企業關鍵業績指標（KPI）和績效考評

企業關鍵業績指標（KPI-

Key

Process

Indication）是經過對組織內部某一步驟輸入端、輸出端關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量步驟績效一個目標式量化管理指標，是把企業戰略目標分解為可運作遠景目標工具，是企業績效管理系統基礎。KPI能夠使部門主管明確部門關鍵責任，并以此為基礎，明確部門人員業績衡量指標。建立明確切實可行KPI體系是做好績效管理關鍵。

一、KPI體系建立

首先明確企業戰略目標，并在企業例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業業務關鍵。這些業務關鍵即是企業關鍵結果領域，也就是說，這些業務關鍵是評定企業價值標準。確定業務關鍵以后，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結果領域關鍵業績指標(KPI)，這些關鍵業績指標定為企業級KPI。

然后，各系統主管對對應系統KPI進行分解，確定相關要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標工作步驟，分解出各系統部門級KPI，確定評價指標體系。接著，各系統主管和部門KPI人員一起將KPI深入細分，分解為更細KPI及職位業績衡量指標，這些業績衡量指標就是職員考評要素和依據。同時這種對KPI體系建立和測評工作過程本身，就是統一全體職員朝著企業戰略目標努力過程，也必將對各部門管理者績效管理工作起到很大促進作用。

制訂KPI時，以下多個問題必需考慮：

1、所提KPI含義是什么？其作用是什么？

2、是否可衡量？

3、用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？

4、所選KPI是否有重合？

建立KPI指標關鍵點在于步驟性、計劃性和系統性，指標必需是能夠測量，要根據定性和定量相結合標準，使指標之間含有相對獨立性和一定層次性。

二、KPI抽取和分解示例：

初步確定企業業務關鍵及企業級KPI和部門KPI內容以下圖示：

例：人員配置KPI分解

三、KPI和績效管理

績效管理是管理雙方就目標及怎樣實現目標達成共識過程，和增強職員成功地達成目標管理方法。管理者給下屬簽訂工作目標依據來自部門KPI，部門KPI來自上級部門KPI，上級部門KPI來自企業級KPI。只有這么，才能確保每個職位全部是根據企業要求方向去努力。但這并不是說每個職位只負擔部門某個KPI，因為越到基層，職位越難和部門KPI直接相關聯，不過它應該對部門KPI有所貢獻。

每一個職位全部影響某項業務步驟一個過程，或影響過程中某個點。在簽訂目標及進行績效考評時，應考慮職位任職者是否能控制該指標結果，假如任職者不能控制，則該項指標就不能做為任職者業績衡量指標/標準。譬如說，跨部門指標就不是基層職員所考評指標，應是本部門主管或更高層主管考評指標。使用KPI最終目標是企業組織結構集成化，是以提升企業效率為中心，精減無須要機構、無須要步驟和無須要系統。嚴格說來，沒有任何兩個職位內容是完全相同，但相同性質不一樣職位能夠利用相同KPI或衡量指標。相同職位兩個不一樣任職者，雖共用相同指標，但因其能力和素質水平不一樣，能夠制訂不一樣水平目標。

四、KPI績效考評難點分析

績效管理最關鍵是讓職員明白企業對她要求是什么，和她將怎樣開展工作和改善工作，她工作酬勞會是什么樣。主管回復這些問題前提是她清楚地了解企業對她要求是什么，對所在部門要求是什么，說到底，也就是了解部門KPI是什么。同時，主管也要了解職員素質，方便有針對性分配工作和制訂目標。

績效考評是績效管理循環中一個步驟，績效考評關鍵實現兩個目標：一是績效改善，二是價值評價。面向績效改善考評是遵照PDCA循環模式，它關鍵是問題處理及方法改善，從而實現績效改善。它往往不和薪酬直接掛鉤，但能夠為價值評價提供依據。這種考評中主管對職員評價不僅反饋職員工作表現，而且能夠充足表現主管管理藝術。因為主管目標和職員目標是一致，且職員成績也是主管成績，這么，主管和職員關系就比較融洽。主管在工作過程中和下屬不停溝通，不停教導和幫助下屬，不停統計職員工作數據或事實依據，這比考評本身更關鍵。

