本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！一樣的政策，不一樣的結果！(職場經驗)一份看上去很“漂亮”但卻不成功的政策：

G公司

7年度針對五大代理商的銷售政策：“完成當年度銷售目標500萬獎勵豐田凱美瑞車一輛！”

7年12月31日政策到期，代理商付出較高的代價后最終有四位拿到獎勵，但全國市場卻并不景氣。公司大量裁員以縮減費用，大區經理年終獎金縮水。公司整體形勢未能上升。與其實現創行業一線品牌的戰略目標還相差很遠。

為什么不成功？

1、準備不足，政策出臺一波三折：

此政策頒布前G公司營銷系統大變動，銷售總監剛剛上任，也許是想新官上任三把火并且想讓火燒得旺一些。當時市場總監計劃在全國所有代理商內做一個“爆炸性”的銷售政策，但上任后拿到當季度的銷售數據后覺得全國范圍做大政策不可行：全國120家代理商近三分之一當季度幾乎沒提貨，有效客戶只有70多家。并且提貨量最大的五個大戶占了一半的銷售額。

于是市場總監將政策調整——在篩選后的70家代理商內做政策，方案確定完成目標任務獎勵車一輛。當時將客戶分成了4個級別，獎勵的車的級別分為奧迪A6、豐田凱美瑞、本田思域、柳州五菱。但就在市場總監從幾個主要的大區經理處收集信息基本確定可行后，方案卻在老板那卡住了。老板認為政策定的太細了，這樣對大客戶雖然有激勵作用，但搞不好對小戶是種打擊，并且如果按此政策執行，將來在獎品購買、運輸方面均可能會出現意想不到的麻煩。

最終確定的方案是在全國銷售最集中的五個大戶中執行，完成當年度銷售目標500萬獎勵豐田凱美瑞車一輛！并且政策出臺是秘密進行的，中途將五家大戶邀請至公司召開了個“代理會”，會議內容對其他地區代理商保密。

2、政策執行時圈定的五大巨頭（五大代理商）實際上是種無賴的選擇：

G公司提出的口號是三年內創行業品牌，但幾年下來在渠道支持、廣告投放等環節卻顯示其做品牌的無賴。從國內市場來看，成為行業一線品牌除了品牌知名度，市場份額等因素外，其他方面也體現出一個企業是不是真正意義上的品牌，如任何行業的一線品牌基本上在廣東、江浙、山東、河南、東北等地區其銷售額、網絡平臺都不錯。而G公司所謂的品牌路線走了三年，在廣東、江浙、山東等市場仍顯示出力不從心。無論是代理商質量、市場份額都不具備一線品牌的基礎。舉個例子：G公司廣西省全年的銷售額與江蘇省全年的銷售額在同一水平。從廣西、江蘇兩省的GDP、消費能力、市場環境來對比和分析，一個想成為行業一線品牌的企業這兩個不同層次的市場銷售額在同一水平是不合理的。全國市場G公司能拿的出手的地區就只有廣西、云南、貴州、河北（不包括唐山、秦皇島）廈門加上后面整合過的東北幾個地區。

3、代理商平臺不完善，不適合這種大政策：

G公司走品牌路線的時候制定的渠道策略是——渠道扁平化！當時從行業特點、市場環境、利潤分配等多個方面制定了一份非常“漂亮”的代理商手冊用于大區經理開拓市場。當品牌路線實施了兩年多這項基本路線便越來越經不住考驗，公司從上到下也慢慢的懷疑此路線是否正確？G公司老板就曾多次在大區經理會議上指出，浙江市場再做不好的話可考慮找省級代理。在江浙等沿海GDP較高的幾個省份G公司的處境是：找地區代理人家吃不飽，客戶代理的項目多對G公司的產品重視度不高；找省級代理有實力的人家對這種還不是真正意義上的一線品牌根本就看不上，而看的上的面對全省的市場又吃不消。“渠道扁平化”最終也顯示出了其美麗的謊言。品牌路線走了三年了還在鼓吹“渠道扁平化”倒不如說是G公司在一些重要的省份找不到合適的省級代理而只能找地級代理的一種托詞。從G公司最終全國的代理架構可以看出：全國近120家代理商，江蘇11家、山東12家、四川從省代再到3家最后發展為12家、浙江8家、河北2家、廣西1家（實際上也是2家，柳州地區有劃分出去）、云南1家、貴州1家……在這120家代理商中，云貴桂、河北、廈門（僅廈門地區）五個地區占了全國市場近一半的銷售額，而像江蘇、浙江、山東等重要省份占的銷售份額一直不理想。從G公司的代理商平臺不難看出：市場環境好、市場潛力大的江浙一帶的代理商由于都是地級代理分的太細根本無法吃的下這種大政策。而能有“希望”完成目標的云貴桂等市場其市場增長空間很小，基本上已飽和了。雖然想得到政策，但難免付出的較高的代價。

