伴隨著國家醫藥衛生體制改革的推進，公立醫療機構已經完成了很多工作內容的調整，從醫療項目的規范化標準化統一化，到醫保藥品耗材采購成本的國家級談判介入，讓醫療行為越來越規格，國家監管越來越嚴格，讓看病難看病貴有了很大的改變。作為基層醫療資源的有效補充，民營醫療機構既需要提供更優質的醫療服務，提升患者滿意度，保障醫療安全的同時，也需要為機構自身的發展做出全盤規劃，提升機構整體競爭實力。在享受國家對民營醫療機構的各項優惠政策，追求經濟利益的同時，也需要嚴格遵守各項規章制度，堅決做到合法經營不越紅線，為了機構的健康長久發展，規范化的內部管控制度就顯得非常重要，作為眾多管理制度中的一項，內部的成本管理更是重中之重，決策管理層應該未雨綢繆，外部緊跟國家政策，了解掌握最新的政策資訊，內部完善自我管理，保證經濟效益與成本管控的平衡發展。傳統的成本管控概念，已經不能夠完全滿足機構的運行狀況，傳統的成本管控方法，也無法滿足快速發展的醫療機構發展需求，更細化的管理方法，更認真地管理態度，精細化成本管理概念的提出與應用，在保障民營醫療機構長遠穩定健康有序發展方面，起到了決定性作用，內部可以促進管理水平升級，外部可以增加日益激烈的醫療機構競爭。一、民營醫療機構成本精細化管理的意義成本精細化管理概念，是相比于傳統意義上的粗放式成本管理模式，更進一步細化成本項目分解與分析，環節管控，標準推行，落實考核與制度執行的全過程全方位全院參與的新型管理模式。民營醫療機構經濟體，在與公立醫療機構競爭的同時，也需要和同類型的其他民營醫療機構競爭，需要付出更多的人力物力財力來支持運營，在提升醫療安全，技術水平，就醫環境，服務水平，患者滿意度等自身競爭力的同時，更需要加強自身內部的管控理念，制度與軟實力的建設，作為眾多管控中的一環，實行成本的精細化管理制度，可以推進機構內部整體制度建設前行，促使科室部門人員工作協同高效，統籌利用全院資源，優化資源配置，根據自身實際運行狀況，精確分析日常運營過程中所有成本支出的類型，分解科室成本項目，制定項目標準成本細節，帶動全院職工參與其中，開源節流，積極創新，完善精細化成本管理內容細節，最終目的是落實財務總體戰略目標，真正意義上為醫療機構帶來管理實效。二、民營醫療機構成本精細化管理存在的主要問題（一）對于全成本核算及成本精細化管理認識不足民營醫療機構，首先，從股東決策層到具體委托管理層缺乏對于內部全成本核算及精細化管理的認識，作為股東和管理層，通常以追求利潤為首選，也是作為目標考核的主要參考因素，造成了內部管理的片面性，對于醫療機構的全成本核算沒有概念，沒有真正理解全成本核算精細化管理的重要性，沒有分析核算全成本因素對機構發展的影響力，內部管控制度基本上處于缺失狀況，例如對于報銷費用的支出合理性，各類醫療設備及辦公用設備的采購預算及管理，藥品耗材及后勤物料的采購及領用消耗等等，大多處于粗放式管理模式，從成本發生的源頭上沒有做到嚴格把控。其次，內部各科室部門及人員，沒有全成本核算精細化管理的認識，基本上對于成本管理的認識就是歸屬財務部門，與各自科室無關，只管做好分內工作，缺乏成本節約主動性，缺乏成本管控創新性，因為沒有成本核算標準及激勵考核制度，容易造成工作態度不認真，對于物料的使用不節約，或者出現配置的設備等資源內部調配不順暢，造成設備無法發揮最大功效，資源浪費等情況。（二）成本精細化管理制度不完善，考核機制缺失民營醫療機構，作為近些年才迅速發展成長起來的經濟體，用于自身發展可供參考的建設經驗及相關制度均比較少，更多的管理制度都是在企業發展中逐步補充完善的。