南京基地2013年工作總結暨2014年工作規劃

2024/5/181部門：

生產部姓名：羅仕燕日期：2014年1月12日南京來一口食品有限公司2024/5/182目錄一、慨述二、2013年工作總結2.1、生產基本狀況概述2.2、生產成本小結2.3、充填車間成本達成的工作小結2.4、包裝車間未達成指標原因分析2.5、存在的問題2.6、解決辦法（或建議）2.7、需相關部門協助事項三、2014年工作規劃3.1、KPI管理指標的目標3.2、2014年工作重點四、結束語2024/5/183一、概述：

回首望，2013年已悄然過去，生產部在基地“夯基礎提技能，強品質建標準；推創新提效益，塑團隊嚴執行”的工作指導方針及蔣副總的正確領導下，經生產部管理團隊和廣大員工的共同努力，本年度較2012年同期對比有明顯的進步，取得一些微不足道的成績。但是，仍然存在很多不足的地方，離公司管理目標存在一定的相距，14年還需要大家集思廣益、改革創新，圍繞公司的戰略規劃開展工作，向公司做強做大的宏偉目標持續奮斗，改變不良現狀，解決突出性問題，力爭把各項KPI管理指標都能達成目標值，圓滿完成公司賦予我們的使命，如愿達成公司寄于我們的厚望。2024/5/1842.1生產基本狀況的概述二、2013年工作總結

2013年在蔣副總“狠抓精益生產、力推改革創新、加強企業文化建設、提高公司執行力”的指導思想下，生產部全面力推機械設備自動化，生產管理精細化，基層管理扁平化”的三化精益生產管理模式，通過全體人員的不懈努力，基本完成基地下達的各項工作任務，大部分KPI管理指標達成總體呈現良好態勢發展，較為突出的部分在于成品得率提高、人均產能提升、人員稼動率的上升、直接人工成本下降及重崗人員穩定性方面。但今年在質量、安全事故、計劃達成及物耗控制等方面做得不夠。詳見如下關鍵指標達成表：2024/5/185生產部13年與12年職能達成差異表項目年份計劃達成率（%）直接人工成本（元/噸充填人均產能（KG/人.H）成品得率（%）人員稼動率（%）設備稼動率（%）重崗流失率（%）質量異常事故（起）安全事故（起）12年94.9421.936.994.2/89.19221713年92.9382.445.696.19090.46.81526差異-2.0839.58.651.9/1.3-2.2792.1生產基本狀況的概述本年生產成品12786.8噸，生產總成本為4933元/噸，較12年降低115元/噸。其中涉及生產部所管控成本為3724.1元/噸，分解下：充填車間原材料成本為2359.7元/噸，比去年2432.3元/噸下降72.6元/噸，相比減少原材料生產成本合計92.8萬元；充填車間直接人工成本為230.8元/噸，比去年271.9元/噸下降41.1元/噸，相比節約人工成本合計52.6萬元；充填車間能耗成本為242元/噸；比去年296元/噸下降54元/噸，相比節約能耗成本合計69.1萬元；充填車間生產成本較去年總節約214.5萬元。2024/5/1862.2生產成本小結包裝車間原材料生產成本為891.8元/噸，較去年728.8元/噸上升163元/噸，相比增加原材料生產成本合計208.4萬元；包裝車間直接人工成本為151.6元/噸，較去年138.5元/噸上升13.1元/噸，相比增加人工成本合計16.8萬元；包裝車間生產成本較去年總增加225.2萬元。2024/5/1872.2生產成本小結

2013年充填車間在各部門大力支持下力推“精益生產，技術變革、崗位優化”的生產模式下，產生了效益，小結如下：均衡生產模式今年改變了以往上半月無生產計劃，下半月又完不成生產計劃的被動生產局面，推行周生產計劃，全月基本上趨于均衡生產狀態，人員編制與生產任務相對緊湊合理，這樣大大減少了人員配制過勝、生產斷料、銷售缺貨的現象。今年月均產能為20.88萬，較12年月均產能19.45萬多了1.43萬/月，產能上升了7.36%，而今年月均人員編制為210人，比12年月均人員編制240人少了30人，人員編制反而下降了12.5%。

