財務共享模式從最初在國外大型跨國公司開始實施，隨著我國經濟的發展和企業的國際化程度提高，越來越多的中大型企業開始采用財務共享模式，移動互聯網的普及和相關財務共享軟件產品的快速發展，使財務共享建設門檻進一步降低，實施財務共享的企業范圍進一步增加，通過財務共享中心的建設，企業也享受到財務共享帶來的收益。一、財務共享建設的意義（一）有利于集團財務戰略的貫徹實施傳統財務管理模式下，各地分子公司財務通常實行屬地化管理，容易受屬地公司和直屬領導的意見影響，財務人員的獨立性較弱。財務共享中心通常由集團總部直接管理，同時可降低財務管理層級，實現財務扁平化管理，能增強財務的獨立性，有利于集團財務戰略的快速傳導和在下屬公司的貫徹實施。（二）財務集中帶來成本節約，效率提升大型企業集團的辦公地點通常都在大城市成本高昂的寫字樓，財務共享中心選址通常都在場地和人員成本相對較低的地區，能帶來辦公費用和人力成本的節省；同時通過將不同公司的財務工作進行集中，并進行專業化分工，由共享中心專人負責同類型業務，通過專業化分工帶來服務效率提升，從而降低單位作業成本。（三）提高財務規范化水平，提升會計信息質量通過財務共享中心建設，可以將差旅標準等財務管控指標通過系統進行落實；通過影像識別技術，可以降低手工填單的操作風險；同時可實現集團內審核標準的統一，從而提升企業的財務規范化水平。通過共享中心和總賬系統對接，實現報銷、收支單據的自動記賬，提高記賬的準確性，提升會計信息質量。（四）降低企業財務風險，提高財務管理水平財務共享模式下，特別是采用全業務共享模式，集團能實現對子公司財務狀況的實時掌控，實現資金支付的統一管控，能有效地降低企業財務風險。通過共享中心對財務數據的集中，有利于財務通過大數據分析，提升企業的財務管理水平，為企業經營決策提供支持。二、財務共享建設中的主要問題（一）思想認識不統一，實施阻力大企業推行財務共享建設，通常是由集團總部發起，在實施過程中，由于思想認識的不統一，在推行過程中阻力較大。主要是源于以下幾方面原因：一是集團財務和子公司財務的視角不同，集團財務更側重宏觀層面財務管理，子公司財務更側重微觀層面實際操作，在財務共享理念上容易出現意見分歧；二是共享中心對財務的集中管理，通常帶來制度標準的統一，影響分子公司財務甚至經營的靈活性，與分子公司的經營管理層難以形成思想統一；三是財務共享建設，特別是全業務共享建設，改造升級系統多，新業務流程重新學習適應成本高，財力和人力投入大，也是實施阻力來源之一。（二）信息系統基礎弱，實施難度大企業的信息系統基礎薄弱，導致信息系統實施難度大主要是兩方面的原因：一是信息建設系統起步晚，信息化程度低。共享中心建設不僅涉及財務總賬系統，相關的數據來源通常也需要人力資源系統、業務系統、差旅訂票系統、稅務系統支持，如果沒有相關的外圍系統，財務共享的自動化程度會大大降低，或共享系統被動承擔了較多的外圍系統職責。二是信息系統建設缺乏整體規劃，異構系統多導致實施難度增加，一方面是信息化規劃問題導致，子公司均有獨立部署的財務、人事等系統，且廠商、版本不統一；另一方面由于收購兼并等原因，新并入公司原有系統與集團現有系統的差異化問題，均會導致實施難度增加。（三）共享與本地財務的割裂導致管理分析能力被弱化財務共享模式下，共享中心側重費用報銷、會計核算等重復性基礎財務工作，本地財務側重于管理分析工作；由于費用報銷是企業經營活動的重要反映，財務人員在費用報銷等基礎工作中也可發現經營管理中的問題，共享財務和本地財務分工的割裂可能導致本地財務管理分析能力的降低；對于共享中心，由于遠離前端業務，對實際業務的了解少，且共享模式下，一人可對應多家公司單據，對業務的理解也難以深入。為節省成本，共享中心的人均人力成本投入通常較少，員工職業上升空間小，人員流動大，由于員工素質和穩定性等因素，導致共享中心雖然集中了報銷等相關大數據，其管理分析效果也不一定能帶來大幅提升。