企業戰略管理

2024/6/111課程計劃安排1企業使命與戰略目標2企業戰略內部環境分析4企業戰略管理概論

31企業戰略外部環境分析3368企業總體戰略（公司層戰略）3537經營單位基本競爭戰略行業環境與企業戰略國際化戰略2024/6/112課程計劃安排29戰略執行與控制10企業戰略的制定、選擇與實施2024/6/113企業戰略資源與能力分析企業戰略資源與能力分析概述

價值鏈分析核心競爭力分析外部環境與內部條件的綜合分析主要內容競爭優勢的基本構成要素和持續性團隊作業綜合：美特斯邦威案例2024/6/114本章目的與要求本章重點：企業戰略資源與能力分析的基本步驟、價值鏈的構成和分析原理、企業核心競爭力的含義、企業核心競爭力管理的5項關鍵工作。本章難點：價值鏈的構成和分析原理、企業核心競爭力的含義。

2024/6/115本章參考文獻競爭性標桿管理，克里斯托弗.博根著，經濟科學出版社企業競爭力提升戰略，吳維庫編著，清華大學出版社企業戰略能力研究，張文松著，科學出版社核心能力戰略，安德魯.坎貝爾等，東北財經大學出版社如何提升公司核心競爭力，唐納德.索爾等，企業管理出版社公司戰略—企業的資源與范圍,美,大衛.J.科利斯,東北財經大學出版社2024/6/116企業戰略資源與能力分析概述1、企業戰略資源與能力分析的必要性1）資源對戰略的保證作用2）戰略促使資源的有效利用

3）戰略可以促使資源的有效儲備2、組織內部分析：背景、價值創造、挑戰3、基于資源與能力觀點的戰略4、企業戰略資源與能力分析的基本步驟

2024/6/117內部分析的背景67-68傳統因素仍然是競爭優勢的來源，但程度已大大降低（全球資源配置，國際化戰略）(毒蘋果)建立全球性思維模式要考察企業管理者創造的資源組合以及異質性資源和能力的組合（使用杠桿原理的對企業獨特的資源和能力進行組合利用，是決策制定者在分析企業內部環境時應當實現的一個關鍵目標）2024/6/118資源、能力、核心競爭力、創造優勢的關系68戰略競爭力競爭優勢外包有價值的稀有的難以模仿的不可替代的核心能力能力資源：有形資源無形資源能力發現核心競爭力可持續競爭優勢的四個標準價值鏈分析價值創造是基礎，是優勢的根源。即使不能超越也至少要滿足全球競爭所要求達到的價值標準2024/6/119價值創造68-69價值：是由一項產品的功能性和顧客愿意為之支付的產品屬性來衡量的具有競爭優勢的企業為顧客提供的價值往往會勝過競爭者提供的價值核心競爭力與產品的市場定位是企業最重要的競爭優勢來源。通過戰略制定的過程中強調核心競爭力，企業能夠學會如何主要利用企業獨特的差異性來進行競爭，且對外部環境的變化時刻保持警惕。2024/6/1110內部組織分析的挑戰69-71組織內部的沖突發生在那些制定管理決策以及受管理決策影響的人們之間復雜性與企業環境的形成以及對環境的理解二者之間的相關因素有關不確定性與總體環境、行業環境、競爭者的行為以及客戶偏好這些方面的特征有關情形情形情形影響關于資源、能力及核心競爭力的管理決策的情形2024/6/1111基于資源與能力觀點的戰略1990年(C.K.Prahalad和Hamel)認為核心能力是為公司經營的各項業務提供線索的能力或技能,正是這條線索把公司的各項業務緊密地編織成一個整體.但未能更多地涉及”如何制定基于核心能力的戰略細節”的問題（一般性和缺乏更具體的描述）,因此,目前如何有意義地應用核心能力還是一個難題.故，90年代公司戰略的發展又返回到詳細解釋基于資源的公司戰略觀點這一學術領域.這種觀點更廣泛、更準確地定義了能夠發揮核心能力作用的資產,并界定出這些資產成為多項業務的價值源泉所需要的條件.2024/6/1112企業資源學派的發展趨勢源于20世紀80年代，90年代得到長足發展針對產業結構選擇、企業定位和一般競爭戰略的觀點提出，企業內部環境與外部環境相比具有更重要的意義資源學派認為，每個組織都是獨特的資源和能力的結合體，這一結合體形成了企業競爭戰略的基礎。因此，企業戰略管理的主要內容就是如何最大限度地培養和發展企業獨特的戰略資源以及優化配置這種資源的獨特能力，即核心能力核心能力的形成需要企業不斷積累制定戰略所需的各種資源，需要企業不斷學習、超越和創新資源學派的發展最終導致核心能力的出現。2024/6/1113企業戰略資源與能力分析的基本步驟資源評估資源使用與控制分析價值鏈分析;效率/有效性分析;財務分析分析比較歷史分析\行業分析\最佳業績資源均衡狀況評估投資組合分析;能力/個人特性分析;靈活性分析確認關鍵問題優勢\劣勢分析;核心競爭力了解戰略能力2024/6/1114資源評估含義——就是對企業可得資源的數量和質量進行評價和分析,以便確認企業是否擁有戰略維持和戰略延伸的資源資源------資源的含義\什么使資源有價\資源的內在特性識別有價資源---找出適當的資源分解標準或組合資源評估的注意點2024/6/1115資源的含義P72-是企業所控制或擁有的有效要素的總和。資源分為：有形資源、無形資源和組織能力有形資源，最易評估，是可以在公司資產負債表上體現的唯一資源。無形資源，包括公司的聲望、品牌、文化、技術知識、專利、商標以及日積月累的知識和經驗。組織能力，是對資產、人員與組織投入產出過程的復雜組合2024/6/1116有形資源73、74——可見的，可以量化的財務資源——企業的借款能力、企業產生內部資金的能力組織資源——企業正是的報告結構，以及他正式的計劃、控制和協調系統實物資源——廠房和設備的地址以及先進程度、獲取原材料的能力技術資源——技術的含量，如專利、商標、版權和商業秘密由于它們本身所具有的標準化屬性，使其很少成為競爭優勢的來源，也有例外，即不可仿制的地理位置等2024/6/1117無形資源73、74——那些深深根植于企業歷史之中，長期積累下來的資產。不易被對手了解、分析和模仿人力資源——知識、信任、管理能力、組織慣例創新資源——創意、科技能力、創新能力聲譽資源——客戶聲譽、品牌、對產品質量、耐久性和可靠性的理解、供應商聲譽、有效率的、有效果的、支持性的和雙贏的關系以及交往方式這些資源通常在公司競爭優勢和公司價值中發揮重要作用。無形資源在使用過程中不會被消耗，反而會增長。2024/6/1118資源分析的內容人力資源分析——結構、配置、分層分析、薪酬等物質資源分析——生產設備、供應、能源財力資源分析——內部財力、收益、籌資、投資、分配技術資源分析——研發水平、技術與市場、產品質量2024/6/1119存量與流量——公司所擁有的資產和能力，按是否可以能及時調整或暫時性特點劃分流量是短期的,可以及時得到修正,而存量水平確是持續存在的,只能通過長期的緩慢的積累才能形成.因此,要解釋持久競爭優勢,存量分析比流量分析更重要浴盆比喻例:擁有良好品牌的公司,廣告少\價格高\利潤高,原因在于競爭對手所不具備的品牌聲望.（存量）流量本身是十分重要的,當前公司從事的活動和投入的資源都取決于其執行的戰略.此外,許多流量經過長期的積累,成為高價值的資源存量.2024/6/1120什么使資源有價以下三個要素相互作用的結果需求（顧客所需）（要比競爭者更好地滿足顧客的需求，才能贏得競爭優勢，這項資源才是有價值的）稀缺性（競爭對手不可復制、不可替代）可獲得性，誰該享有該資源產生的價值？2024/6/1121資源的可模仿性曲線容易模仿現金商品能被模仿能力優先規模經濟難以模仿品牌忠誠度員工滿意度公平的聲望不能模仿專利獨特位置獨特資產（如開采權）時間2024/6/1122資源的內在特性能量，是指一家公司擁有多少資源，資源的供應將持續多長時間延續期限，折舊的速度越慢，資源越富價值（無形資源的壽命在很大程度上取決于這些資源的培育方式和市場需求的演變）專門性，可替代性較高的資源，如現金、多功能機器等，其用途可以延伸到一個廣泛的市場空間2024/6/1123企業資源可持續性層次長周期的資源：專利、品牌強有力的保護屏障標準周期的資源：大規模的標準化生產達到有效生產的過程短周期的資源：容易被模仿一定的市場知名度持續水平高（難以模仿）低（容易模仿）2024/6/1124某餐廳的資源為顧客提供愉快的服務方便顧客就餐停車（就地停車）、大門的位置和式樣、外部的標志/迎候語創造愉快環境地板設計吧臺位置外觀裝潢餐桌布局主題色調搭配地板材料餐桌材料窗戶裝飾特殊歡迎方式歡迎問候、免費飲料、菜單介紹、餐桌裝飾盡可能確保的顧客等待時間可預期、令人愉快可視查詢系統、營銷材料、消遣式排隊方式發展侍者與餐桌的特殊關系挑選侍者培訓侍者顧客培訓調味品收款系統侍者的注意力個性培養、接待顧客、處理災難、菜單培訓、工作經驗、訓練過程等確保菜單設計生動活潑投就餐人所好提供適時所需的服務速度減少顧客買單時的抱怨廚房查詢體統服務標準菜單尺寸、菜單制作材料、菜單中碟子尺寸2024/6/1125資源評估的注意點應該包括企業能夠獲得的支持戰略的所有資源，而不應只限屬于企業的合法資源資源評估涉及很多復雜的內容，但必須的資源并不一定是構成企業獨特能力的基礎，因而要特別評估那些對鞏固企業獨特能力的重要資源要注意確認企業與資源之間的缺口，以便企業更好地利用目前的資源和環境，擴大和改變目前的資源存量，創造信貸資源，以達到戰略目標的要求。2024/6/1126資源使用與控制分析價值鏈分析效率和有效性分析（成本競爭/差異化競爭）