2024/5/1882.3充填車間生產成本下降的工作小結自動消烘線合并生產公司品種繁多，難以形成量產，導致大小杯自動消烘線和人工消烘線經常都要同時運行，而生產量卻遠遠不能滿足設備產能，能源浪費嚴重，在基地辦推動下，通過加裝臨時過渡線實現小杯消烘線合并到大杯線消烘里生產，飽和大杯消烘線產能，停運行一整條小杯消烘線與三條包裝生產線，可節約電耗50千瓦/小時，每天可節約1000度電，今年同比去年電耗下降17.4元/噸。2024/5/1892.3充填車間生產成本下降的工作小結全面推行投果機全面推行自動化，今年檢修、更新老舊的投果機外還定做了幾臺新投果機，由原來的5臺增加到12臺，確保最大化使用，減少機臺人員的編制，目前種規格的椰果、自制橙果、多維果、粗糧全部采用投果機，并嘗試菠蘿果肉也使用投果機，最大化精減人員的同時減少惡性異物的發生，確保產品質量為包裝提升效率提供保障，充填每天可減少4人。

2024/5/18102.3充填車間生產成本下降的工作小結配料車間流程改造通過改造完善了配料生產流程，給生產注入了活力，實現了半自動配料操作模式（可實現自動的環節有水粉混合、自動加果糖、自動怛溫、自動初定容、自動過濾），大大減少了員工的勞動強度，也減少了人為干預的因素，既保障了產品品質又減輕勞動強度，初步見效。改造前人為質量異常月均8起，改造后月均2.3起，下降71%，人員由上半年的11人/班減少到9人/班，下降了18%。2024/5/1811

2.3充填車間生產成本下降的工作小結禮包半成品混口味生產模式禮包產品是三個口味半成品混包，而半成品生產周期長，空筐積壓久，輔助人工多，為了解決類似問題通過增加臨時管道借用相鄰其它不生產的配料缸，實現三臺30克圓口機同時能獨立生產三個不同口味的半成品，在流水線上自動混合，這樣比單一口味生產可減少本料工、挑糖工、接糖工共3人，也減免了包裝時混糖的輔助工時，大大提高生產效率。2024/5/18122.3充填車間生產成本下降的工作小結設備改良30克雙模板機灌裝方式由直流式改為泵式，解決一直存在的充填液位落差大而形成的充填量不穩定問題，也解決了投果機投果堵管的問題，成品得率由技改前的89%提升到94%，同時，泵式充填占位較少，增大了補杯作業面，漏杯、翹杯得到有效控制，氣泡糖比例明顯下降，品質穩定。2024/5/18132.3充填車間生產成本下降的工作小結

3601#與6502#層層機臺通過冷卻技術的改造，設備效率成倍提升，解決了設備產能偏小、產品不良率高和成品得率低的問題，3601#由技改前的8-9轉/分提升到現在的13轉/分，效率提升50%。6502#由技改前的7-8轉/分提升到現在的12轉/分，效率提升50%；產品混料，傾斜不良率明顯下降，由原來的0.43%下降到0.27%，成品得率3601#由原來90%提升到97%，6502#綜合得率由原來92.4%提升到94.5%。2024/5/1814

2.3充填車間生產成本下降的工作小結2024/5/1815

人工消毒工作屬于純體力勞動，作業人員越來越年青化，管理難度增加常有果凍掉落殺菌池中，因很難及時撈起最終引起報廢，每月將浪費半成品300公斤以上，通過員工合理建議，人工消毒池利用廢舊傳送鏈板制作成隔離板，便于能及時將掉入殺菌池中的果凍打撈出來，不會產生浪費，從此人工消毒池不報廢一個落水糖，每年至少可減少浪費2噸以上半成品。2.3充填車間生產成本下降的工作小結推行機長負責制打造爭先創優的工作氛圍，充填車間把機長作為核心來抓，圍繞機長開展管理工作。通過各種激勵機制穩定機長，通過系統培訓提升機長操作技能與管理能力，機長實現了90%定崗定編。機長穩定，對多項管理指標達成良好取到了關鍵性作用，同時，指標達成良好他們的收入也得到了相應提高，形成良性循環，今年機長流失率6.8%，流失率明顯好轉。2024/5/18162.3充填車間生產成本下降的工作小結2013年包裝車間管理人員變動大、管理思路滯后和人員流失大、低產能比重大等因素導致現場管理混亂和生產成本上升，其分析如下：1、產品結構影響低產能產品導致原材料成本增加今年吸之凍與禮包產品比重加大，導致包裝原材料生產成本成倍上升。吸之凍產品由去年的14.4%提升到15.3%，多生產8萬件，較去年增加了26.6%的產量，相應增加包裝原材料成本10.9萬元.