我們從KPI中假如能分析出每個職位正確定位，那么這些職位上職員待遇跟她所在職位是沒相關系。面向價值評價績效考評，強調關鍵是公正和公平，因為它和職員利益直接掛鉤。這種考評要求主管評價要比較正確，而且對同類人員考評要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比很好操作。因為這種職位價值發明周期比較短，很快就能夠表現出她們行動結果，而且，標準也比較明確，工作反復性也較強。但對于職位內容變動較大，或價值發明周期較長職位來說，這種評價就比較難操作。

有一個方法能夠將二者統一起來，就是在日常考評中強調績效連續改善，而在需進行價值評價時候，由人力資源部門制訂全企業統一評價標準尺度。這么，首先，評價結果會比較公平；其次，職員績效改善也已達成較高水平，職員能夠憑借自己出色工作表現取得較高酬勞和認可。評價職員績效改善情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價方向、數據及事實依據。

五、經過績效面談，建立考評伙伴關系

KPI強調用工作結果來證實工作能力，經過被考評者在自然狀態下穩定工作表現證實其實際能力，在企業管理過程中，要求任職中含有一定能力目標，實質上是期望任職者有預期工作表現，能達成預定工作目標。能達成目標能力才是真實有效，才是對企業有價值。假如用一次考試或一次測試來評定能力，這就偏離了目標，使職員花費大量時間和精力去研究應付考評或測試方法和技巧，有更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提升能力和改善績效，KPI標準考評則采取取證方法，從具體工作結果中搜集職員達成業績標準證據，或找出和業績標準差距，這是一個很客觀、公正、有效措施。

在以往考評過程中，考評者和被考者總是存在著一個對立關系，在考評等級及百分比限制、評語及批評方法等方面總是存在分歧，結果往往達不到考評效果，還使組織氣氛受到一定程度傷害，被考評者并未因為有了考評而不停進步。其根源在于考評者和被考評關系沒有明確。考評者看成監督者、評判者，而把被考評者僅僅當成實施者、被評者，這么，一開始就處于不平等地位，產生了對立是自然。KPI考評措施中，使考評者和被考評者成為一個平等考評伙伴關系，大家共同學習，共同進步，目標全部是為了使被考評者立即提升能力，達成業績標準要求。

這種伙伴關系首先表現在制訂考評計劃方面，KPI強調任何一個考評計劃必需是經過雙方共同討論達成一致后結果。經過探討業績標準內涵，使雙方有了統一相同了解，便于被考評者建立明確目標，能夠根據標準要求去開展自己本職員作，也便于以后對照標準作對應判定。取得證據方法、時間、證據類型及數量等內容也是事先由雙方約定，連取得證據以后，將推行什么樣判定程序和方法，全部是事先溝通約定。這種經過績效面談制訂考評計劃全過程，充足表現了考評雙方相互信賴、團結合作精神。在考評者對被考評者進行現場觀察后，立即總結，告訴觀察結果，包含做得好方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結束以后，考評者還要將全部相關信息經過適宜方法立即反饋給被考評者。反饋方法很符合人性，能使被考評者樂于接收和真正受益。

這種考評法本質特征，在于對人性假設，認為人全部是自尊，有成就感，愿意和人合作，所以在指出她人做事或做人不足時，要先表彰，贊揚她人閃光點，使她人能信任地敞快樂扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出她應該注意和改善地方，并幫助其制訂改善計劃；最終再用贊揚和激勵來結束談話，給人以期望和勇氣。這么，被考評者不管是否經過了考評，全部象是收到了一份禮品：要么是成績肯定，要么是改善計劃，二者全部是很寶貴。

在整個考評過程中，考評者嚴格把握標準，并盡可能幫助被考評者朝著業績標準要求努力，經過觀察、取證，使被考評者知道自己在做什么，是怎么做，和標準差距有多少，怎么樣改善才能立即達標等等。考評雙方之間就象伙伴一樣，互幫互助，共同學習和進步，這才是考評