成本分析---成本的各種驅動（規模經濟、要素成本、生產率、產品-工藝設計等）

有效性分析---產品與服務是否符合客戶的需求，各環節是否能為客戶與企業增加價值降低成本財務分析—不同利益相關者對財務評價的標準不同

2024/6/1127價值鏈分析P81價值鏈的含義價值活動的構成價值鏈、供應鏈、產業鏈、生態鏈價值鏈分析的含義價值鏈分析的關鍵價值鏈分析特點價值鏈的啟示價值鏈分析過程外包如何認識并怎么使用企業的內部資源保證生產出最終顧客認為有價值的產品和服務。影像：制造商與渠道商2024/6/1128價值鏈的含義（valuechain）——企業每項生產經營活動都是為顧客創造價值的經濟活動，那么，企業所有的互不相同又相互關聯的價值創造活動疊加在一起，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈2024/6/1129價值鏈（valuechain）價值鏈的意思是說消費者心目中的價值基礎是透過一連串的企業內部物質與技術上的具體價值活動（valueactivities）與利潤（margin）所構成當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在做競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭。透過價值鏈，你可以知道你在哪些活動佔有優勢，那些處於弱勢。2024/6/1130價值鏈（valuechain）下一個問題是企業如何從活動中獲得優勢？要知道這個問題的答案我認為要先釐清一個觀念：在大部分的策略會考量到產業與企業之關係，或者成本與價格之關係，但是我要說明的是營運效益與策略競爭之差異。

2024/6/1131價值活動的構成p82(Supportactivities)(primaryactivities)2024/6/1132業務價值的衡量及運用實例教材83教材842024/6/1133家庭自動調溫器價值鏈企業基礎設施人力資源管理

技術開發：有吸引力的產品外觀，方便用戶的控制

采購

內部后勤生產作業：自動化大批量生產外部后勤：批量運輸到產品庫和自選商店營銷與銷售：由工業代理銷售；品牌銷售網絡；店內廣告服務不存在售后服務主要活動支持活動2024/6/1134工業自動調溫器價值鏈企業基礎設施人力資源管理技術開發：一種顧客化設計，研發密集型/大量的工程師采購內部后勤生產作業建造一訂購型；嚴格堅持設計規格外部后勤直接安裝營銷與銷售：由內部工程人員完成服務：廣泛的顧客支持、資助型維修程序主要活動支持活動2024/6/1135知識價值鏈建立學習性組織的重要手段之一就是在企業內部建立知識價值鏈，知識價值鏈如同神經網絡貫穿于企業的生產價值鏈。同時信息平臺的建立使得這種交流更為迅捷。知識的采集和加工知識的儲存和積累知識的傳播和共享知識的使用和創新企業內部知識企業外部知識知識創新項目信息共享平臺研發和工藝改進采購生產配送市場銷售服務生產價值鏈知識價值鏈知識分類支持技術財務、人事、信息技術2024/6/1136價值鏈、供應鏈、產業鏈價值鏈與供應鏈的關系價值鏈始于新產品開發，它創造了各種規格的產品。從價值鏈角度看，研究開發、生產經營、市場營銷三部分職能及其之間的協調是企業資源尋求戰略的核心問題而供應鏈是價值鏈的一個重要組成部分，以生產經營為中心，確定原材料的獲取和運輸，產品的制造或服務的提供，以及產品的配送和售后服務的方式與特點，因此從供應鏈的角度研究企業生產經營、配送和服務職能之間的協調2024/6/1137價值鏈、供應鏈、產業鏈企業價值鏈與產業鏈的關系任何一個企業都是創造產品或服務的價值系統的一部分，許多價值是在供給和銷售鏈上產生的生態價值鏈——不同產業或企業間存在著物質和能量的關連和互動關系，這種關連和互動構成了各產業或企業間的產業生態鏈或生態網絡。神州數碼通過技術支持以及市場培訓與增值服務商、系統集成商、獨立軟件開發商、代理經銷商一起打造增值服務業生態鏈2024/6/1138生態工業