對于機構的制度建設及相關科室管理方法，一般參照公立醫療機構為藍本，修改完善符合自己內部管理的內容及相應的科室崗位規范。較多的民營醫療機構通常只是設計了財務管理制度，辦公室制度，倉庫管理制度，醫保管理制度及一些具體科室的規章制度，屬于簡單化的制度設計模式，對于同屬于基礎性制定體系，掌握內控管理的專業性強，系統性較全面的制度，如財務預算制度，成本精細化管理制度，成本考核制度等則處于空白階段。（三）成本精細化管理基礎薄弱，缺乏專業的管理會計人員民營醫療機構的科室設置相對簡單，人員配置也比較緊湊，但是科室與部門間的溝通機制缺失或者銜接不夠緊密，工作機制比較傳統落后，容易造成數據孤立或者不全面，缺乏專業的管理會計類型人員，出現成本基礎數據統計口徑不一致，成本分析報告具有延遲性，片面性。缺失了成本管理因素的事前標準制定，對于成本的支出沒有標準規范，隨意性大。缺失了成本管理的事中標準執行，對于日常工作中出現的各種資源浪費情況或者嚴重超標現象，不能第一時間發現并調整。缺失了成本管理的事后標準考核，對于造成資源浪費或者超標現象，沒有考核機制，沒有追責及處罰，造成醫院經濟損失。作為目前承擔主要關于成本管控的財務部門，只是負責單純的財務會計工作內容，根據收到的各類票據，合同或者自行統計的數據做基礎，制作完成各種報表，然后根據報表數據分析各種成本因素，以數據論數據，另外財務人員素質參差不齊，對于專業性較強的科室開展的具體業務的理解不夠詳細，面對科室種類繁多的成本項目，無法準確做到成本分類，無法第一時間掌握成本因素，以至于無法提供精確的成本因素分析報告，造成成本管控的時效性較差，成本管理因素分析得不夠全面。而業務科室人員一般只關注于醫療業務工作的開展，對于成本管理核算沒有概念，無法準確提供財務部門分析所需要的基礎數據或者與財務部門統計數據的口徑不一致，對于最后雙方各自分析得出的不同結果，各執一詞。（四）信息化建設相對薄弱，系統數據兼容互通性差信息化系統建設投入資金大，后期維護需要專業的人員與公司支持，也需要更多的資金支持，所以很多民營醫療的內控信息化建設程度普遍不高、落后或缺失。一般來說，民營醫療機構以門診科室醫療系統建設和醫保住院醫療系統建設為主，輔助管理的其他系統一般也只有財務系統和倉庫管理系統。門診科室醫療系統，一般情況下不做強制性認證或者指定使用某一家的HIS系統，可以自己開發或者委托第三方公司開發適合自己醫院需求的系統，主要針對門診各科室診療活動設計，連接門診掛號，門診收費，門診藥房等客戶端系統。醫保住院系統，主要針對住院患者設計，由醫保局認可的第三方公司開發并負責后期的驗收維護工作，主要連接住院部，護理工作站，醫保藥房，醫保耗材庫，收費結算等端口系統。輔助管理工作的財務系統和倉庫管理系統，也只是通過上述兩個系統手工取數后記錄相關業務并出具報表，或者配合上述兩個系統的使用，記錄藥品耗材等主要物資的出入倉庫數據，與實際盤點數據時仍需要通過人工統計多方數據，各方科室部門使用不同的HIS系統，系統獨立運行且各系統之間的數據傳輸不同步。對于人員配置不完善的財務部門，在需要得到相關的管理數據時，既需要完成每日門診收入與住院收入的核對記賬，又需要與住院部，護理部，藥房，倉庫等部門核對每日消耗的藥品耗材數據。因為各系統數據缺乏兼容性與互通性，需要往返不同的科室、部門，增加了工作量，另外科室部門多，統計的數據多，有時會出現統計的口徑不一致，容易出現數據統計錯誤，無法更確切地提供分析報告。