2024/5/18172.4包裝車間生產成本上升原因分析禮包產品由去年的3%占比提升到5.2%，多生產6.78萬件，上升了108%的產量，相應增加原材料成本206.3萬元。

2024/5/18182.4包裝車間生產成本上升原因分析12年13年吸之凍類禮包類吸之凍類禮包類50克（萬元）120克（萬元）130克（萬元）車罐類（萬元）六粒袋（萬元）禮包袋（萬元）50克（萬元）120克（萬元）130克（萬元）車罐類（萬元）紙盒類（萬元）禮包袋（萬元）34.36.48.2704.5148.840.88.510.51182.8308.8小計：272.2萬元小計：489.4萬元13年原材料增加成本：489.4-272.2=217.2萬元低產能產品導致人工成本增加今年共增加14.8萬件低產能產品，其中吸之凍產品增加人工成本6萬元，禮包產品增加人工成本9萬元，

合計15萬元本年因吸之凍與禮包產品包裝車間增加生產成本為217.2+15=232.2萬元。2024/5/18192.4包裝車間成本上升原因分析12年13年吸之凍類禮包類吸之凍類禮包類50克（萬元）120克（萬元）130克（萬元）車罐類（萬元）六粒袋（萬元）禮包袋（萬元）50克（萬元）120克（萬元）130克（萬元）車罐類（萬元）紙盒類（萬元）禮包袋（萬元）13.636.52.40.65.7173.98.24.71.611.4小計：31.8萬元小計：46.8萬元13年低產能產品增加人工成本：46.8-31.8=15萬元2、車間管理因素

包裝噸人工成本為151.6元，較12年的138.5元上升13.1元/噸，全年增加人工總成本16.8萬元。其中正式工噸人工成本117.5元/噸，較12年的116.2元增加1.3元/噸，全年共增加人工成本1.7萬，而臨時工噸人工成本34.2元，較12年的22.3元增加12元/噸，全年共增加人工成本15.1萬元。今年7月份工資調整，經7-12月份統計測算，正式工工資漲幅為-5%，而臨時工工資漲幅實際為11.9%，半年里臨時工相應增加人工成本為2.2萬元（181830元*0.119）；2024/5/18202.4包裝車間成本上升原因分析新臨時工入職培訓關懷不夠，導致人員不穩定流失過大，全年統計在1個月內流失的臨時工總計80人，平均生產9.7天，新工按70%產能核算，其期間公司要補計時工資差異，為50*（1-0.7）*9.7*80=1.2萬。包裝車間今年調換班長3名，班組管理建設沒有形成錐形，員工作業態度散漫，生產無序，工作目標、生產制度、作業規程均形同虛設，沒有發揮相應作用，導致包裝計時工資比例居高不下，物料浪費嚴重，生產數據混亂的局面。

2024/5/18212.4包裝車間成本上升原因分析充填車間對品質異常管控不力，不良品批量流入包裝工序，前工序異常由后工序“買單”，而包裝車間逆來順受，督促無方，現場巡查力度嚴重不夠，未及時將不良品按責任臺面進行消化，而是積少存多，最后按排專人計時處理，產生不受控的異常工資；包裝車間對尾糖雜糖管理松懈，特別是缺少組織協調能力，對流水線導致混糖的現象長期得不到解決，沒有杜絕產生雜糖的根源，對輔助接糖人員的要求也甚少，致使吸吸、禮包半成品里面雜糖多，最后安排專人進行分選、清洗、包裝等異常工資產生。