——是“資源—產品—再生資源—再生產品”的物質循環流動生產過程，這是一種循環經濟發展模式。在這個模式中，沒有了廢物的概念，每個生產過程產生的廢物都變成下一生產過程的原料，所有的物質都得到了循環往復的利用，是可持續發展模式。生態工業園區是包含若干工業企業，也包含農業、居民區等的一個區域系統。它通過工業園區內物流和能量的正確設計模擬自然生態系統，形成企業間共生網絡。在生態工業園區內的各企業內部實現清潔生產，做到廢物源減少，而在各企業之間實現廢物、能量和信息的交換，以達到盡可能完善的資源利用和物質循環以及能量的高效利用，使得區域對外界的廢物排放趨于零，達到對環境的友好，所以稱之為生態工業園區。2024/6/1139生態工業則是在企業群落的各個企業之間，即在更高的層次和更大的范圍內提升和延伸了環境保護的理念與內涵。不同產業或企業間存在著物質和能量的關連和互動關系，這種關連和互動構成了各產業或企業間的工業生態鏈或生態網絡，從而形成生態工業體系。在工業生態鏈或工業生態網絡中，物質和能量逐級傳遞，并實現閉路循環，不向體系外排出廢物。區域內資源、信息共享，克服了線性經濟發展模式中，企業的生產各自為陣、信息不暢通的弊端。三星生態園

微軟護航計劃產生的賽衛思公司2024/6/1140企業價值鏈與產業鏈的關系企業價值鏈供應商的價值鏈顧客的價值鏈銷售渠道的價值鏈郎咸平新論：工商鏈條時代的產業整合產業鏈陰謀------一場沒有硝煙的戰爭

IT產業中中國：硬件、軟件、服務產值分別占72%、10%、18%美國：硬件、軟件、服務產值分別占34%、24%、42%2024/6/1141羅蘭?貝格將研究服裝行業價值鏈的各個環節服裝行業價值鏈環節零售專賣店運營區域分銷品牌運營成衣制造商（OEM）面料/印染服裝設計GAPDUNHILL/ESPRITMetersbonwe???2024/6/1142價值鏈分析的含義（vca）81從企業內部條件出發，把企業經營活動的價值創造、成本構成同企業自身的競爭能力相結合，與競爭對手經營活動相比較，從而發現企業目前及潛在優勢與劣勢的分析方法，是指導企業戰略制定與實施活動有力分析工具。價值鏈分析方法----MBA智庫百科

郎咸平新論：工商鏈條時代的產業整合2024/6/1143價值鏈分析特點（1）價值鏈分析的基礎是價值，各種價值活動構成價值鏈價值買方愿意支付的價格。代表需求的實現。是基石。（2）價值活動可分為兩種活動：基本活動和輔助活動（3）價值鏈列示了總價值——包括價值活動，還包括利潤。（4）價值鏈的整體性不僅要理解企業自身的價值鏈，且要理解企業價值鏈所處的價值系統。（5）價值鏈的異質性不同的產業具有不同的價值鏈。在同一產業，不同的企業的價值鏈也不同。2024/6/1144價值鏈的啟示波特的“價值鏈”理論告訴我們，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。站在價值鏈的角度，企業可以明白自己在哪些活動占有優勢，哪些處于弱勢。價值鏈管理的核心就是企業要與供應商、分銷商、服務商等通過價值增值形成利益共同體，不僅優化自身的業務流程，而且優化與價值鏈上其它企業間的業務流程，降低交易成本，提升市場競爭力。具體而言，價值鏈有以下四個方面的借鑒意義2024/6/1145其四，企業要善于根據周圍環境的變化和企業不同發展時期的特征和狀態，不斷轉移價值創造的重心，將企業價值的創造集中在最能產生超額價值的活動上，從而獲得超額價值。其三，企業既要讓消費者滿意，也要讓價值鏈上的合作伙伴滿意。其二，一個企業要想在價值鏈上處于有利的位置，必須掌握和培養自己的核心競爭優勢。如，娃哈哈（市場）與達能（技術）；沃爾瑪（強大的分銷渠道）和寶潔（強大的品牌）的供應鏈協同管理模式（協同計劃預測補給戰略）其一，單個企業價值的體現需要經過其他價值鏈環節的合力才能實現，因此企業必須善于整合上下游資源。如，宗慶后“幫助你贏，我才能贏。”可口可樂和寶潔與零售商。2024/6/1146價值鏈分析過程價值鏈構造關鍵活動的成本標桿學習獲得成本競爭力的戰略選擇構造具有自己特色的價值鏈，根據價值鏈分析的目的以及自己生產經營的特點，將每一項活動進行分解，分解的程度取決于以下3點，有不同的經濟含義、對差異化有巨大的潛在影響、在成本上表現為較大的份額或一個不斷增長的份額MBA智庫百科—標桿分析2024/6/1147獲得成本競爭力的戰略選擇競爭企業之間的重大成本差異可能發生在3個主要領域；行業價值鏈體系的供應商部分企業自己的活動部分行業價值鏈體系的前項渠道部分2024/6/1148外包——外部尋源戰略84外包的含義84外包的原因——做各自擅長的內容，發展核心能力避免組織過度膨脹,集中人力資源降低成本利潤提升,成本降低,資金可做更高效益投資致力企業競爭力,提升效益與客戶滿意度不受限既有的專業知識技能,企業運作更靈活外包種類境內外包和離岸外包（供應商的地理分布）信息技術，人力資源、財務和會計（業務內容）外包決策外包風險2024/6/1149價值鏈分析相關文章及案例..\供應鏈企業間戰略合作模式研究.htm..\PC企業決勝價值鏈競爭——.ppt..\百事中國價值鏈控制紛爭.ppt..\計算機世界網-周報全文－重視價值鏈效率.htm..\價值鏈生態系統浮出水面軟件渠道謀變.htm..\可口可樂美國本土價值鏈控制.ppt..\中國營銷傳播網文庫文章：價值鏈之價值.htm..\..\價值鏈分析方法\價值鏈分析方法.pdf..\模仿中創新：標桿管理實操（一）品牌傳播globrand(全球品牌網).htm..\標桿管理.txt2024/6/1150作業：影像資料：渠道商與制造商思考：18分鐘渠道商與制造商的矛盾在哪？你如何看待制造商與渠道商的關系？如何用價值鏈的觀點解釋制造商與渠道商的關系？如何才能解決制造商與渠道商的矛盾？兩個行業的關鍵因素分別是什么？2024/6/1151微軟細化服務合作伙伴生態鏈答復提升銷量需第三方服務微軟護航計劃微軟全球技術支持中心大學賽衛思專業化可口可樂與中糧集團價值鏈爭奪2024/6/1152核心競爭力分析76-81

核心能力與競爭

核心競爭力的作用

核心競爭力的內涵

對核心競爭力的管理大國崛起之小國大業跨越中國制造（一）制造的競爭力1、企業能力——合理組合資源以完成某一具體的任務的能力76-772、企業能力分析：財務、營銷、組織效能、生產管理、企業文化、創新能力3、企業競爭力理論評述4、企業競爭力監測的指標體系等2024/6/1153競爭力及相關概念世界經濟論壇[2-5]和洛桑國際管理開發學院[2-6]認為競爭力是一國或一公司在世界市場上均衡地生產出比其他競爭對手更多財富的能力。它是競爭力資產與競爭力過程的統一，即競爭力=競爭力資產*競爭力過程。所謂資產是固有的（自然資源）或創造的（基礎設施）；所謂過程是指將資產轉化為經濟結果（如通過制造），通過國際化（在國際市場上測量的后果）所產生出來的競爭力。經合組織（OECD）認為競爭力是“面對國際競爭，支持企業、產業、地區、國家或超國家區域在可持續發展的基礎上進行相對較高的要素收入生產和較高要素利用水平的能力。2024/6/1154美國產業競爭力總統委員會提出：競爭力是一國公民的生活水平可以在長時期內得到可持續性地提高的同時，該國生產可以經受國際市場考驗的貨物與服務的經濟能力。《貿易政策術語辭典》認為，競爭力是某一企業或者某一部門或者一個國家在經濟效率上不被其他企業、部門或者國家所擊敗的能力。2024/6/1155競爭力特性一是比較性。二是利益性。三是動態性。四是過程性。2024/6/1156各層次競爭主體競爭力及其相互關系產品競爭力企業競爭力產業競爭力區域競爭力國家競爭力。2024/6/1157企業競爭力理論評述一、經濟學對企業競爭優勢的解釋二、競爭戰略理論三、企業能力理論1、資源基礎論2、核心能力論3、組織變革論4、動力能力論2024/6/1158企業競爭力測評等