4、人才儲備不足／不當：

一個企業要推一個品牌是需要人才的，G公司提出品牌戰略時曾喊出“人才”戰略的口號，但從前期儲備的人才及后面引進的人才中真正意義上符合做品牌標準的沒幾個。特別是在營銷系統內部，有前期打江山的元老；有從行業一線品牌的二級代理商處招攬過來的“人才”；有從行業一線品牌中挖過來的精英；有剛走出校門可塑性高的應屆畢業生……“人才”多了問題也多，元老們想繼續維護其創業時的權力及威望在內部溝通中相當的有政治手段；從一線品牌二級代理商處引進的“人才”為了能在深圳這樣的總公司“長期發展”做起事來唯唯諾諾、見風使舵；行業一線品牌出來的精英想有所作為卻限于G公司固有的觀念難施拳腳；剛畢業的大學生夾在中間誰都不敢得罪。如此的人才搭配加上G公司上層又沒有一套統一的價值觀念進行引導，怎么能合作好？怎么能將品牌推向成功？

5、政策實施后對市場的影響：

雖然G公司政策出臺一波三折并且最終只選定了五大戶，政策還是秘密進行的。但前期市場總監收集信息時已讓區域經理及部分代理商捕風捉影。政策執行后也有個別消息靈通的代理商通過各種渠道了解到了這一政策。顯然，那些未獲得此政策的客戶即使他們根本沒能力得到此政策心里也是極為不滿，本來G公司120來家的代理商大部分都是“小戶”，積極性不高，此政策一出讓剩下的代理商更受打擊，因此雖然有四位大客戶最終拿到獎勵，但全國市場卻很不景氣，畢竟做品牌是要全盤考慮的！

一份看上去“吃虧”但卻很成功的政策：

G公司河北代理商周總

6年度對區域內經銷商的銷售政策：“選定區域內五個主要經銷商，當年度完成銷售目標10萬獎勵昌河面包車一輛！”最終五個經銷商全部拿到獎勵，區域市場也較之前有了質的提升，銷售額大幅度提高，河北市場從以前單純的區域大成為了真正意義上的“大”客戶。

為什么會成功？

1、政策執行簡單、靈活：

河北代理商周總對選定的經銷商實施這一政策時很簡單，受到經銷商極大的響應。政策執行分兩種方式：1、全年內完成銷售目標按政策協議給予昌河車一輛。2、簽訂協議后一次性提貨1.5萬并交1萬元的保證金，代理商將車直接開給客戶，在完成全年的銷售任務后返還1萬的保證金。為什么定的提貨量是1.5萬呢？因為用昌河車載貨裝滿剛好1.5萬左右。

2、客戶選擇合理：

周總代理的區域是除唐山、承德、秦皇島之外的河北所有地區。滄州、衡水、邢臺三個地區一直市場基礎較好。邯鄲因處區域交界處串貨嚴重，市場管理難度大且市場潛力有限。廊坊市場以前人力不夠未重視，保定是剛接手過來的市場。當時周總制定政策的時候思路很清晰：滄州市場基礎好且市場潛力大，目前的客戶積極性不夠，主推度不高，但有能力吃大政策；保定是所有地級市場中消費能力最高及最有潛力的市場，又是剛接手的，有必要實施一些有震撼力的政策以提高新客戶的忠誠度和信心，并且從接觸到的幾位重要客戶中已圈定3個可實行此政策；廊坊市場由于前期人力不夠未做重視，周總剛從競爭品牌處挖來一業務員，通過1個月的努力已在廊坊地區開發了一批有效客戶，感覺廊坊的市場潛力還很大。因此最終選定了滄州、廊坊兩個大戶及保定地區3個重要客戶執行該銷售政策。