2024/5/18222.4包裝車間成本上升原因分析部門對生產計劃協調不當，導致充填與包裝車間沒有達到最精進的生產模式，時常需要包裝車間按排輔助人員進行流水線分選產品或人工轉接半成品，不能在線及時包裝，產生異常計時工資；管理人員思想跟不上自動化設備管理需求，包裝設備調試調校技能低下，特別是A班，無固定設備操作員，完全依賴于設備工程部，對多頭電子稱、貼標機、膠針機等操作應用都未正常化，而因此又產生不少的異常計時工資。充填車間對隱形質量問題（包裝車間不容易或不可能檢驗出來的質量問題），如果凍條與吸之凍的封口隱形出水、細菌超標、VC漏氣等導致成品返箱產生的異常計時工資。2024/5/18232.4包裝車間成本上升原因分析責任計時工資貼營養標簽新品計時崗位新工培訓流水線分糖包裝計時員工設備異常計時外協其它部門（車間）半成品烘干燙收縮標計時29545409721778724927766579580215718045979312.4%17.2%7.5%10.4%32.1%4%9%3.4%4.1%合計：238877元非責任計時工資異常品處理雜糖處理流水線接糖設備調試調校日期噴碼返工隱性質量返工新員工標準補差整理車間2590547933723547798617126085794849323.9%4.4%334.4%4.4%8%11.7%5.4%7.9%合計：108224元2024/5/18242.4包裝車間成本上升原因分析14年包裝車間計時工資統計表計劃達成率

全年計劃達成率低下，實際達成值92.9%，較目標值（96%）下降3.1%，其主要是后半年7月份開始沒有一個月達成，其主要原因有：1、崗位協調能力差，前后道工序生產不匹配，主要表現為停機待料、停機待果、準備不充分等導致的延誤生產；2、重崗人員缺少系統的培訓，整體操作技能低下，對輕微的異常不會迅速解決或者對小異常不會判別，會頻繁停機所影響的計劃達成；

2024/5/18252.4充填未達成指標原因分析計劃達成率

3、異常事故停機，今上半年配料車間現場管理較混亂，人為因素所發生的質量異常71起，影響計劃達成；

4、設備保養（檢修）不到位，致使故障率偏高，班組對設備管理過度依賴于設備工程部，未要求機長對設備清潔衛生、潤滑、緊固等保養與點檢方面定期做得到位，對跑、冒、滴、漏異常現象未及時要求區域責任人處理（或請修），久而久之形成設備故障等等，本年度設備故障停機長時間較大影響計劃達成；

2024/5/18262.4充填未達成指標原因分析計劃達成率

5、部門協調不當，影響計劃達成，主要體現在：生產部對PMC計劃安排評估不足，因缺少人員臨時改變生產計劃或臨時轉機臺生產等等；6、從7月開始計劃達成率改變原來核算方法（目前只核算欠計劃，未核算超計劃）。2024/5/18272.4充填未達成指標原因分析質量事故

全年質量異常事故共計17起，其中重大質量事故6起（細菌超標4起；用錯膜1起、打錯日期1起），一般質量異常11起，其主要原因分析如下：1、在生產現場”三檢制“未得到有效的貫徹執行，員工依賴IPQC，首檢與自檢確認工作流于形式，只是簡單的走流程而已，未認認真真地仔細檢查，存在的問題自己發現不了。

2024/5/18282.4充填未達成指標原因分析質量事故2、現場管理未注重員工的行為規范，對不正當理由和借口縱容，導致機手工作態度不夠嚴謹，隨意性強，制程中私自改裝日期、換新膜等不按正常流程確認，出現錯誤產生質量事故；3、班組對異常事故的管理沒有前瞻性，談不上預防，整天忙于救火、盲于處理、茫于改善，對案例誘發的因素分析不徹底，檢討不全面，致使天天面臨無效的三忙狀態。

2024/5/18292.4充填未達成指標原因分析質量事故

4、現場衛生管理較弱，導致員工衛生意識也跟不上，清潔衛生無方法，衛生死角普遍存在，工器具消毒方面持續性比較差，細菌超標發生防不勝防；5、今年因為設備故障或缺陷而出現過三次細菌超標，一是吸吸回收保溫缸內壁脫焊穿孔引起的料液污染，二是刮刀過濾器設計缺陷存在衛生死角引起的料液污染。