新浪財經>會議講座

2007中國企業競爭力年會

2024/6/1159思考題荷蘭為何能在激烈的國家競爭中發展壯大？哪些能力在荷蘭崛起的過程中起關鍵作用？這些能力是核心能力嗎？為什么？你從這個資料片中看到了哪些管理問題？大國崛起之小國大業2024/6/1160核心競爭力的內涵核心競爭力的含義核心競爭力、核心產品與最終產品核心競爭力的特征P79核心競爭力的結構與維度核心競爭力類型國外學者關于企業核心能力的主要觀點綜述2024/6/1161核心競爭力的含義及檢驗

P77——為企業戰勝其競爭者提供競爭優勢來源的資源和能力P16“是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機組合的多種技術流的學識。”Prahald&Hamel核心競爭力/核心能力是某一企業內部一系列互補的技能和知識的組合，這種組合可以使企業的業務具有獨特的競爭優勢。2024/6/1162

首先，能夠為公司進入多個市場提供方便；

第二，應當對最終產品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻；

第三，應當是競爭對手難以模仿的

1、Prahald&Hamel提出了三種檢驗方法用來確定公司的核心能力核心競爭力的檢驗2、核心競爭力的五檢驗說(1)技術和技能的整合(2)不是物理意義的資產(3)創造顧客看重的價值(4)與競爭對手相比的獨特性(5)提供通向新市場的通道而是活的、知識的積累包含隱性和顯性的知識必須對顧客可識別的價值上做出不成比例的貢獻必須比對手做出色得多必須能給公司提供競爭之平臺，提供通向多種市場的通道。可以以核心能力展開多元化經營，而非一體化經營。一簇相關聯的技術和技能的整合2024/6/1163核心競爭力的特征

79-81獨特性有價值延展性不可模仿性不可完全替代性稀缺性學習性和動態性2024/6/1164企業核心能力的結構與維度示意圖企業核心能力是由多種能力復合而成的。核心競爭力的結構與維度2024/6/1165核心價值觀包括企業理念、企業文化、企業行為規范、企業價值標準等等。英特爾的第一競爭力—文化1、只有偏執狂才能生存2、看重紀律3、快速、公開，人人平等4、開放自由的建設性對立5、鼓勵嘗試風險惠普之道：惠普的核心競爭力大價值觀——用戶第一/產業報國/追求卓越——解決企業員工的態度問題——強調信任和尊重，體現在對員工和顧客的信任和尊重小價值觀——企業的行為規范——解決企業核心技術專長的定位培育問題2024/6/1166惠普之道：惠普的核心競爭力

可以說，惠普之道就是惠普的核心競爭能力。

成就：2008年凈收入為1184億美元，“惠普現象”，激光打印機，市場占有率居然達到了50%以上，比第二名足足高出5倍。歷史：成立（1939年、538元）,惠普注冊為股份制（1947.8.18），上市（1957），并購（2002年康柏、2008年EDS

等）文化：最初的宗旨共有6個(利潤、顧客、業務領域、發展、職工和公民義務)，其基本核心是“客戶第一，重視個人，爭取利潤”新惠普秉承以信任、團隊精神、責任感及奉獻精神為核心的企業文化。

2024/6/1167組織與管理組織靈活性強，核心能力發揮作用的范圍就廣，企業效率就高，反之則會制約企業的核心能力。組織和管理既是核心價值觀的執行者，又是知識和技能、軟件和硬件的運作環節。◆從組織上來看現代企業里組織結構不斷變化，要便于溝通，便于核心價值觀的實現。◆從管理上來看組織結構設置得好，管理起來方法就簡便，效果就明顯。◆從管理方式來看要適應當前的形勢，要適應企業自身的條件，要適應企業的戰略目標，要靈活多樣，因地制宜，因企業制宜，因人制宜。2024/6/1168知識與技能知識：構成核心能力的知識至少有三種：三者的重疊部分就叫做企業專業知識。【案例】比如本田公司，搞發動機研究，既有自己特定的經驗和掌握知識渠道，又可通過吸收公共的和其他企業的知識來豐富企業本身的知識每個企業的知識體系是不一樣的，技術能力高、核心能力強的企業，它吸收的公共知識也更多，也就是它的知識含量更大技能一流的技術加上一流的技能，才能生產一流的產品，才會有一流的競爭力。所以說技術和知識都不能少。2024/6/1169底特律的沒落2003年8月,新秀豐田汽車首次打敗老牌巨頭克萊斯勒,當月全美汽車三巨頭中頭一次混進了日本人.記者稱“即使地震都不會使底特律如此驚慌失措。”靠低價擠進市場的豐田和本田拼了命地學習，依靠精心設計的戰術向美國同行發動一輪又一輪的攻勢。2024/6/1170自己不學習就想獲得技術，呸！——北京大學政府管理學院路風教授2024/6/1171技術不等于能力理想：引進外國先進技術——消化吸收——自主開發現實：引進——落后——再引進——再落后發展中國家引進外資方式有三種：進口資本品、技術許可、FDI中國1980年代引進技術許可與資本品，1990年代技術許可下降，資本品上升，1990年代后半期，FDI大量上升日韓前期引進資本品，后期引進技術許可外國人認為，外國公司在日本有任何技術早晚得轉讓給日本人，因為日本人一定會拼命學，作著做著外國公司就會發現如果不賣給它的話就連這筆專利費都賺不到了。中國更多的是依賴，缺少日韓這樣的消化和再創新2024/6/1172高強度的學習帶來技術能力的提升索尼第一個取得成功的產品是晶體管收音機，就是買貝爾實驗室的技術，原本是用在導彈上的。數控機床起源于美國空軍和麻省理工的一個項目，被富士通拿來進行大規模商業化2024/6/1173軟件與硬件軟硬件又稱物理系統，它不但有助于核心技術專長開發，而且是核心能力的表現。“工欲善其事，必先利其器。”信息時代軟件開發對于提高競爭力有很大幫助。比如一些營銷企業，記錄用戶的資料，通過對資料進行分析就可以知道用戶群體的具體信息，通過電腦數據庫處理以后，再進行市場定位就會一目了然。軟件硬件同樣是企業核心競爭力培育的一個法寶。2024/6/1174核心能力的類型整體相關型能力——這些能力使企業比競爭對手更快、更靈活或更高信任度地做事。如：質量管理、生產周期管理、準時化庫存管理等市場進入型能力——這些能力使企業更加接近它的顧客如：品牌開發管理；分銷和后勤；技術支持等PPG模式：挑戰者的“生存考驗”