三、加強民營醫療機構成本精細化管理的措施（一）推進全院對于成本核算精細化管理的概念認識在逐漸激烈的醫療機構競爭中，為了保持民營醫療機構的長遠發展，從股東決策層就必須認識到運行中的成本精細化管理的重要性，樹立內部成本管理精細化的遠期目標，確定全成本核算及成本精細化管理的指導范圍，完成各項成本精細化需要制定的制度，推行成本精細化管理目標考核機制，將形成的決議傳達給委托管理層，由醫療機構的管理層根據總的指導目標，分解全成本核算內容至具體的執行科室，與科室保持密切溝通，跟蹤收集關于科室具體的成本精細化管理與各科室的具體工作開展情況等信息，及時與決策層反饋信息，為后期的成本精細化管理提供決策建議。作為具體的醫療機構內部各個業務科室或者行政部門，需正確理解全成本核算的成本精細化管理對于機構發展的重要意義，真真切切地從機構長遠目標出發，開源節流，積極提出建設性建議，創新工作中的方式方法，將具體工作與成本精細化管理有機結合，發揮機構提供的各種資源的最大效率，提升機構整體軟實力。（二）完善成本精細化管理制度，提升內部管理控制水平作為內控制度的主要項目，制定符合機構自身情況的成本精細化管理制度對于提升民營醫療機構整體的制度建設負有積極作用。完善的成本精細化管理制度，統籌全院科室與部門，做到了全面覆蓋成本類核算內容，規范控制成本項目，嚴格把關成本環節，從成本根源出發，推動機構內部對于成本精細化的認可，形成良好的成本精細化管理氛圍。內部控制管理制度的整體建設，應該以成本精細化管理為中心，根據醫療機構的總的戰略目標為指引，從財務預算的制定出發，將具體的、可執行的成本精細化項目，量化指標，執行標準等數據，分類發放到各業務科室與部門，具體科室與部門人員應積極配合預算指標執行，統籌全員主動性，統籌資源配置，整合資源利用。建立完善的成本精細化管理考核制度，對于發生的實際成本與標準成本的差額，應查找原因，歸納總結，為后期的預算調整提供參考。（三）建立健全整體協調溝通機制，培養專業化的管理會計人才完整的內部全成本核算與成本精細化管理的推進執行考核，精細化到全院所有的成本項目核算，需要全院所有科室與部門職工共同參與，共同努力，共同完成。體量不算特別大的民營醫療機構，為建立健全整體協調溝通提供了良好的基礎。成本的精細化管理，屬于一項專業性與技術性相結合的復雜性工作，屬于一項合理協調統籌調配利用管控各種資源的系統性工作。既需要豐富的財務知識，懂得各種預算標準的制定，統計方法的選擇，目標考核的評判，又需要對于業務科室運作足夠了解，不能因為一味的管理成本影響科室業務工作開展，本末倒置，影響了機構的經濟效益。作為決策管理層，如果條件允許，應重視培養專業化的管理會計人員，統籌成本精細化管理預算的制定，協調資源調配利用推動量化目標的完成，完善調整成本精細化目標與實際工作的差異，嚴格成本管理目標績效的監督與考核，統一采集統計數據口徑，提供較精準的成本精細化管理基礎數據，分析成本因素對機構運行的影響，形成成本精細化管理報告。（四）改進信息化系統設計模式，推進信息系統一體化建設民營醫療機構的迅速發展，對于內部軟件的配置提出了更高的要求，改善醫療機構信息系統孤立現象，推進整合信息共享系統建設，使醫院各信息模塊端口一致，數據信息互通共融，對于內部控制管理體系的提升具有積極意義。成本的精細化管理，更是需要強有力的基礎數據統計支持，傳統模式的HIS信息系統，已經無法提供完整的成本精細化管理基礎數據，通過多種途徑統計也造成了人力資源成本增加，并且統計的基礎數據質量不能得到保證。建設信息一體化系統，對接所有部門科室端口，整合所有業務信息，動態跟蹤全面核算機構各項成本因素，隨時調取分析所需成本項目，可以精準了解業務科室領用消耗物資情況，及時掌握庫存物資儲備情況，做到