2024/5/18302.4充填未達成指標原因分析安全事故今年安全事故是南京基地建廠以來事故最多工傷費用金額最大的一年，共發生大小26起在工傷，比去年19起上升了37%，治療費用22578元，是去年工傷費用5624元的4倍。去年工傷類型主要以夾（壓）傷占了42%，其次為扭傷占了21%，而今年工傷類型主要是刮傷占了23%，交通事故、壓傷、燙傷各占了19%，基本上是全面開花，處于不受控狀態，其原因分析如下：

2024/5/18312.4充填未達成指標原因分析

1、安全生產的管理思想比較松懈，安全生產只說得多，做得少，防范措施未一一落到實處，例行安全檢查就象一陣風，吹一下就動一次，突發安全事故就象一根針，扎一下就痛一次，真正的安全責任沒有在管理思想里扎根、烙印、警鐘長鳴。2、新員工入職未堅持做三級安全教育，新員工對車間布局、生產流程、崗位危險度、安全防范點等都需要自身慢慢熟悉，那么，員工發生工傷事故的機率就會增大；

2024/5/18322.4充填未達成指標原因分析

3、安全管理未抓住適時教育的機會，班會宣導安全常識，非常空洞和枯燥，深入人心的效果差。作業過程中班長聽說有員工做了危險的事后只是笑笑，看見員工有違規動作時只是輕描淡寫的說說，對人的不安全行為的態度不嚴謹，導致員工安全意識淡薄。4、車間現場雜亂無章，物不定位，隨處可見物的不安全狀態，導致時常發生意外受傷。2024/5/18332.4充填未達成指標原因分析