功能相關型能力——這些能力使企業賦予其服務或產品以獨特功能，它賦予產品獨特的顧客效益而非僅僅漸近改善如：質量管理等2024/6/1175核心競爭力的作用提高企業市場競爭位勢使企業獲得超額收益維持企業長期競爭優勢使企業適應環境變化有核心能力的企業，能夠很好地適應環境變化。

【案例】豐田汽車的競爭力是在困難中脫穎而出的。兩次石油危機美國企業狼狽不堪，日本本土資源缺乏，豐田不得不從節省資源考慮，發明了即省油又成本低的汽車。1979年美國小汽車銷售比上年下降了10%，1980年再下降21%，許多企業破產。1980年日本汽車占領美國21%的市場。1.品牌有好的品牌就有比較高的競爭優勢【案例】海爾品牌的位勢（統一品牌2.營銷渠道3

跨國公司的“壟斷優勢”跨國公司大舉進軍國際市場的位勢包括以下幾個方面：壟斷優勢、區位優勢、內部一體化優勢核心能力難于仿制組織設計防止知識擴散的機制先進的價值觀hy:CHP42024/6/1176使企業獲得超額收益1.實現“用戶看重的價值”

【案例】豐田汽車的口號是“有路必有豐田車”。說明豐田的市場很大，但豐田競爭力的提高是提高用戶所看重的價值，比如省油、車況穩定、價格低廉。

2.企業的內部能力企業內部能力、資源和知識的積累，是企業獲得超額收益和保持企業競爭優勢的關鍵。3.提高成本效率◆提高規模效應◆通過技術創新改變產品結構◆營銷渠道◆加強企業管理2024/6/1177核心能力與競爭核心能力與競爭的四層次能力競爭規則2024/6/1178核心能力與競爭的四層次開發與獲取構成核心能力的技能與技術之爭整合核心能力之爭擴大核心產品份額之爭擴大最終產品份額之爭(擁有品牌和原始設備制造者地位)2024/6/1179第一層開發與獲取構成核心能力的技能與技術之爭目的：獲取或開發構成核心能力的技術或技能，以形成一定的核心能力。戰場：發生在技術、人才、結盟伙伴和知識產權市場上。方式：獲取或吸收外來的技能或技術；自造。戰略聯盟；技術轉讓協議；聘用留學回國的學生；向新興公司進行產權投資；與大學、研究所建立關系。Learning,learningandlearning.2024/6/1180第二層整合核心能力之爭目的：把獲取到的技術或技能整合成核心能力。方式：善用資源不是通過外借他山之石，而是通過多方重復利用既有專長來實現。Doing,doing,anddoing.正如吸收與發明同等重要一樣，整合的重要性可能也不在發明之下。“Youcutdownthetreesandwebuildthehouses”(anexecutiveatSony)2024/6/1181第三層核心產品份額之爭核心產品與核心平臺一般介于核心專長與最終產品之間的一種中間產品。許多公司會以原始設備制造商的方式向其他公司甚至競爭對手出售核心產品，作為抓住“虛擬市場份額”的一種途徑。目的：在某種專長領域建立壟斷或盡可能接近壟斷的地位。建立最終產品壟斷地位會受到法律和分散的銷售渠道的約束，但核心產品份額則不受這些限制。方式：善用資源是靠“借用”下游合作伙伴的銷售渠道和品牌來實現的。Selling,selling,andselling.敢否出售自己的核心產品，以及買者買否自己的核心產品，是真正核心能力的重要檢驗手段之一。2024/6/1182第四層擴大最終產品份額之爭目的：鞏固核心能力地位。方式：購買其他部分與自己的核心產品整合成最終產品，或者授權其他企業生產，用自己的品牌。Virtuallyoperating.我們并不主張公司所賣的全部產品都必須自己生產，而是主張在決定外購關鍵零組件時，務必仔細考慮對長期競爭力會有什么影響以及隨之而產生的依賴性質如何。2024/6/1183能力競爭規則(1)增長的新邏輯：基于能力的競爭(2)案例：Wal-Mart光榮榜(3)基于能力競爭的四原則(4)能力競爭成功的五要素2024/6/1184(1)增長的新邏輯：基于能力的競爭1960年代，多樣化1980年代，“sticktotheirknitting”和時間是競爭優勢的一種新資源；1990年代，新概念：以能力為基礎的競爭；以能力為基礎的競爭，即“能力的食肉者”，能突然冒出來，從一無所有到主要競爭者甚至行業領導者。能力為基礎的公司的成長靠把他們的本質商業流程應用于：(1)新的地區，(2)新的商業領域。2024/6/1185案例：Wal-Mart

光榮榜收入（億美元）補充資料2024/6/1186為什么？許多解釋集中于熟悉的很顯然的因素：創業者SamWalton的天才；激發雇員；塑造優異服務的文化；“迎賓”；“每日低價”戰略；規模經濟，顧客更多的商品選擇；Wal-Mart成功的原因在更深層次：把公司轉變成以能力為基礎的競爭者。關鍵是把公司的存貨補充機制作為競爭戰略的中心點一種相對不可見的技術“Cross-docking”低成本，低價格；低價格，節約成本這么明顯的利益，為什么其他零售商不用“Cross-docking”原因：非常難于管理另一個關鍵是它的快速靈敏的運輸系統最后一塊能力馬賽克是他的人力資源系統2024/6/1187天天平價減少促銷費用準確預測銷量提高單位銷量減少庫存成本cross-docking成本為王Wal-Mart

成功大揭密2024/6/1188Wal-Mart

成功再揭密倉庫商店連鎖商業傳統流程供應商總部信息流物流2024/6/1189倉庫商店Wal-Mart新流程供應商衛星通訊系統信息流物流總部車隊迅速付款飛機電視會議現金流大量回款建設維護總部配送中心2024/6/1190基于能力競爭的四原則當經濟相對靜態，在一個以耐用商品、穩定的顧客需求、清晰界定的國家和地區市場為特征的世界里，競爭是“陣地戰”。競爭優勢的關鍵是選擇在哪兒競爭，選擇怎樣競爭是第二位的。在更加動態的商業環境中，戰略變得更加動態。現在競爭是一場“運動戰”。戰略的本質是動態行為，不是產品和市場。目標是確定和發展難以被模仿的獨特的組織能力。何為能力（capabilities）？能力是用戰略眼光把握的業務流程的集合。今日的贏家應把業務流程（能力）視作戰略的主要目標。2024/6/11911、戰略的基石不是產品和市場，而是業務流程。2、成功之道取決于公司能否將關鍵的流程轉變成為戰略能力，從而不斷地為顧客提供超額價值。3、公司要想營造能力，必須對基礎設施進行戰略投資。這種基礎設施聯系并超越傳統的戰略業務單位。Capabilitieschain4、能力是跨越職能的，能力競爭的推動者只能是首席執行官(CEO)。以能力為基礎的競爭四個基本原則2024/6/1192能力競爭成功的五要素一個公司的成功將是那些結合規模與靈活性，在以下五個方面有突出表現的公司：速度(Speed)。對顧客和市場需求的反應，新思想、新技術融入產品一貫性(Consistency)。始終滿足顧客的期望敏銳(Acuity)。認清競爭環境，預測，及時反應顧客不斷變化的需要敏捷(Agility)。能對不同的商業環境同時做出調整創新(Innovativeness)。產生新思想，用現有因素創造新的價值源2024/6/1193對核心競爭力的管理核心競爭力的產生根源找出現有的核心競爭力制定獲取核心競爭力的計劃//制定核心能力戰略規劃培養核心競爭力——意見統一、班子穩定；集中、借用、收購、融合、重復核心競爭力的部署（企業動態核心能力的構建P119）保持核心競爭力2024/6/1194核心競爭力的產生根源1、企業核心競爭力產生于管理創新①管理思想創新

