在對下屬公司管理過程中，集團雖然無意間采用了扁平化的管理模式，但不同程度地卻患有國有集團常見的三大病癥：“戰略迷失”、“組織臃腫”、“管理失控”。突出表現在：

“集而不團”，整個集團松散，缺乏整體管控，缺乏整體協調性；

集團定位不清楚，“總部到底是干什么的？要做哪些事情？管理到什么程度”都不太明確；

集團對二級公司管理缺乏章法，導致管理失控和下屬企業能力弱化，表現為集團高度集權，將各子公司的管理權力收到總部上來，直接指揮子公司的工作。其后果是，總部面對管理幅度的劇增，并不能對子公司的經營業務提供很好的服務。實際上，這就是“該管的沒有管好，同時又管了不該管的”，總部管理上的“錯位”和“越位”，直接導致各個子公司缺乏活力，以及對一線市場的適應、反應與開拓能力大為降低，經營能力和主動性大大弱化；

二級企業各自分割經營，內部沒有有力的協調，缺乏集中調度，難以形成合力，發揮整體優勢。

二、問題分析

母子公司的關系是集團管理普遍存在的問題，如何使母子公司既能形成規模與合力，又能充分發揮子公司的經營自主權，是擺在集團決策者面前的重大問題。解決這一問題的關鍵在于母公司對子公司的合理監控。

重點解決以下問題：

1、“為什么而管？”，明確集團公司管理的基本價值導向和管理原則；

2、“管什么？”，明確集團公司應該管理哪些關鍵管理要素（資產、產權、收益、戰略、文化、主要干部等）；

3、“管到什么程度”，如何確定集團對二級公司的管控模式（U型？M型？H型？），使其具有一定的靈活性，又保證不失控？如何進行集團功能定位和集分權程度，優化集團總部的組織結構，明晰部門職能和權限，明確崗位職責？

4.“如何管？”，如何建立對下屬公司的管理與監控體系？（人、財、物、計劃、業績評估、信息等）

三、咨詢思路

1、并遵循以下原則

集團總部應把握戰略，財務監控和操作干預的比例，使用不同手段優化集團核心資源配置、培育優秀管理人才、制定有效的激勵機制，督促和幫助下屬業務單元提高經營業績，為下屬企業提供附加值；

集團下屬業務經營單元主要是產權清晰，業務方向明確的法人企業或準法人地位、獨立核算的事業部，這些業務經營單元發展方向需符合集團發展戰略；

集團總部功能部門及業務經營單元之間權責劃分明確，總部設若干副總裁并承擔其負責的業務單元的經營與考核責任；

總部必須有能力對涉及集團長期競爭優勢的核心業務活動進行協調與監控；

總部機構精干高效，并有靈活反應能力和創新能力；

最大程度避免官僚行為及個人意志的作用。

2、在此基礎上提出了管理模式調整的方向：

建立介于財務管理型和戰略管理型之間的混合式的集團管理模式，明確了投資中心－利潤中心－成本中心三級經濟責任體系。

強化總部功能

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集團總部的角色應集中于管理整個集團的業務組合、促進業務單元的業績改進和最大程度利用集團資源投資發展；

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集團總部的職能部門應該高效、精簡，并著力于發展由產業推動的戰略、財務計劃及人力資源管理的技能；

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總部應該通過對業務單元戰略及經營計劃的嚴格審查和考核，并通過提供有效的激勵機制來指導業務單元的經營，而不是通過對日常運作的干預；

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集團總部應集中資金管理，實施集中融資；各業務單元的財務系統應歸集團財務部的直接領導；

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合理設置投資、利潤和成本中心，調整考核指標，更多引入市場機制，使二級經營單位。

3、設計了集團總部的組織結構

根據集團總部定位，設計了三層管理體系的組織結構：決策指揮層、職能支持層、經營運作層；對總部各部門的職能進行了明確界定，并進行定編定崗，確定了關鍵崗位的崗位職責和說明。

4.構建了集團對下屬公司的管理與監控體系

分別設計了母公司對各類子公司（全資、控股、參股）的管理權限

設計戰略規劃管理、重大決策管理、投資論證等關鍵流程

建立五大控制體系

人力資源管理與控制體系：

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干部任免管理體系

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集團總部對下屬企業業績評價體系

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下屬公司經營者激勵體系等

計劃管理與控制體系：

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計劃管理組織

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計劃管理流程

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經營計劃監控與分析等

財務管理與控制體系：

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財務管理體制

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財務管理組織

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財務預算

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資金管理、內部結算

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資產管理等

審計控制體系：

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內外部財務審計

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管理審計

信息控制體系：

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明確總部需要的信息統計和管理報告

5、有關培訓