建議。\o"公共政策"公共政策——在追求某些目標上對政治手段的系統應用——通常是在既定的制度約束中展開的，但它也可以靠努力改變制度的方式來實施。制度變革既可以通過明確的直接方式來實現，也可以表現為公共政策行動的一種副效應。交易成本理論對于公共政策學的發展產生了重大的影響。它告訴我們，政策或制度的產生源于交易成本的降低，能夠協調\o"組織行為"組織行為，走向公正、秩序和安全，使我們從另一處角度去了解公共政策的特征性及其必要性。在此基礎上形成的制度分析學派，對于公共政策的研究和分析發揮著越來越重要的作用。但由于過分強調“成本”或“制度”概念，往往也使公共政策的合理性和價值性受到懷疑?？扑沟慕灰壮杀纠碚摰母菊擖c在于對廠商的本質加以解釋。由于\o"經濟體系"經濟體系中廠商的專業分工與市場價格機能之運作，產生了專業分工的現象；但是使用市場的價格機能的成本相對偏高，而形成廠商機制，它是人類追求經濟效率所形成的組織體（\o"Coase"Coase,1937）。由于交易成本泛指所有為促成交易發生而形成的成本，因此很難進行明確的界定與列舉，不同的交易往往就涉及不同種類的交易成本。總體而言，簡單的分類可將交易成本區分為以下幾項（\o"Williamson"Williamson,1975）：1、搜尋成本：商品信息與交易對象信息的搜集。2、\o"信息成本"信息成本：取得交易對象信息與和交易對象進行信息交換所需的成本。3、議價成本：針對契約、價格、質量討價還價的成本。4、\o"決策成本"決策成本：進行相關決策與簽訂契約所需的內部成本。5、監督交易進行的成本：監督交易對象是否依照契約合適的內容進行交易的成本，例如追蹤產品、監督、驗貨等。6、違約成本：違約時所需付出的事后成本。\o"Williamson"Williamson（1985）進一步將交易成本加以整理區分為事前與事后兩大類。1、事前的交易成本：簽約、談判、保障契約等成本。2、事后的交易成本：(1)、適應性成本─指簽約雙方對契約不能適應所導致的成本。(2)、討價還價的成本─指兩方調整適應不良的談判成本。(3)、建構及營運的成本─為解決雙方的糾紛與爭執而必須設置的\o"相關成本"相關成本。(4)、約束成本等─為取信于對方所需之成本。\o"Dahlman"Dahlman(1979)則將交易活動的合適的內容加以類別化處理，認為交易成本包含：搜尋信息的成本、\o"協商"協商與決策成本、契約成本、監督成本、執行成本與轉換成本，表1說明了交易成本的型態及基本內涵。簡言之，所謂交易成本就是指“當交易行為發生時，所隨同產生的信息搜尋、條件談判與交易實施等的各項成本”。表1交易成本之種類及其內涵交易成本種類內涵事前（exante）交易成本1.搜尋信息的成本欲交易者，尋找最適合的交易的對象，查詢所能提供的服務與產品所需要支付的成本。2.協商與決策的成本交易雙方為達成交易所做之\o"議價"議價、協商、談判并做出決策所產生的成本。由于交易雙方的不信任及有限理