②管理方式創新

③管理手段創新

④管理模式創新2、企業核心競爭力產生于制度創新3、企業核心競爭力產生于價值創新康柏計算機公司的三次價值創新（核心競爭力會轉移）聯邦快遞公司的價值創新2024/6/1195康柏計算機公司的三次價值創新◆產品平臺。指物理意義上的產品。康柏主要通過減少一般應用的兼容性而大大降低了生產成本，實現了這一價值的創新。◆服務平臺。包括維修、顧客服務、質量保證、對分銷商和零售商培訓的各種支持。開發出Ｐｒｏｌｉａｎｔ1000軟件更加適合用戶的操作系統和應用程序，節省了用戶對硬件設置時間，使安裝過程準確無誤，服務器能可靠運行。以及軟件可以在零部件損壞之前就找到問題，如發現過熱的電路板、有故障的磁盤驅動器等。從而幫助用戶管理網絡系統。

◆交貨平臺。就是后勤和交貨給顧客的渠道。它們精心篩選新的發送途徑，使自己的產品能根據客戶的特殊需要進行生產，并在訂貨４8小時送到貨。

2024/6/1196再舉個例子──戴爾電腦。現在提起戴爾（Dell）是個尖銳的話題，因為康柏(Compaq)才剛經歷了一場大災難。戴爾有他的策略、也有設限、並充分將策略運用在他們的經營方式。戴爾的案例是一個很強有力的例子，他們在市場動向上，充分掌握了優勢。在個人電腦早期的年代，消費者其實需要很多技術支援，他們也需要許多銷售上的協助；而現在這些支援、需求都不再那麼重要，因此時勢創造了戴爾，他們直接透過網際網路下單，向大公司爭取生意，成功地開創了電腦直銷市場。康柏(Compaq)的前車之鑑2024/6/1197康柏(Compaq)的前車之鑑康柏，其實也曾有過很清楚的策略；但是後來他們看到戴爾的成功，於是也跟著加入了直銷市場，結果發現自己原有的組織使他們做不到戴爾的成功，同時又得罪了原來的經銷商，真是賠了夫人又折兵。至於另一家電腦公司迪吉多，他們試圖要提供所有的服務，結果也是失敗，這是策略上的失敗。您或許會辯稱：他們的失敗源於營運整合問題；但是，這都是細節上的問題，真正的大問題是：他們沒有特色，相較於IBM，根本無法立足於市場；反之，IBM在整合上都較有組織、有效率。2024/6/1198聯邦快遞公司的價值創新按照美國正常的航空服務，一般都是白天運輸寄送包裹，史密斯總裁上臺以后大膽的開拓了夜間郵遞服務，然后又在工作程序里增加了條形碼，通過互聯網，給用戶提供方便。雖然為用戶提供聯機服務，增加了硬件、軟件、打印機、網絡接口設備，花了幾百萬美元，但是后來得到的收益遠遠超過了它。通過20世紀80年代初期的條形碼改進和中期的互聯網服務，把聯邦的競爭水平提高到了更高的檔次。現在美國服務領域，特別是航空運輸里，聯邦是首屈一指，世界上沒有誰可以與之競爭。現在擁有1４萬職工，在全球212個國家里，每天運送300多萬件包裹，每年創造的銷售營業額達到了115億美元。2024/6/1199找出現有的核心競爭力列出企業競爭能力清單，注意力應該集中在產品隱含的技術、知識、技能及其人力資源與組織載體上結合外部環境分析，決定這些競爭能力現在和未來3-5年內的顧客價值判別競爭能力的相對強度競爭能力差距2核心競爭力4競爭能力標準1競爭能力潛力3競爭能力相對強度低高低高顧客價值企業核心能力識別模型構建企業核心競爭力識別方法的對比研究2024/6/11100圖解1是必須的，但并不產生競爭優勢2中如果管理者認為尚存很大的改進余地，且客戶看重這種改進，則可能成為未來核心競爭力的目標3的原因可能是企業沒有抓住顧客的需求，或市場競爭要素已經改變理想的情況是：1234都有對策：核心能力企業內擴散和調配；考慮有選擇地改進競爭能力差距或尋找新的利用競爭能力；培養較差的情況是：全部分布在1、2、3象限對策：從2、3中選取進行轉換2024/6/11101核心競爭力的部署注意力集中在少數能增強或發揮核心競爭力的內容上，其余撤或外包等在可以充分利用已有核心競爭力的新領域、產品，分別采取收購、合資、內部開發等方式增加相應產品和服務。內部擴散——共同參與，形成共識；建立明確的分配部署機制；建立促進擴散和調配的人事安排與激勵制度；對于具有隱秘性質的技能采用“學徒式進行內部擴散；采用非正式組織方式進行溝通等。2024/6/11102制定獲取核心競爭力的計劃2十年后領先1大商機3填補空白4空白領域現有的新的市場新的現有的核心能力2024/6/11103圖解1，雖商機與能力無關，但市場誘人，可并購、聯營2，尋找建立何種核心能力以維護并擴大現有市場優勢3，擴大改進現有核心能力的利用，提高先有市場地位4，開發或找到新的商機以擴展核心能力，用到新產品上5，過時的專長，思考可能被取代或淘汰的專長，企業應對新能力進行偵測、辨識和開發2024/6/11104保持核心競爭力核心競爭力的喪失————攜帶者的流失，與其他企業的合并；放棄某些業務；被對手模仿成為行業必備能力保護的措施————加強對核心競爭力攜帶者的管理和控制；自行設計和生產核心產品；謹慎處理經營不善的業務；加強保密措施與管理制度避免核心能力剛性2024/6/11105天歌光盤公司的能力模型天歌光盤公司的能力模型由公司五種核心能力和不同專業能力組成。公司核心能力是指公司實現戰略發展和業務目標所需要的關鍵能力，如知識、技能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和價值取向，因此這些能力需要體現在每一個員工，包括生產一線的員工工作中。專業能力則是指一個具體工作中所需要的知識和技能。專業能力根據崗位的不同而不同天歌光盤公司能力模型公司核心能力專業能力責任心忠誠溝通自我學習解決問題層次1概念性的理解層次2能在較基本的情況下應用層次3能在復雜的情況下應用層次4能傳授或指導別人層次1本基本要求層次2基于第一層基礎上表現出的能力要求層次3基于第二層基礎上表現出的能力要求2024/6/11106天歌光盤公司核心能力(舉例)天歌光盤公司核心能力

能力5:自我學習尋求機會,不斷學習,發展和提高自己能力層次1.本能力的基本要求層次2.基于第一層基礎上表現出的能力要求層次3.基于第二層基礎上表現出的能力要求?

有效利用公司提供的機會,學習和提高工作技能?

在日常工作中不懂就問?

不斷反省以吸取經驗和教訓?

樂于向他人學習?

對自己的成長和發展負責

?

總是追求學習新鮮事務,愿意嘗試未知領域的新工作?

將每一遇到的新情況,新挑戰視作學習的機會?

主動尋求機會做更具有挑戰性的工作?

廣泛地吸取其他領域的知識和經驗

?