3、網絡平臺具備政策實施的條件：

周總實施該政策時區域內已有100家左右的有效經銷商，G公司區域調整將保定區域又劃給了周總并派駐了大區經理小劉協助周總的工作。小劉經過近一個月的市場走訪后與周總確定一項支持協議：當季度完成計劃銷售目標；3個月內將現有網點增加至160家；進駐石家莊及各地級市場的重要賣場12家；達成目標后公司給予15萬的市場費用支持用于大賣場的進駐及網點開發。正是由于有了G公司的市場費用支持，加上完成年度銷售目標后還有返利，周總才對完成年度目標及當季度與小劉確定的目標有了信心與激情。最終才會有此政策的出臺。由于G公司已批準了小劉當季度周總達成目標支持市場費用15萬的政策，本來是應該取消年終返利的，但周總很善于“溝通”，將自己制定的對五個重要客戶獎勵車的政策上報公司并作了分析，說明自己此政策不能贏利（如完成10萬就獎勵近3萬的車肯定是虧的），一切只為以后的市場打基礎，并且保定市場剛接手，有必要進行一些激勵措施。周總向上奉行的是“會哭的孩子有奶吃”的策略，不斷的“叫窮”、訴苦、表忠心，稱自己處于創業初期各方面的壓力都大，很需要總公司給予支持。經不住周總的“糾纏”，G公司市場總監最終在對周總支持15萬（其實當年G公司有對全國幾個大客戶額外市場費用的預算，只是當時的條件周總獲得的機會較小）市場費用的基礎上再給予年度返利。

4、有一批有能力的銷售人員并且會用人：

周總在代理G公司產品前是同行某品牌河北地區的業務員。后自己創業，找了同行的幾個有能力的業務員亦是自己以前的“兄弟”加盟。當時G公司大區經理小劉回公司總結時就說到過：“我跑過的所有代理商中，周總公司的業務員能力是最強的。他的業務團隊是最有激情、最能干實事的。”由于周總是剛剛創業，所加盟的業務員能力又都不錯，因此周總放給他們的權力很大，業務員在處理市場問題時自己把握的尺度很寬，這也為前期能迅速的把網點鋪開提供了有利的條件。另外周總在待遇方面給的也不錯，當時周總與小劉聊天時就說到：“對于業務員，我會給一個基本的待遇，不會比同行的低，并且我不會對他們付出價值后的回報作一個限制，如有些老板對對業務員不管他帶來多大價值，老板也許會提供一個較高的回報，但會有一個限制，這是不利的，我看的主要是他們能給我帶來多少價值！”這從后面不到兩年周總前期加盟進來的5名業務員中有2名就能在市區分期付款買房了便可看出周總的言行是一致的。政策執行分兩種方式：1、全年內完成銷售目標按政策協議給予昌河車一輛。2、簽訂協議后一次性提貨1.5萬并交1萬元的保證金，代理商將車直接開給客戶，在完成全年的銷售任務后返還1萬的保證金。為什么定的提貨量是1.5萬呢？因為用昌河車載貨裝滿剛好1.5萬左右。這一點就連G公司的大區域經理都很羨慕。

5、政策實施后對市場的影響：

雖然周總獎勵的是昌河面包車，但是在代理區域內，相對于G公司全國政策的完成500萬獎勵凱美瑞，10萬獎勵昌河車絕對是更有魄力。單從五個獲得獎勵的客戶來說，周總肯定是不贏利的，但通過此政策，周總得到了15萬的市場費用支持；客戶達到了160多家；完成了全年的銷售任務又獲得返利。特別是五個主要客戶的政策實施后區域市場的變化是非常明顯的，以前業務員在地級市場以下開發網點很難，現在業務員下市場一說保定XX、廊坊XX客戶都經銷我們的產品了，下面的經銷商大部分都容易拿下。五個主要的經銷商本來在當地就是有頭