（四）財務共享實施效果不及預期通過對實施財務共享企業公開的信息分析，仍存在許多實施效果不及預期的方面：一是共享實施后成本的節省不及預期，一方面是由于共享中心通常由總部管理，為方便日常管理溝通，共享中心與總部同屬或就近辦公，導致共享中心辦公場地和人員招募成本不能有效降低，另一方面是由于實施范圍不充分，如僅實施差旅、招待等費用共享，涉及資產、薪資等復雜業務仍在本地審核，本地財務審核崗位并不能減少，導致人員費用節省不及預期；二是共享實施后員工體驗和滿意度不及預期，主要是系統建設通常需要不斷升級迭代進行優化和完善，但很多企業都是一次立項進行費用支出，后續投入不足，導致共享體驗難以持續提升。三、對策及建議（一）加強調研溝通，優化方案設計，統一思想認識一是在財務共享建設前，需要加強對下屬公司的調研溝通，傾聽子公司的意見和建議，了解子公司的業務訴求，同時調研溝通也是共享理念的重要宣介渠道，在調研過程中，將總部共享建設初衷，目標，實施效果進行充分的宣傳，通過加強調研溝通，加強宣介，實現思想認識統一；二是要優化方案設計，寓管理于服務。財務共享的集中管控功能應作為共享建設的副產品，核心是要體現對子公司的共享服務功能，在方案設計上，要兼顧子公司的個性化需求，優化使用體驗，一方面要支持而不是制約下屬公司的業務發展，另一方面在服務效率上，要能帶來真正的提升，從而得到下屬公司的支持；三是共同參與，加強培訓。共享中心建設帶來財務操作和流程的變化，要讓子公司參與財務共享建設、測試過程，以便提前發現問題，改進功能，同時加強業務培訓，以便系統上線后能快速上手。通過建設參與、培訓交流，使共享理念被接受，上線過程更順暢，從而減少實施阻力。（二）統一規劃，加大信息系統投入，分步推進企業的信息化投入包括機房、網絡、數據存儲等基礎設施建設，也包括上層的業務系統投入，涉及的面十分廣，投入周期也較長。首先企業應加強信息系統建設統一規劃，總部和各子公司需在統一規劃下進行系統建設，如集團內財務系統盡量選擇同一廠商，集中部署，獨立部署情況下也盡量保持廠商、版本的一致性，以便于后續共享中心建設或滿足其他業務集成需求。其次企業應加強信息化建設投入，通過不同子系統對人員、差旅、稅務等事項進行獨立管理，將線下管理線上化，有條件的企業應通過專門的主數據管理系統對組織、人員、客商、產品編碼等基礎數據進行統一管理，解決共享系統與周邊系統的大量交互問題，同時通過加大周邊系統投入，以提升公司整體信息化水平和共享系統的使用體驗。最后，由于系統建設的復雜性，需分輕重緩急，按照信息化總體規劃分步推進，對共享核心需求一次性上線，對于共享改善性需求分步上線，避免在共享建設過程中，為追求系統的全面自動化，同步上線大量外圍系統，導致財務共享的實施難度和風險增加。（三）開放數據共享，加強業務溝通，提升管理分析能力一是有管理的開放數據權限，一方面要對子公司開放本單位基礎數據，另一方面在滿足保密前提或通過脫敏等技術手段，開放共享中心內其他成員單位數據，為成員企業提供橫向和縱向可比數據，增強子公司管理分析的數據基礎；二是建立共享中心和本地財務的定期溝通機制，對共享中心審核中發現的問題以及下屬公司的新業務等事項定期溝通交流，加強業務理解。三是有條件的企業可建立共享中心和本地財務的調動和輪崗機制，以加強共享中心模式下財務人員對財務全貌的理解，也可豐富共享中心財務人員的職業發展通道，為企業提供穩定和經驗全面的財務人員，為管理分析能力的提升提供人員基礎。（四）定期復盤，持續改進，提升共享實施效果在降低共享中心成本方面，一是在共享建設的可行性研究和方案設計階段，需明確場地、人員成本的節省目標，合理選址，如選在成本相對較低的中西部以及總部周邊區縣等，以降低辦公和人工成本，避免在總部成本較高區域選址，通過信息化手段投入，彌補異地辦公溝通短板；二是合理確定共享實施范圍，減少人員冗余，剝離費用報銷等共享業務后，對原財務人員及時轉崗或采用一人多崗的方式進行調崗；對于具備條件的公司，可以實施全業務共享，進一步集約減少本地財務人員，實現成本降低目標。提升財務共享實施效果，實現單位成本投入收益的最大化，也是成本的節約，這需要企業對共享實施效果定期復盤，不斷進行版本迭代，優