重視他人的知識和經驗來倡導自我學習和發展的氛圍?

在組織中提供學習的機會和渠道2024/6/11107天歌光盤公司部門專業能力(舉例)1概念性的理解2能在較基本的情況下應用3能在復雜的情況下應用4能傳授或指導他人知識/了解描述質量標準熟悉國際質量認證體系；了解質量檢測的方法和手段；了解產品質量標準生產工藝熟悉產品標準和生產工藝檢測設備了解質檢設備的功能、使用軟件熟悉各類刻錄設備和軟件及其技術指標技能/能力描述分析能力對產品質量進行分析，提出判斷意見內部協調通過有效協調和溝通，獲得各部門的合作培訓指導能夠指導外觀檢驗部員工的工作設備維護對質檢設備的簡單維護、校正天歌光盤公司專業能力

質檢員

2024/6/11108天歌光盤公司個人能力回顧表(舉例)天歌光盤核心能力

期望水平個人上級領導最終評估

需要實質改進需要一些改進完全勝任超過責任心

123

溝通

123

忠誠

123

解決問題

123

自我學習

123

天歌光盤公司個人能力回顧表

請根據員工自我和上級領導的評估填寫表現出的每一個能力水平，運用以下符號“－”仍需發展：較少示范或在一些有限的狀況下示范“=”已完全勝任：能在大多數的狀況下，完好地示范“＋”超過所要求的能力：可以成為他人的典范

2024/6/11109發展需求能力

行動計劃具體行動結果近期1

2

3

長期1

2

年中評估：個人：

簽名年終評估：個人：

簽名年中評估：上級領導：簽名

年終評估：上級領導：簽名

天歌光盤公司能力發展行動計劃表

在能力回顧的基礎上，由員工和上級領導討論并具體列舉員工需要發展的能力以及行動計劃

天歌光盤公司能力發展行動計劃表(舉例)2024/6/11110..\50強民營企業的競爭力指數及相關因素的分析與評價論文文章及各類范文免費下載－管理人163_com.htm..\民營企業行業分布與競爭力的發展趨勢論文文章及各類范文免費下載－管理人163_com.htm..\民營企業在不同行業呈現出不同競爭力的綜合原因分析論文文章及各類范文免費下載－管理人163_com.htm..\企業競爭力：資源配置、運作方式和員工素質論文文章及各類范文免費下載－管理人163_com.htm..\中小企業如何贏得競爭優勢論文文章及各類范文免費下載－管理人163_com.htm2024/6/11111美國管理學家理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯在１９８１年出版的《日本企業管理藝術》一書中提出了著名的“７Ｓ”模型，即指一個企業的發展受戰略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、結構（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、制度（Ｓｙｓｔｅｍ）、人員（Ｓｔａｆｆｓ）、作風（Ｓｔｙｌｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、最高目標

新７Ｓ與超強競爭理論補充資料2024/6/111122024/6/11113達維尼在研究競爭環境變化過程中短期競爭優勢和持久競爭優勢的關系時，提出的超強競爭理論。他認為，今天的企業處在超強競爭的環境下，這是一種優勢迅速崛起并迅速消失的環境，不是一家企業或公司就可以建立起永恒的競爭優勢（因為每次的企業互動都會改變競爭的本質），而是必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優勢，而每一項行動又必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優勢，而每一個行動又必須結合競爭對手的特點來策劃和評判。戰略目標將是打破現狀，而不是建立穩定和平衡。在此基礎上，新７Ｓ模式是透過市場的破壞，發現并建立暫時的優勢，維持企業的動能。它們是：（１）更高的股東滿意度，（２）戰略預測，（３）速度定位，（４）出其不意的定位，（５）改變競爭規則，（６）告示戰略意圖，（７）同時和一連串的戰略出擊。

2024/6/11114例：羅蘭美特斯邦威16頁，內部分析內容與方法2024/6/11115競爭優勢的基本構成要素和持續性競爭優勢的內涵競爭優勢的基本構成競爭優勢的持續性建立并維持競爭優勢（戰略制定）2024/6/11116競爭優勢的內涵核心競爭力——該公司的目前與潛在競爭對手，無法同步執行該公司現在所執行的價值創造策略波特——競爭優勢歸根結底產生于企業為客戶創造的超過其成本的價值Hitt等——當企業執行一項其他企業所不能仿效，或必須付出高昂代價才有仿效的價值創造策略時，他便擁有可以持久的競爭優勢格林沃德——能做潛在競爭者做不到的事希爾和瓊斯——一家公司的盈利能力高于產業平均水平徐二明——企業通過其資源的配置的模式與經營范圍的決策，在市場上形成的與競爭對手不同的競爭地位2024/6/11117競爭優勢的基本構成要素核心競爭力——資源和能力（要素市場買不到、內生于企業連續行動所累積的）波特——市場空間；形式：差異化和成本領先

格林沃德——供應、需求、規模經濟希爾和瓊斯——品質、效率、創新、響應徐二明——資源的配置的模式與經營范圍的決策2024/6/11118競爭優勢的持續性蔣學偉——不斷主動放棄原有的競爭優勢，創建和維持新的競爭優勢的連續統一的結果波特——企業能長時間維持高于其所在行業平均水平的經營業績肖海林——模仿壁壘、競爭對手的能力、產業環境的動態機制叛將與叛軍——能力的模仿很難可能持續也可能不持續，可能發展也可能消亡2024/6/11119建立并維持競爭優勢94-113競爭者、競爭性對抗、競爭性行為、競爭性動態競爭對抗性模型

競爭性分析——市場共通性、資源相似性競爭性行動的驅動因素——覺察、動機、能力

競爭性對抗——攻擊（規模、質量、激勵）、反應（行動類型、聲望、市場依存度）

結果——市場地位、財務表現競爭性動態

慢周期市場快周期市場標準周期市場2024/6/11120一、戰略、環境、能力三者的關系二、SWOT分析法的含義三、SWOT法的分析過程

1、建立外部因素評價矩陣

2、雷達圖分析法

3、平衡記分卡4、定量分析和定性分析5、建立內部因素評價矩陣四、戰略分析五、案例分析外部環境與內部條件的綜合分析例：東風汽車的分析第17頁2024/6/11121是一種對企業外部環境中存在的機會、威脅和企業內部條件的優勢、劣勢進行的綜合分析，據此對被選的戰略方案作出系統的評價，最終選擇出最佳競爭戰略的方法外部機會是指環境中對企業有利的因素，如政府支持、有吸引力的市場進入障礙正在降低、市場需求增長勢頭強勁等；外部威脅是指環境中對企業不利的因素，如新的競爭者的出現、市場增長緩慢、購買者供應者討價還價能力增強、不利的人口因素等SWOT分析法的含義企業內部的優勢劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現為企業的資金、技術設備、職工素質、產品、市場成就、管理技能等。判斷的依據有兩項標準：一是單項的優劣勢，二是綜合的優劣勢2024/6/11122建立外部因素評價矩陣2024/6/11123吉林省民營圖書行業發展外部評價EFE矩陣關鍵外部因素(KEF)權重評分加權分數機會1、省內政策環境好0.1540.602、省政府對民營提供融資便利0.1540.603、市場環境逐漸變好0.0520.104、民營書店不斷增多0.1040.405、新華書店規模大，應對困難0.0530.156、外資進入還需要時間0.0520.10威脅1、各地區消費水平不一樣0.1530.452、圖書行業管理體制不完善0.1030.303、政策引導、拉動的促進作用不明顯0.0520.104、替代產品比較多0.0510.055、相關人才匱乏0.0530.156、企業規模小0.0520.10總計1.00