5、崗位上大部分安全隱患點都沒有安全警示語，起不到警示作業人員提高警惕的作用，防護防呆措施不全，并對崗位作業員要求不嚴格，未形成有效監管制度，常因違規操作而發生工傷。6、本地員工比例加大，上下班使用交通工具，部分員工交通安全意識淡薄，在公司大力宣導交通安全，強行要求騎車做好防護措施，存在很多抵制情緒，不配合工作，常出現騎車超速、不戴頭盔、逆行等等因此發生交通事故，今年交通事故比例明顯加大加重，給公司造成不小損失。2024/5/18342.4充填未達成指標原因分析部門梯隊管理建設斷層，后繼無人，導致嚴重脫節的原因，主要是陷入一怪圈：“有工作經驗和敬業精神的員工欠文化底蘊，有文化水平的員工缺少敬業精神和工作經驗”，總覺得沒有合適的培養對象。梯隊管理只停留在口頭與想法上，沒有付諸在制度與行動上。班組長制程工作存在形式化、表面化現象，自身技能不足，發現問題能力、解決問題能力弱，對待問題的依賴性強，更多的是聽指令充當二傳手角色。2024/5/18352.5存在的問題生產制程前后道工序銜接不暢，特別是品質信息的共享做得很不到位，班與班之間工作開展職責不清，缺少相互督促或互幫互肋的團隊作戰精神，反而各自為證。生產現場“7S”管理基礎相當弱，連最基本的整理、整頓都必須要天天下整改通知才有行動，而且習慣于整風運行，難以維持，包裝車間尤其明顯。建章立制能力弱，日常工作隨意派，工作計劃性不強，在同事面前信任度低，在員工面前威信力、號召力弱。2024/5/18362.5存在的問題2024/5/18372.5存在的問題日常工作不注重細節與關鍵點，生產質量、安全事故頻發，涉及生產操作、品質標準、工藝流程、設備調試等方面培訓嚴重缺乏，管理工作都在圍繞異常處理開展，處處扮演消防員角色。基層管理人員的創新、改善意識動力不足，思想觀念守舊，對待新事物、新觀念、新設備持觀望、等靠心理，不會主動介入積極參與，導致包裝多頭電子稱和貼標機用得不是很成功，沒有真正把設備優勢發揮出來。2024/5/1838新品研發是否存在先天性缺陷，但生產環節存在很大問題，品質極不穩定，因此報廢原材料與半成品過萬元，生產效率超級低下，充填人均產能為每人每小時20公斤，直接人工成本成倍增長，綜合成品得率68.5%，生產秩序受到影響。2.5存在的問題2024/5/18392.6問題解決辦法與建議協同人資建立強大培訓、考核與晉升機制，執行過程中必要時把政策傾斜，讓有特長有愛好的優秀員工，特別是讓有敬業精神的實習儲干能留下來，作為重點的基層管理的培養對象。擬定基層管理年度培訓計劃，內外兼修，內部主要以工藝流程與品質標準為依據，重點以現場所發生的實際案例培訓為教材，提升管理技能與異常糾偏的能力，外部主要是思想改造，學習管理理念及一些實用的管理工具，兩者相接合打造優異基層管理隊伍。2024/5/1840班長輪崗制，充填與配料，物料與包裝，包裝與充填，通過相互換崗來換位思考，增加互信度和支持度解決各自為證的問題，同時通過換崗強迫班長學習更多的業務知識，提升挑戰興趣也減少崗位疲勞癥。現場7S管理是生產基礎管理，基礎不牢班組管理是不會長之久安的，建立健全的現場考評制度，把原7S的周考評改為日考評，把原考評機長和臺長增加到同時考評班組長，提高管理人員的重視度。2.6問題解決辦法與建議2024/5/18412.7需相關部門協助事項請工藝研發部對低產能的禮包袋、不干膠設計上進行改良，建議從設備自動化作業流程上考慮，解決密集型勞力問題。請人力資源部支持，加大外地員工的招聘力度，使本地人員占比得到控制，提升員工出勤率請設備工程部支持長期對機長進行調試調校的培訓，提升機長的設備操作技能。請設備工程部支持對投果機改良、振動篩改良及14年成本精進計劃實施的配合請品管部支持包裝作業方法的改良。2024/5/1842三、14年工作規劃3.1年管理目標計劃達成率：96%直接人工成本：400元/噸成品得率：96%人員稼動率：97%設備稼動率：96%重崗人員流失率：4%市場客訴：3起/千噸重大質量事故：0起重大安全事故：0起2024/5/1843三、14年工作規劃3.2重點工作（1）減人增效開罐、制果、煮果三輔助崗位整合，視工作量安排出勤人員，提高工作不飽和度，達到精減人員目的人工消烘崗位，不設專崗烘干人員，視半成品的量臨時抽調人員集中烘干，達到精減人員的目的全面提升貼標機利用率（24小時工作制），白班固定人員貼標作業，晚班自動打碼作業，精減現有打碼員一名2024/5/1844（1）減人增效取消工藝料發料，改成由配料員在班組長或品管員監督確認下領用，每班減少輔助人員一名明確制程臨時停機人員的去向規定，分時間長短安排不同的工作任務，減少無效工時的產生檢修恢復一樓安瓶機生產吸之凍產品，形成量產的同時利用自動消烘線，減少二樓輔助人工至少一人機臺沖淋水改良，將萬向閥改成定向，主要是減小出口直徑和縮短沖淋距離，在減小水量同時保證壓力2024/5/1845（2）節能降耗層層機臺的冷卻水進行節能改造，夏天使用冷凍水循環，冬天使用冷卻塔循環，減少直排水的浪費現象配料給機臺供料改成自流式，去掉隔膜泵，減少維修費用和節約能源自動消毒池溢流水集中積存，用來自動抽取清洗車間平板輸送線的料液，可節約用水可節約人工自動消烘線的冷卻池安裝溫控儀，在冬季根據水溫實現自動停止循環泵的循環工作，減少電耗2024/5/1846（1）減人增效（3）流程優化改變現有洗機消毒流程，把五步法消毒中的堿洗、酸洗步驟由原來開產改到停產做，可提前1小時以上開產時間，可大大減少開產時的生產異常工時重崗人員培訓改革方式，原來是增設培訓編制（新工脫崗，由老員工傳班帶），改成學徒指定老員工培訓，培訓期間不另設編制，而是在正常生產編制兼職培訓，培訓期結束經考核合格，對師傅進行獎勵，讓員工與公司雙贏。2024/5/1847（