3.102024/6/111241、列出對企業生產經營活動及發展有重大影響的內部因素（非常關鍵）2、給每個因素賦予權重，所有因素的權重總和為1（從0到1為不重要到重要）3、以1、2、3、4各評價值分別代表對于企業戰略來說是主要劣勢、一般劣勢、一般優勢、主要優勢的相應要素4、用每個因素的權重乘以它的評分，得到企業的加總權分數。5、將所有因素的加權分數相加，以得到企業的總加權分數總加權分數大大高于2.5的企業的內部狀況處于強勢，而分數大大低于2.5的企業內部狀況則處于劣勢。建立內部因素評價矩陣2024/6/11125競爭態勢矩陣序號關鍵競爭因素／強勢指標權重得分甲公司乙公司丙公司1生產規模0.20

4352技術實力0.15

2533產品質量0.20

5454成本優勢0.153145客戶服務能力0.25336財務實力0.11522024/6/11126競爭態勢矩陣分析如下序號關鍵競爭因素／強勢指標權重甲公司乙公司丙公司得分加權值得分加權值得分加權值1生產規模0.20

40.830.651.02技術實力0.15

20.350.7530.453產品質量0.20

51.040.851.04成本優勢0.1530.4510.1540.65客戶服務能力0.251.030.630.66財務實力0.110.150.520.2加權強勢總評分

1.0

3.65

3.4

3.852024/6/11127克來斯勒汽車公司的SWOT戰略組合

企業內部條件優勢S劣勢W1、1985-1987年產品質量提高30%2、勞動力成本比福特和通用低3、在航天工業中處于領先地位4、盈虧平衡點從240萬輛降為150萬輛5、擁有50%的小型面包車市場1、購買美國汽車公司的負債資本比例上升為60%2、固定資產占40%3、缺少合資企業4、經營區域僅局限于美國、加拿大和墨西哥企業外部環境機會O威脅T1、美元貶值2、航天工業每年增長20%3、消費者稅后收入每年增加5%4、利息率下降5、通用公司的一種新車計劃遇到問題1、外國汽車增加了對美國市場的占有2、中東局勢不穩定使油價上漲3、福特公司有一種節油型的新車推出WO戰略1、建立一個航天工業的合資企業2、在歐洲建立一個生產小轎車的工廠SO戰略1、收購一個航天行業內的公司2、增加50%的小型面包車的出口量WT戰略ST戰略增加廣告費50%2024/6/11128內部因素戰略選擇外部因素優勢：品牌忠誠度有效的市場營銷技術產品研發方面技術領先地成本高質量的制造體系良好的盈利性好的領導風格劣勢：從財務上看不到能達到30%的年增長目標；寬松的管理風格不適合于大公司；缺少正式的管理體系，造成控制不利；產品線太寬機會：由于一些社會事件使得市場需求增長；引入低成本的產品線；增加個性化與新用途；海外市場的擴大；增加高端顧客喜愛的產品S+O戰略選擇：大范圍地進行R&D，開發新的產品線；開發中等收入、婦女以及國際市場W+O戰略選擇：削減產品線將精力集中在盈利多的產品上；重新設計組織機構使發展方向能更集中威脅：市場趨于成熟，競爭加劇；顧客對價格敏感易導致價格戰；社會趨勢由運動裝向時裝轉變；新競爭者加入；對價格的敏感導致一般品牌和私人商標的增加S+T戰略選擇：在R&D方面繼續創新，縮短新產品開發周期；制定富有競爭力的價格策略W+T戰略選擇：削減產品線；加強管理控制系統，使產品線得以控制2024/6/11129扭轉型戰略增長型戰略防御型戰略多元化戰略一體化戰略內部劣勢---W外部機會——O外部威脅----T內部優勢----S最理想區域最不理想區域下頁為：耐克公司SWOT矩陣分析R&D戰略分析2024/6/11130不要掉進SWOT分析陷阱SWOT分析法2024/6/11131通過市場調研得到品牌形象圖，了解已有品牌的形象及其與競爭品牌的相對品牌影響力舉例：某飲料品類的品牌形象圖364945182019161317443227332229313522243441433928394246452357283941373638374437296372644652433423306960536853655663304857040品牌信譽好品牌知名度高生產廠家有名廣告好廣告多物有所值價廉物美價格便宜有各種促銷活動隨處都可以買到外包裝設計漂亮產品規格適合我產品品種多不斷有新產品推出產品口味多口味純正口感好天然的有親近感時尚/有現代感某品牌競爭品牌A競爭品牌B舉例：某飲料品類與競爭品牌的品牌形象比較2024/6/111322024/6/11133但夜店市場眾多品牌的相互競爭加大百威市場拓展的難度夜店消費的主要品牌*百分比 * 此題為多選題 資料來源: URC市場調研藍帶珠江生力喜力青島金威其它被提及的主要品牌藍妹嘉士伯麒麟百威太陽啤Corona三得利2024/6/11134百威在深圳地區已經建立起領導品牌的優勢過去3個月飲用過的品牌百分比 資料來源: URC市場調研過去3個月經常飲用的品牌百分比金威青島珠江生力喜力深圳舉例2024/6/11135但競爭對手的積極拓展進一步加劇競爭強度，削弱百威的原有優勢深圳舉例深圳地區市場占有率百分比金威青島19992000積極拓展渠道青島啤酒將可能進攻士多店這一主體零售終端運用多種方式提高渠道占有率在商場使用堆頭，現場促銷等形式積極發展餐館渠道，現有份額已與金威平分秋色產品推廣集中化重點推廣青島純生啤酒主要競爭對手的行動舉措2024/6/11136金威青島**燕京由于價格上的優勢，使百威的邊際利潤在全國處于領先地位平均價格元/箱**以24件/箱計**青島全國市場銷售平均價格 資料來源: 粵海報告；上市公司年報；麥肯錫分析銷售成本邊際利潤2024/6/11137但百威在價格制定上缺乏系統性和規范性主要問題具體表現形成原因定價機械價格沖突簡單的以成本加價法定價在深圳以外地區的消費者認為“價格有欠公道”缺乏真正的低價位產品類似產品如普通金威和綠金威定價接近，形成內部競爭缺乏科學的定價方法市場調查匱乏，無法掌握消費者對價格的敏感程度缺乏對競爭對手的分析缺乏從品牌總體角度考慮的定價系統，各自為政2024/6/11138 * 以綠金威110，640ml，12紙箱為標準(2000年7-12月) ** 以珠江啤酒市場平均價為標準 *** 以綠金威110，640ml，12紙箱為標準(2000年1-12月)資料來源： 金威財務報告；麥肯錫分析金威必須改進生產工藝，降低生產成本以實現低價位大眾產品的利潤獲取可能的降本措施銷售單價(不含稅)直接材料***直接人工***其它直接費***邊際貢獻調整麥芽、大米調制比例降低原材料采購成本改革包裝，降低包裝成本提高人員工作效率節省生產能耗現有單價*低價產品銷售單價**2024/6/11139百威在廣州已經建立起強大的本地名牌認識，并可進一步擴展到周邊地區品牌認知度（第一提及+其它提及） 資料來源: URC市場調研百分比深圳東莞廣州